國有企業集團全面預算管理中存在的問題及對策

全面預算管理作為國有企業集團的一項重要管理手段，對國有企業集團的整體經營具有至關重要的作用，在實現國有企業集團資源合理配置、控制成本支出等方面發揮積極作用。增強國有企業集團的核心競爭力、規避經營風險、擴大盈利空間，持續優化全面預算管理體系并提高內部管理質量至關重要。當前，國有企業集團需要對現有的實際情況進行深入審查和反思，并針對具體問題，實施有力的策略進行優化和解決，從而找到全面預算管理的持久執行路徑。鑒于此，本文主要分析國有企業集團在全面預算管理中存在的問題，并提出了相關對策，以期為國有企業集團發展提供參考。

一、國有企業集團實施全面預算管理的重要性

從全面預算管理的角度看，國有企業集團和私營企業集團存在明顯區別。國有企業集團是由若干法人實體構成的經濟組織。作為國民經濟結構中不可或缺的一部分，國有企業集團的經營和管理能力直接影響到其未來的穩健發展。因此，對于國有企業集團來說，加強全面預算管理顯得尤為重要。

首先，國有企業集團肩負著維護國家經濟穩定和推動經濟發展的巨大責任，作為國民經濟的關鍵組成部分，其經營活動對整體經濟有著顯著的影響。全面預算管理為這些國有企業集團提供了穩健的財務支持。

其次，國有企業集團通常涉及多個行業和領域，業務結構具有復雜性和多元性的特點。在這種情況下，國有企業集團各部門之間存在著復雜的關系，如上下級間、職能部門與業務部門間等都具有很強的關聯性和協作性，這對國有企業集團的全面預算管理方式提出了更高的要求。在我國國有企業中，一般是按照傳統的預算模式進行預算編制，而這種預算模式已經不能滿足企業發展的新要求。

最后，當國有企業集團做出經營策略選擇時，其往往需要對長遠的計劃和資源配置進行深入思考。在這樣的背景下，預算經常與國有企業集團的未來發展策略產生矛盾。本文選取了國內某大型國有企業集團為研究對象，對其在不同時期所開展的各項預算管理工作進行分析，并將結果與集團過去五年的績效數據進行對比。這意味著在制定和執行預算時，國有企業集團需要更加科學精細和合理有效，以確保其長期運營的可持續性。

二、國有企業集團實施全面預算管理的意義

（一）規避國有企業集團經營風險

通過實施全面預算管理策略，國有企業集團內部的各個機構接受全面監管，從而有效降低各種潛在的經營風險。同時，國有企業集團還對其財務風險進行預測和分析，從而及時規避財務風險。國有企業集團構建的一套科學高效的全面預算管理體系，不僅有助于保證其經營決策的科學性和合理性，還能有效提高資金使用效率和管理效能。本文將從國有企業集團的實際情況出發，對全面預算管理體系在國有企業集團中的作用進行分析。可以說，強化全方位的財務管理是國有企業集團規避經營風險的關鍵策略之一。

因此，在當代社會背景下，對于國有企業集團來說，加強全面預算管理顯得尤為關鍵。本文主要通過分析當前我國國有企業集團在實施全面預算管理時面臨的問題及原因，提出完善國有企業集團全面預算管理體系的幾點措施。一個高效智能的預算管理系統能夠對國有企業集團內部實施全方位的監控，能夠及時識別和應對潛在風險，從而為國有企業集團的健康可持續發展提供必要的支持。

（二）優化資源配置

在大多數情況下，一個國有企業集團會有多家子公司，并且這些子公司的業務活動涵蓋了多個不同的行業和領域。因此，這些子公司在責任承擔和控制方式等方面與國有企業集團存在著顯著區別。因此，在國有企業集團對其子公司進行高效管理的過程中，必須充分考慮子公司在資源分配上的獨特性，以實現資源的最優配置。

對于國有企業集團而言，為了更有效地分配資源并推動整體戰略目標的實現，各子公司之間的資源預算工作必須得到妥善處理，這樣才能為國有企業集團的經營戰略提供堅實的保障。

因此，在當代社會背景下，國有企業集團通過實施全面預算管理策略，對其內部資源進行合理的分配和優化配置，不僅能有效減少資源浪費，還能推動集團總部與子公司之間的健康合作和持續發展。

（三）提高企業內部控制效果

全面預算管理有助于使國有企業集團的戰略目標變得更加清晰和可執行。國有企業集團在確定并公布年度預算目標后，對這些目標的實施狀況進行實時觀察，并制定出相應的修正和監督策略。

在執行戰略管理和構建激勵約束機制的過程中，國有企業集團需構建一個以預算管理為核心、以人力資源和財務管理為支撐，以績效評估為抓手的“三軌合一”運營模式。因此，集團總部與其他部門和子公司能夠形成一個有機的整體架構，其中的職責將變得更加清晰，能夠更有效推動分工協作，從而確保國有企業集團內部的信息流通更加順暢，內部控制體系高效運行。

（四）促進戰略目標的順利達成

全面預算管理可以幫助國有企業集團對自身戰略目標進行科學分解，并將其轉化為明確且切實可行的具體任務，從而推進戰略目標的逐步實現。因此，要落實國有企業集團的戰略和經營計劃，必須建立一套完整系統的全面預算管理體系，以保證自身戰略目標的順利達成。

對國有企業集團來說，在執行全面預算管理的過程中，有必要對總體目標進行系統分解，并與特定的崗位和主體進行有效對接，以業務單元為預算個體，將國有企業集團戰略目標分解為可量化的預算指標，構建相應的動態管理體系。

三、國有企業集團全面預算管理中存在的問題分析

（一）全面預算管理制度有待完善

由于全面預算管理通過系統化、戰略化、人本化為一體的管理模式，有效聚合國有企業集團內部各項資源，以內部高度有序的管理應對外部不確定的市場環境，其對大型國有企業集團的作用尤為明顯。國有企業集團制度建設要求較高，而部分國有企業集團的全面預算管理制度存在一些不足。這是因為，一方面，部分國有企業集團在制定全面預算管理制度時，可供參考的政策、文件較少，且多為概念性、普適性的意見；另一方面，部分國有企業集團受所在地區經濟發展水平、自身經營情況及人員素質等因素制約跨區域經驗供鑒不足，全面預算管理制度需進一步完善。

（二）管理層級多，權責不明確

部分國有企業集團存在繁冗復雜的機構和職位設置的問題。過多的管理層級導致權責分配不明確、交叉審批、不相容職權難分離等情況。其中，權責分配不公平、不明確會造成全面預算管理執行力較低，導致控制活動流于形式。同時，還容易滋生舞弊行為，導致管理層難以對預算執行情況有真實全面的了解，預算考評也無法達到預期效果。

四、國有企業集團實施全面預算管理的對策

（一）明確全面預算管理目標

首先，國有企業集團需要明確認識，財務管理目標是構成全面預算管理目標的核心要素之一，也是國有企業集團財務管理的基本出發點，而實現價值最大化是國有企業集團財務管理的根本目標之一。國有企業集團追求的利潤目標是在預算周期內實現一定的盈利，通過有效的全面預算管理來合理分配資源，優化生產和經營流程，進而提高整體的利潤率。

其次，國有企業集團應將經營目標作為全面預算管理的核心。經營目標直接影響預算編制和執行效果。

最后，國有企業集團應以戰略目標為向導，構建全面預算管理體系。并從組織機構設置、預算編制方法等方面進行變革與完善，使全面預算管理滿足國有企業集團戰略目標的要求。

國有企業集團要實現上述三個目標需要構建一個全面預算管理為核心，融合戰略規劃、績效管理、風險控制和信息化支撐的完整體系，確保三大目標的系統實現。

（二）優化預算編制工作，構建預算管理模式

根據集團總部在戰略管理中的角色定位和集權程度，可以將國有企業集團劃分為三種類型：戰略控制型、財務控制型、運營控制型，不同類型的國有企業集團因其戰略理念、總部與事業單元的聯系而采取不同的管理方法。

國有企業集團通常集權程度較高、內部業務協同性較強，集團總部在戰略目標制定、資金安排、投融資活動和子公司經營管理方面都有較高的話語權，因此，在預算控制方面采取了集權預算控制模式。

一方面，我們需要對內部的預算管理方式進行完善。同時還需加強與其他相關職能部門之間溝通協調，及時了解外部市場信息及政策變化情況，在此基礎上制定相應的應對措施，確保預算編制合理科學。為了更好地適應企業的發展需求，建立分級預算管理體系，優化了流程明確了各部門的預算管控重點，從而確保預算編制工作順利進行。

另一方面，國有企業集團需要根據日常業務活動的特性，靈活選擇預算制定的方式。還應加強對財務部門人員的培訓力度，提高財務工作人員綜合素質。通過融合零基預算與滾動預算的方法，我們能夠實時且動態地掌握項目的執行狀況，全方位了解項目各環節的資金流動情況，這將有助于企業提前做好風險應對的準備，從而降低經濟損失。

（三）強化預算調整工作，夯實剛性調整機制

為了確保全面預算的權威性和嚴肅性，國有企業集團必須加強剛性的調整機制，一旦年度預算被確定，基本上就不能進行調整。同時要強化事前控制與事中監控相結合的管理機制，確保預算執行到位。當遭遇宏觀經濟政策重大調整、企業戰略變更或不可抗力等情況，導致預算基礎發生重大變化時，需按既定流程履行預算調整審批。企業要根據實際情況對年度財務計劃進行適當修改，確保預算能夠滿足生產經營需要。按照原則，企業的預算每年只進行一次調整，而調整的最佳時間是每年的7月份。

（四）構建全面預算監控體系

國有企業集團應建立以資金管理為核心、關鍵指標日常監控為常態、季度分析會為協調的三維一體監控體系。

資金管理。資金預算是企業財務管理工作的重點，也是實現經營目標、提升管理水平的重要保障。資金預算成功地把業務預算、專項預算、投資預算、融資預算以及財務預算緊密地融合在一起，起到了極為關鍵的聯接和核心作用。資金預算是一個動態的過程，它既要考慮資金需求狀況，又要考慮企業的經營情況。國有企業集團必須深刻認識到資金預算的核心地位，并致力于確保預算的準確性和合理性。

關鍵指標監控。通過建立指標跟蹤反饋機制和考核評價體系，及時了解執行情況并提出建議。每個月對預算指標的執行情況進行詳細統計，分析其中的差異，并根據這些差異制定相應的改進措施。同時將指標與項目計劃和工作目標相比較，及時修正并調整考核標準。建立指標異常的預警系統，并對那些實際數值偏離特定值的指標及時發出警告提示。對于重大的工程項目、每年的關鍵專項任務以及高風險的業務活動，實施月度指標監測和不定時的全面檢查相結合的管理策略。

季度分析會。國有企業集團季度預算分析會議將由預算管理委員會的主任負責主持 。各個直屬企業的負責人需要報告上一季度預算目標的完成狀況、存在的問題、未來的行動計劃，集中匯總季度執行的成果，找出存在的問題，并提出相應的對策。同時，還需要統籌協調內部資源，以便及時應對重大調整和突發事件。

結語：

近年來，受到市場現狀、內部管理和政策調整等多種因素的影響，國有企業集團在經營中的權責分離問題變得日益突出。在這種情況下，作為現代經濟中不可或缺的一種組織形式和管理模式——全面預算管理應運而生并迅速成為眾多大中型國有企業集團普遍采用的管理手段之一。對于市場的投資者而言，他們不僅需要對投資目標的經營狀況和潛在利潤做深入了解，還需要運用全面預算管理來預測國有企業集團的未來發展趨勢。因此，國有企業集團需要建立一套有效的管理體系以保障戰略目標得以順利實現。對于國有企業集團而言，全面預算管理有助于戰略目標的實現，它是確保國有企業可持續健康發展的關鍵策略和保障手段。因此，加強全面預算管理成為當下許多國有企業集團關注和研究的重點。