商業銀行零售業務數字化轉型分析

摘 要：隨著時代的發展以及技術的不斷進步，傳統的商業銀行零售業務發展模式已不再適應當下客戶需求，推動零售業務的積極轉型，進一步發揮、放大數字化優勢，深挖多元消費場景，助力社會經濟不斷進步，已成為銀行從業者亟待面對的關鍵性挑戰。文章以商業銀行零售業務數字化轉型的意義和價值作為切入點，分析了當前商業銀行零售業務數字化轉型過程當中所面臨的主要挑戰，同時基于明確轉型戰略目標、構建智能服務平臺、關注數字化人才培養、推動服務全面創新、注重客戶精細化管理以及風控能力進一步優化等角度對實現商業銀行零售業數字化轉型的具體措施進行了闡述，以期為有關從業者提供參考。

關鍵詞：商業銀行；零售業務；數字化轉型

中圖分類號：F830.33""" 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2025）16-0034-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.16.009

1 引言

2022年1月，中國銀保監會辦公廳發布《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》，針對各類銀行等金融機構業務數字化轉型的總體要求、戰略規劃、經營模式、技術能力、風險防范以及監督管理等相關內容進行了明確，力求進一步加快商業銀行數字化轉型效率，實現數字經濟建設與發展目標。作為商業銀行金融業務體系當中的關鍵一環，從業者應進一步明確零售業務數字化轉型過程當中的基本要求以及相關注意事項，全面推進商業銀行零售業務轉型工作的高質量發展。

2 商業銀行零售業務數字化轉型的意義和價值

2.1 強化業務獲客能力

在商業銀行經營發展進程當中，客戶規模是保障銀行業務競爭力的前提與基礎，因此進一步強化商業銀行零售業務的獲客能力是從業者需要面對的關鍵性挑戰。通過積極推動商業銀行零售業務的數字化轉型，能夠針對市場環境當中不同類別客戶的基本特點以及業務場景進行合理定位，進而優化其業務內核以及業務形態，使客戶的各項需求得到充分滿足［1］。

2.2 擴大業務盈利規模

從商業銀行零售業務發展現狀來看，基于數字化技術的支持和推動，能夠有效拉近銀行與客戶之間的距離，使客戶能夠基于互聯網金融平臺，足不出戶地進行需求反饋和互動交流，讓銀行能夠更加精準地針對用戶的消費習慣、日常生活狀態等進行定位與分析，使零售業務的決策定位與決策方向進一步適應客戶實際情況，滿足客戶差異化需求，有效提升客戶體驗和零售業務盈利能力。

2.3 提升風控管理水平

在商業銀行零售業務的開展進程當中，其內部資產狀況以及資產質量是業務風險狀態的關鍵性參照，從部分商業銀行風控管理工作的現狀來看，其內部資產質量整體偏低，零售業務當中不良貸款率占比始終較高，逾期情況較為嚴峻，給銀行資金安全造成了一定影響［2］。推動商業銀行零售業務數字化轉型，能夠使銀行的背調能力、資金協調能力以及貸后管理能力得到顯著提升，有效進行風險預警并減少貸款逾期現象的發生，進一步提升零售業務部門資產整體質量，使銀行內部資產結構得到進一步調整與優化，更好地達成預期經營發展目標。

2.4 降低經營發展成本

商業銀行零售業務經營發展過程當中，強化業務部門的客戶維系能力，保障客戶規模以及客戶黏性往往具有至關重要的意義。在以往的客戶關系維系以及客戶管理等相關工作的開展過程當中，受制于技術因素的影響，往往需要耗費大量的成本與支出，最終達成的效果卻較為有限，而借助數字化轉型這一背景為商業銀行零售業務的發展提供支持，則能夠在技術的推動下構建智能化、數字化服務網點，借助線上平臺實現與客戶之間的交流溝通，有效減少了業務溝通過程當中的成本支出，使線下網點的數量得到進一步精簡，使客戶服務相關工作的開展更加專業全面，減少以往信息不對稱所造成的影響，更好地維系業務客群，同時更加有效地控制商業銀行零售業務經營發展成本，實現對業務資源的精準調配與高效利用。基于數字化技術，還能有效突破以往業務線之間的界限，有效整合不同零售業務之間的服務流程，打破傳統業務處理過程當中的限制，使客戶的體驗更加便捷，同時進一步強化工作效率，實現業務流程層面的重構，推動費控管理目標的全面落實。

2.5 落實普惠金融要求

作為助力經濟發展的關鍵一環，積極落實普惠金融相關政策能夠為商業銀行零售業務的發展提供更加廣泛的客戶資源，同時倒逼銀行之間良性競爭，實現銀行服務質量的不斷進步。普惠金融服務的進一步發展，是全方位提升金融業界綜合服務水平、緩解金融市場發展進程當中各項矛盾、強化實體經濟發展動力、有效解決就業問題的重要趨勢與方向。從當前市場經濟發展現狀來看，受到市場規模化以及經濟全球化等客觀因素的影響，導致中小企業面臨的競爭壓力不斷增大，融資難度不斷提升，這導致社會經濟的發展嚴重受阻。通過推動商業銀行零售業務的數字化轉型，能夠使數據挖掘、云計算等相關技術手段進一步融入中小企業融資業務體系當中，有效緩解當下中小企業所面臨的風險與效率問題，進一步擴大銀行零售業務以及相關金融服務的覆蓋范圍。在銀行零售業務數字化轉型過程當中，其信貸規模以及資金結余總量不斷提升，進而優化整體服務。

2.6 挖掘銀行業務增長潛力

商業銀行的業務增長潛力能夠直觀反映其效益增長空間，也是業務內容延伸發展的重要基礎。積極推動商業銀行零售業務的數字化轉型，還能進一步挖掘其業務增長潛力，消除區位因素對商業銀行業績產生的相關影響，進一步夯實商業銀行零售業務的客戶基礎，持續提升銀行零售業務經營管理能力以及風險控制水平，實現產品、渠道與客群三駕馬車的多點發力，推動商業銀行零售業務穩健持續增長［3］。依托數字化技術手段，能夠實現線上、線下與平臺的聯合運營，為零售客戶提供投資、融資、支取一體化綜合金融服務，將金融服務以更加便捷高效的方式運作，使商業銀行能夠進一步強化私人銀行關注力度和客戶維護，推進用戶分類，更好地為用戶提供個性化零售服務，從而不斷挖掘零售業務增長潛力。

3 當前商業銀行零售業務數字化轉型面臨的主要挑戰

雖然數字化轉型對商業銀行零售業務發展具有至關重要的作用，但通過對市場環境當中商業銀行業務現狀進行調研與分析過后發現，其數字化轉型依然面臨著一系列難點與挑戰，具體表現在以下六個方面。

3.1 業務數字化轉型方向不夠明晰

直觀明晰的轉型方向與轉型目標能夠為后續工作的開展提供明確引領，也能夠讓管理人員從更加宏觀的角度，理解當下轉型工作的發展水平以及發展狀態，并能夠從實際出發及時調整與優化銀行零售業務數字化轉型方案，充分保障零售業務數字化轉型水平。

首先，針對市場環境當中大多數商業銀行零售業務數字化轉型現狀進行總結研究后得出結論，很多銀行的轉型重點往往不夠細化，在業務轉型推進過程中，向線下網點升級改造、遠程系統開發等相關內容投放的資源和精力較為突出，對手機銀行數字終端建設工作的關注與落實往往存在一定欠缺，業務數字化轉型方案以及轉型戰略未能得到有效串聯，用戶對手機銀行客戶端的使用體驗存在一定問題，影響了商業銀行零售業務數字化轉型成效［4］。

其次，部分銀行對零售業務范圍的定位不夠明確。例如，某銀行內部零售業務主要分為個人存款、普惠貸款、財務管理、私人銀行、信用卡、數字金融以及云端繳費七項內容，但從實際的業務開展狀態來看，上述零售業務模塊之間往往存在著一定交叉，其中私人銀行模塊同樣涵蓋了個人存款、普惠貸款、信用卡、數字金融等相關業務內容，而在業務數字化轉型的同時，銀行管理層未能針對相關模塊的業務權限進行合理劃分和有效整合，各業務部門工作內容與權限之間形成了較為顯著的交叉現象，導致某銀行內部零售業務經營效率較為低下，據相關統計數據顯示，某銀行2020—2023年零售資產規模AUM增長量呈現出較為顯著的波動，其中增長量最高值達到14.21%，最低值為10.68%，這導致銀行未來的發展前景并不明確，在市場環境下的綜合競爭實力未能得到凸顯。

3.2 數字化開發管理能力有待提高

在商業銀行零售業務數字化轉型過程當中，銀行管理層以及技術部門的數字化開發能力充分影響著零售客戶的業務體驗，由此加強銀行業務數字化開發管理能力，進一步提升其業務水準、強化經營效益的關鍵所在。但一些商業銀行受到認知理念、思維模式以及資源投入等因素的影響，使其內部數字化開發管理能力有待進一步提高［5］。

首先，很多商業銀行內部員工未能形成一致的數字化轉型思維，很多銀行工作人員未能認識到數字化轉型在零售業務發展進程中的重要意義，對相關技術手段的理解與掌握缺乏動力，在長期的業務開展進程中形成了僵化的思維模式，影響了零售業務數字化轉型的全面推進與廣泛應用。其次，由于很多工作人員未接受過系統化的技術培訓以及技術引導，對業務數字化轉型過程的理解與認知也較為片面，將零售業務數字化單純理解為線上業務辦理，對相關配套的客戶維護方案未進行系統化完善，阻礙了轉型推進進程。

3.3 專業數字化管理人才較為不足

數字化與智能化技術的進一步發展對零售業務人才的能力和素質提出了新的要求，相關人才團隊不僅需要具備深刻的產品理解能力、積極的客戶服務能力，還應當具備較為全面的金融知識以及數字化管理能力，加強數據分析技術、智能化技術的引進，為更好地落實銀行零售業務數字化轉型要求提供支持。但從現階段銀行人才培養選拔現狀來看，相關業務人才培養動向存在一定的局限性，金融專業人才對于信息化、智能化等相關技術手段的了解不夠全面深刻，大部分零售業務條線工作人員對于數字化技術的認識不夠充分，業務轉型過程當中出現大量專業人才缺口，制約了商業銀行零售業務數字化轉型效率以及轉型成果。

3.4 產品服務方向創新性受到限制

近年來，隨著經濟的快速發展以及社會的不斷進步，銀行金融業務客戶提出的需求也逐步呈現出個性化、差異化的特點，因此基于數字化技術推動零售業務產品服務的不斷創新是提升業務吸引力的關鍵所在［6］。但很多銀行內部產品服務的創新性受到限制，在零售業務開發過程中，未能發掘、找到、突出本行市場特點與發展優勢，市場環境當中的商業銀行零售業務體系呈現出較為顯著的同質化特征，對客戶群體的吸引力不斷下降，很難更好地滿足客戶整體需求，影響了銀行零售業務的獲客以及業務運營效益。

3.5 精細化管理機制建設較為滯后

在商業銀行零售業務的推進和運營過程當中，拉近客戶群體與銀行之間的聯系，加強客戶地位具有關鍵性作用。因此，各大銀行應當遵循因地制宜的原則與要求，針對客戶精細化管理機制進行開發與引進，明確客戶評級和標簽，完善客戶畫像，并保障零售服務產品的覆蓋范圍，為客戶提供差異化、立體式的服務，提升客戶綜合滿意度和客戶黏性，減少客戶流失現象。但部分銀行零售業務數字化發展與轉型過程當中，對客戶的管理機制以及劃分標準較為粗放，不能清晰對客戶進行畫像，導致客戶關系維護難度較大，對客戶生活狀況、個人信息等相關內容的考量較為有限，導致商業銀行零售業務客戶精細化管理陷入困境。

3.6 數字化風險管控能力亟待完善

銀行零售業務數字化轉型過程當中，往往會產生大量的數據信息，這些信息反映了當前零售業務的實際發展狀況，同時涉及客戶大量隱私信息，需要采取針對性手段與措施對其進行管理，避免數字化轉型背景下的數據信息泄露風險。目前很多商業銀行零售業務部門缺乏強力的數字化風險管控機制和能力，業務大數據模型不夠完善，風控能力有待提升，對數字化風險控制的重視程度較為欠缺，風險管控體系亟待進一步完善。

4 推動商業銀行零售業務數字化轉型的具體措施

為推動商業銀行零售業務數字化轉型的全面實現，提升零售業務服務質量與發展效益，有關從業者應當做好以下六個方面工作。

4.1 明確零售業務轉型發展戰略

明晰的零售業務轉型發展戰略對強化轉型方案的針對性、契合商業銀行宏觀業務發展戰略具有關鍵性作用。從目前市場環境當中來看商業銀行發展現狀來看，主要涉及國有商業銀行、股份制商業銀行、城市商業銀行、農村商業銀行以及村鎮銀行等幾種不同類別，上述不同類別的商業銀行在組織架構、發展文化、技術實力等方面均呈現出較為顯著的差異，因此對于零售業務的定位以及相關業務轉型需求同樣各不相同。在進行目標戰略構建的同時，相關從業者應當針對性把握住商業銀行的發展邏輯以及發展特點，使相關戰略走向進一步適應銀行實際情況，從而達成事半功倍的轉型目標［7］。

首先，在針對零售業務數字化轉型發展戰略進行規劃設計的過程當中，應當加強對本行實際發展情況以及當下金融市場發展情況的調研與現狀分析工作，綜合考量數字化技術發展情況以及零售業務客戶群體實際需求，提出明確的轉型策略以及轉型方案。

其次，需要結合上述方案要求進一步完善業務條線組織架構以及相關制度體系，在銀行內部推行體系化改革工作，使零售業務數字化轉型方案能夠按進度平穩落地。

最后，在針對數字化轉型方案以及轉型戰略實施的同時，相關從業者還應當遵循動態調整的原則，結合市場環境變化趨勢以及變化狀態進一步改進零售業務數字化轉型方案。同時針對轉型方案的市場反饋進行全面收集和分析，進一步提升數字化業務轉型成效，使零售業務成為促進銀行業務發展和效益提升的重要動力，從業者應當從實際出發建立起階段性的發展目標，并確保數字化轉型戰略的穩步推進。

4.2 構建智能化金融服務平臺

平臺建設是業務轉型發展的關鍵性節點，有關從業者應當全面加強對金融服務數字化平臺建設的關注與重視程度，使商業銀行零售業務數字化轉型工作的開展具備更加立體化的動力與保障。例如，在P銀行內部零售業務數字化轉型方案的實施過程當中，依靠其在市場層面的突出優勢以及深厚的發展底蘊，建立起了“線上＋線下”的系統化業務服務平臺，使商業銀行金融零售業務與客戶管理體系之間形成了全面整合，使數字化技術在商業銀行金融零售服務中的應用更加全面完善，與此同時針對其線下服務網點進行了全方位的技術迭代，引進了智慧化網點建設理念，實現線下網點、線上服務平臺與手機銀行之間的全方位銜接與體系構建，有效打破了以往商業銀行零售業務等相關金融服務開展過程當中所面臨的時間與空間限制，能夠從更加體系化的角度為客戶提供產品服務層面的支持，進一步強化商業銀行零售業務的經濟效益。

4.3 關注數字化金融人才培養

在推動銀行零售業務數字化轉型的過程當中，專業的金融人才團隊對保障相關方案的順利落實具有關鍵性意義，因此商業銀行應當全面提高對數字化金融人才培育的關注與重視程度，使銀行能夠具備規模龐大的復合型后備人才隊伍，提升相關工作人員對于數字化技術手段的了解與應用能力，確保零售業務數字化轉型工作的順利推進。

4.4 推動產品服務的全面創新

從以往商業銀行零售業務數字化轉型現狀來看，其內部創新動力較為欠缺，相關業務之間呈現出顯著的同質化現象，對市場客戶群體的吸引力較差，因此為進一步加強零售業務轉型效果，有關從業者還應當積極推動產品服務的全面創新，為客戶提供更加智能化的服務體驗，使用戶能夠便捷地運用移動智能終端等相關渠道和方法獲取到私人金融服務的相關信息，并能夠針對零售服務的相關內容進行辦理，顯著提高業務辦理效率，使客戶黏性與忠誠度不斷進步。

4.5 注重零售客戶精細化管理

商業銀行零售業務面對的客戶類別以及客戶特性往往呈現出一定的差異，因此銀行在組織推動業務發展模式轉型的同時，應當針對性提高對客戶精細化管理水平，結合數據挖掘技術以及人工智能技術對客戶基本狀態、行為習慣進行綜合分析與判斷，例如，在P銀行零售業務模塊的優化改進與轉型過程當中，即針對性引進了大數據技術以及分析技術對客戶群進行畫像，能夠結合客戶的年齡、性別、工作狀態、收入情況、資產質量、家庭背景等關鍵性要素對用戶類別進行明確定位，同時基于用戶畫像給出相應的服務推送以及業務推送，激發存量用戶的活力與效益，保障業務開展的針對性。

4.6 優化數字技術背景下風控能力

數字化轉型背景下，在商業銀行零售業務開展過程當中往往會形成大量數據信息，而這些數據信息往往會誘發一定的金融風險，對商業銀行的資產質量及其未來的發展將會產生一些負面作用。因此金融機構應當全面提升數字技術背景下的風控能力，全面關注業務團隊建設以及零售客戶數據管理等重點內容，同時不斷精進風控平臺功能，結合用戶業務開展進程當中可能存在的實際風險狀況給出相應的評估與處置方案，實現數據管理、平臺建設以及資產配置優化等相關目標，推動數字化背景下風控管理能力的進一步提升。

5 結論

綜上所述，近年來商業銀行業務開展過程當中所面臨的競爭環境愈發嚴峻，如何加強零售業務發展效益和加大客戶規模，成為從業者面對的關鍵性挑戰。相關從業人員應當順應時代發展和科技進步的潮流，從實際出發，深刻認識到零售業務數字化轉型的意義和價值，同時做好相關管理策略與管理模式的優化迭代，提升零售業務發展模式與數字化背景之間的契合度，確保商業銀行零售業務數字化轉型效果。

參考文獻：

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