加強國有企業經營績效考核的思考和建議

經營績效考核是衡量國有企業發展質量，落實國有資產保值增值的重要制度。在全面深化改革的背景下，國有企業經營績效考核面臨著新情況、新形勢，需積極應對環境變化，對標國資委提出的“一利五率”指標，推動考核體系的進一步完善。本文闡述了經營績效考核的概念和內容，梳理了國有企業經營績效考核中存在的問題，并從多個角度提出了對策。

國有企業作為重要的市場主體，在增加就業、促進經濟發展方面發揮了不可替代的作用。然而隨著經濟發展步入新常態，國有企業在經營績效考核方面面臨新的挑戰，比如績效考核指標不全面、考核方法不科學、激勵制度不健全等。因此，如何科學合理地設置考核機制，激勵國有企業提升效率、增強創新能力、實現可持續發展，成為亟待解決的重要課題。

一、經營績效考核概述

有學者認為，經營績效考核是企業經營管理活動中的重要制度，是運用科學的評價方法對企業經營活動、管理水平以及資源配置情況進行全面評估。它不僅是衡量企業財務狀況、經營成果和現金流量的重要依據，也是激勵員工、提升企業發展質量的重要手段。也有學者認為，經營績效考核是在一定時間周期內，明確考核標準，設置考核指標，對企業的經營成效以及責任人員的履職盡責情況進行全面準確客觀的評估，并基于考核結果實施激勵的過程。通常而言，國有企業經營績效考核的原則主要體現為以下幾點：

一是全面性原則。國有企業應當從財務、經營、戰略和風險管理等角度設置考核指標，如堅持“一利五率”等，避免經營績效考核產生片面性。

二是客觀性原則。國有企業經營績效考核應當以客觀數據和基本事實為依據，通過量化指標測度企業經營成效，盡量規避人為主觀因素的干擾，確保從客觀公允的角度得出結論。

三是可操作原則。國有企業設計績效考核指標應當確保數據可靠易得，在實踐中具備較強的可操作性。

四是動態性原則。經營績效考核要與企業發展戰略保持一致，并根據內外部環境的變化調整考核指標、指標權重以及激勵制度，體現出績效與環境因素的動態適應。

二、加強國有企業經營績效考核的重要性

（一）提升資源配置水平

通過經營績效考核，國有企業能夠全面掌握各項資源的利用情況，及時發現資源配置中存在的問題，甄別出資源使用效率較低的部門和業務環節，督促引導相關責任部門及時整改，并將主要精力和資源向重要項目傾斜，切實提升資源配置水平。

（二）推動經營績效提升

經營績效考核實質上細化到每一經營領域、每一環節、每一工作崗位，通過清晰的目標設定和考核標準，準確評價每一名員工的履職盡責情況，引導員工更加深刻地理解自身職責，明確努力方向，從而調動工作的主動性和積極性，為企業創造更大的價值，推動企業經營績效穩步提升。

（三）促進資產保值增值

經營績效考核能夠切實推動出資人履行資產管理的職責，加強資產管理。通過實施歸口管理制度，針對重要資產的清查盤點制度，及時對比資產的業務臺賬和財務臺賬，確保資產賬實相符。同時，經營績效考核能倒逼責任部門拓展投資渠道，加強投資管理和風險防控，切實實現資產保值增值的目的。

（四）推動企業高質量發展

經營績效考核不僅是衡量經營成果的重要工具，也是引導企業整改提升的指揮棒。通過科學設計績效考核指標，國有企業在運營中能夠更加關注質量效益、創新驅動和長期可持續發展，為實現高質量發展注入強大動力。

三、國有企業經營績效考核中存在的問題

（一）考核指標設計存在不足

一是考核指標設計較為單一。國有企業經營績效考核指標多聚焦于財務層面，涵蓋盈利能力、發展能力、償債能力等，卻忽視了創新能力、客戶滿意度、員工素質及內部流程等非財務指標的設計。這種較為單一的指標設計導致企業過于關注短期利益，缺乏長遠眼光，無法實現長期目標。二是部分指標較為模糊，難以量化操作。國有企業設計的部分考核指標缺乏清晰的描述，難以通過公式進行準確計算，比如員工能力、態度等，只能依賴于管理者的主觀判斷。三是考核指標未能實現動態調整。國有企業外部環境處在不斷變化之中，其面臨著更加激烈的市場競爭和較大的創新壓力，然而未能增加與創新能力相關的指標，因此無法實現與環境的動態適應。

（二）缺乏績效考核意識

部分國有企業缺乏經營績效考核意識，未能充分發揮主觀能動作用，削弱了經營績效考核效果。一是管理層未能從戰略的角度審視經營績效考核工作，僅將其視作人力資源管理部門的職責，缺乏必要的精力和資源投入，導致經營績效考核缺乏充足的資源保障。同時，部分管理者對經營績效考核的認識較為片面和膚淺，簡單地將績效考核與績效管理等同，未能意識到經營績效考核是一項復雜的系統工程，包括目標管理過程、激勵以及績效評估反饋等多個環節。三是部分基層員工認為經營績效考核屬于決策層和管理層的責任，考核結果對薪資水平的影響不大，缺乏配合和參與績效考核的積極性，因此企業無法營造出濃厚的績效考核氛圍。

（三）缺乏績效考核溝通

良好的經營績效考核溝通能提升員工對考核過程和結果的認可度，但實際上，諸多國有企業的經營績效考核溝通存在不足。一是溝通機制不完善。一些國有企業并未在績效考核過程中建立溝通制度，加劇了考核者和被考核者的信息不對稱，導致被考核者對考核的內容、流程和激勵方式都了解不足。二是反饋內容不具體。部分國有企業對經營績效考核情況的反饋局限在考核結果的列報上，缺乏對具體考核項目得分與扣分情況的詳細列示，對員工工作失誤及其原因也缺乏實質性反饋。三是反饋不及時。在考核過程中，考核小組未能將發現的異常情況及時反饋給員工并第一時間督促其整改，影響了績效考核促改進的作用。

（四）績效考核方式存在不足

一是考核方式單一。國有企業常用的經營績效考核方法有考勤制、領導評分制和考核部門檢查制等，這些方法很難對員工的工作情況進行全面考察。二是考核主體單一。經營績效評價主體主要是以國有企業的所有者和債權人身份出現的政府主管部門，評價主體過于單一。而從可持續發展的視角看，企業績效不應只由所有者和債權人評價，企業職工、供應商、客戶、企業周邊居民以及社會中介機構等國有企業的利益相關者也具備相應的考核主體資格。三是考核周期不明確。目前多數國有企業實行一年一次考核，但不同的經營績效考核指標需要不同的考核周期。比如對于任務績效指標，可能只需要較短的考核周期；對于周邊績效指標，則適合在相對較長的時期內進行考核。考核期過長使得考核者及被考核者對工作都沒有了清晰的印象，同時錯過了幫助員工改進工作的最佳時機。

（五）對考核結果應用不充分

只有加強對考核結果的應用才能充分發揮經營績效考核的作用，然而部分國有企業對經營績效考核結果的應用并不充分。一是未能將經營績效考核與戰略調整掛鉤。部分國有企業僅僅根據經營績效考核的結果來調整責任部門的短期績效薪酬，并未在此基礎上調整企業未來發展方向和資源配置方式，導致考核結果對戰略優化調整的帶動作用不明顯。同時，管理部門在經營管理決策中常常缺乏對考核數據的參考，未能充分發揮考核結果的作用。二是缺乏嚴格的問責機制。清晰的獎懲機制才能明確責任，起到激勵先進、鞭策后進的作用，然而一些國有企業忽略了負向激勵的約束作用，對履職不力的責任部門，僅僅給予通報批評，未能在薪酬以及崗位晉升方面進行懲罰。三是對問題的整改不到位。在考核結束后，考核小組往往會列出問題清單，引導責任部門進行整改。然而一些國有企業未能對整改結果實施全程盯辦，導致整改效果達不到預期。

四、加強國有企業經營績效考核的建議

（一）加強績效考核指標設計

一是完善績效考核指標體系。在“一利五率”等財務指標的基礎上，國有企業應考慮從學習與成長、內部流程優化、員工和客戶滿意程度等非財務層面設計考核指標。同時，在確定績效考核指標的基礎上，國有企業可通過層次分析法、權值因子法等確定具體的指標權重，確保能得出具體的指標值。二是提升指標的可操作性。國有企業應當堅持具體、可量化、可操作、易獲得的原則設計指標，確保員工能夠輕松理解指標所依賴的數據來源。三是提升績效考核指標的動態性。績效考核指標并不是一成不變的，需要根據外部環境和企業發展戰略的變化進行調整，比如風險水平較高的企業應當將風險防控指標納入績效考核體系。

（二）增強績效考核意識

一是提升對經營績效考核的重視程度。國有企業管理層應當積極學習國資委對央企考核的重要指標體系，充分把握經營績效考核的內涵、重要性和實施路徑，從戰略管理的高度看待經營績效考核，堅持正確的考核導向，結合經營實際制定科學的績效考核制度。二是國有企業管理層應切實增強經營績效考核責任感和使命感，加強企業文化建設，充分嵌入績效考核元素，構建科學公正的考核文化。三是營造濃厚的經營績效考核氛圍。國有企業應加大宣傳力度，多渠道解讀經營績效考核理論和實施路徑，引導員工理解和支持績效考核工作，提高認同感，從而為經營績效考核營造良好的內部環境。

（三）加強績效考核溝通

一是強化事前溝通。國有企業開展經營績效考核之前應當召開績效溝通會議，及時將考核時間、考核指標、指標權重、考核主體以及激勵方式告知被考核主體，確保其充分認可經營績效考核方式，并積極參與。二是提升反饋內容的詳細程度，并督促被考核主體及時整改。在績效考核過程中，對于發現的異常環節和關鍵風險點，考核人員應當及時反饋，幫助員工制訂改進計劃，監督員工及時完成整改。三是注重事后溝通。在經營績效考核結果公布之后，考核小組應當公布信息溝通渠道，便于申訴者對考核結果表達異議，并與申訴者進行深入溝通，確保考核結果的準確性。

（四）采取合理的考核方式

一是采取科學的考核方式。國有企業可以引入平衡計分卡的考核方式，即分別從財務、學習與成長、內部流程、客戶四個維度設置一級指標，根據崗位職責的不同設計二級指標。二是引入多元化的考核主體。考核主體的多樣化可以使績效考核更客觀、更準確，有利于企業改善生產經營管理，提高競爭優勢。國有企業應引入包括職工、供應商、客戶、企業周邊居民以及社會中介機構在內的考核主體。三是合理設置績效考核周期。考核周期需依據考核指標特性及崗位實際情況綜合確定。對于任務績效指標這類需及時反饋成效的，應縮短考核周期；對于周邊績效指標，因其成果顯現需較長時間，可適當延長考核周期。同時，結合崗位工作推進的穩定性和節點要求，如對穩定且節點明確的工作，可采用“日常記錄、年度考核”的方式 ，實現對考核周期的科學設定。

（五）充分應用考核結果

國有企業應加強對經營績效考核結果的應用，避免績效考核形式化。一是堅持結果導向。梳理企業戰略管理中存在的短板弱項，及時調整發展戰略、經營模式和業務流程，持續提升經營管理水平。二是將經營績效考核結果與員工的崗位晉升和薪酬調整掛鉤。國有企業應當構建“以能定級，以級定薪”的職級體系，根據經營績效考核結果明確各考核檔次的薪酬水平、晉升系數等，充分發揮考核結果的激勵作用，倒逼責任主體提升績效水平。三是加強問題整改。國有企業應當充分發揮內部監督部門的職能，依照考核小組編制的問題整改清單，實時盯辦責任部門的整改情況，確保問題在規定時間內整改到位。

結語：

總而言之，經營績效考核是推動國有企業高質量發展的重要制度保障。在新時代背景下，國有企業面臨的市場環境更加復雜，市場競爭日益激烈，需要持續調整和完善經營績效考核體系。本研究認為，國有企業應當堅持差異化和市場化的原則，設計多維度的績效考核指標，采取科學的考核方法，實施與考核結果匹配的激勵制度。這樣不僅能激發國有企業管理者的主動性和積極性，還能為國有企業高質量發展提供強大支撐。