基于業財融合的航空公司成本控制策略

在民航業競爭白熱化與運營成本大幅攀升的背景下，航空公司如何實施成本控制成為關乎其生存與發展的關鍵。在傳統成本控制模式下，業務與財務分離、管理粗放等問題凸顯，不易緊跟市場的動態變化。業財融合作為現代企業管理中的創新理念，為破解航空公司成本控制困境給出了新方法。

業財融合概述

業財融合是為了打破業務部門與財務部門職能壁壘，做到資源共享、決策協同的管理模式。傳統管理模式中，業務目標與財務目標彼此分離，業務部門聚焦運營效率，財務部門緊盯成本核算。業財融合需要財務融入業務流程，提供成本預測與效益評估支持，而業務人員則需強化財務思維，斟酌投入產出比，最終形成雙向驅動的管理閉環。

航空公司成本控制現狀

航空公司運營成本體現出“三高兩重”特性：占比高、起伏大、剛性強、重資產、重人力。航油成本一般占總成本的25%至40%，國際油價波動直接關系成本高低。人力成本占總成本比重約20%至25%，涉及飛行員、乘務員等高技能相關崗位的薪酬福利。飛機的租賃、維修成本占總成本的15%至20%，租賃成本隨整個機隊的擴張而上升，維修成本則與飛機使用年限、技術標準升級息息相關。營銷費用的占總成本比重約8%至12%，涉及渠道傭金、品牌推廣等各項支出。另外，IT系統建設、碳減排合規等新型成本項目占比逐步提高，促使成本結構進一步復雜化。

從成本特性來看，航油、起降費等可歸為變動成本，隨航班運營規模漲落；飛機折舊、員工薪酬等可歸為固定成本，短期內難以改動。針對各成本項目變動的彈性差異，航空公司需要采用差異化控制舉措，例如控制航油成本時，需利用套期保值、優化航路等手段降低航油價格波動造成的影響；而人力成本的控制則需要從人員安排、薪資結構等方面開展長期優化工作。

普遍存在的問題

業財部門協同存在壁壘業務部門與財務部門目標導向的差異，使得部門協同較為困難。業務部門將提升航班準點率、客座率當成核心工作，但在航線開拓、機型配置等決策事宜中，容易忽略財務可行性分析的重要性。財務部門由于欠缺業務場景認知，導致預算與成本控制措施難以與實際運行需求相匹配。例如，航空公司A在拓展新航線時，業務部門對燃油附加成本及票價彈性的評估不充分，財務部門也未能及時介入開展成本效益測算，使得航線開通后持續虧損，這反映出部門之間信息不互通和決策不銜接的問題。

成本核算粗放化傳統成本核算大多采用按部門、按項目歸集的方式，對間接成本分攤缺乏科學依據。例如在機務維修方面，當同一維修中心為不同機型供給服務時，現行核算辦法無法精準界定各機型實際的資源消耗，導致成本數據的真實性存疑，不能如實體現業務活動的成本動因。這種粗糙的核算手段，促使管理層無法精確找出成本控制點，對資源配置效率產生了負面影響。

全流程管控意識薄弱當前，航空公司成本管理出現了明顯的環節分割情形，過度聚焦飛行、維修等成本，卻在航班計劃制定、收益管理等前端環節上有所不足。首先，在航班計劃階段，沒有充分將市場需求預測和成本分析有效結合，導致航班頻次不合理，進而引起航油、起降費等資源的無謂消耗。其次，在收益管控方面，不能合理規劃動態票價調整策略，難以將收益最大化，這種欠缺全流程視角的成本控制模式，難以應對復雜多變的市場環境。

市場響應機制滯后當國際油價陡然上漲、匯率急劇變動時，部分航空公司因不存在動態成本預警機制，無法迅速調整燃油采購方案、優化航線分布，導致成本快速攀升，且對市場需求變更反應遲鈍，無法靈活配置資源，從而錯失盈利機會。

航空公司成本控制策略

優化業財融合組織架構與協同機制一是優化組織架構。首先，成立業財融合工作領導小組，由首席運營官（COO）和首席財務官（CFO）牽頭，成員囊括運行、財務、市場等核心部門負責人，負責統籌制定成本控制戰略。其次，從部門層面出發，組建業財融合專員團隊，由財務部門向業務部門派駐成本分析師，并在業務部門內設置財務聯絡員，建成常態化溝通橋梁。成本分析師應投身業務一線，幫助業務人員剖析成本結構與效益；財務聯絡員應及時反饋業務需求，推動業務、財務部門之間的雙向信息流通。

二是創新協同機制。首先，實施“月度業財聯席會議+季度戰略研討會”制度。月度聯席會議以成本執行情況分析為焦點，且針對航油消耗超出既定標準、維修成本異常等問題，業務部門應與財務部門共同開展問題成因分析，探討改進措施。季度戰略研討會圍繞航線規劃、機隊擴充等重大決策展開，探討成本效益評估結果和資源配置優化情況。其次，搭建業財數據互通平臺，整合航班運行、財務管理、市場銷售等數據，實現成本數據的實時搜索與可視化分析呈現，沖破部門間的數據壁壘，從而增進協同效益。

管控業務流程中的成本要點第一，在航班計劃環節，財務和運行這兩個部門合作開發航線評估模型，綜合考量客流量預測、單位ASK（可供座公里）成本、票價收益等重要指標。其次，運用敏感性分析，評判不同市場環境下各航班的盈利能力，動態調整航班頻次和機型搭配。針對不穩定的支線飛行航班，可嘗試以小型客機替代大型客機，以降低運行花銷。此外，結合淡旺季需求，按需靈活更改航班時刻，從而提高高峰時段的客座水平，并減少低谷時段的資源閑置情形。

第二，在票務銷售環節，應引入收益管理系統，將財務成本數據與市場需求預測結合，并采用動態定價辦法。首先，就高成本航線而言，應根據艙位需求設定差異化票價，并利用升艙、聯程優惠等手段提高收益水平。其次，優化銷售渠道的傭金體系，降低對在線旅游平臺（OTA）的依賴比重，依靠會員體系建設、官網直接售賣等方式增大直銷比例，從而降低渠道成本支出。例如，借助大數據技術剖析旅客購票行為，以便于在精準投入營銷資源的同時優化營銷投入的產出水平。

第三，在飛行環節，首先應搭建燃油成本智能管控體系，集成氣象數據、飛行計劃與油價資訊，采用適宜的算法動態規劃最優飛行路線與燃油加注方案，并實施“精準飛行”操作規范。其次，采用優化起降程序、縮減空中等待時間等方式，減少單位燃油消耗并盡可能降低發動機磨損成本。此外，建立航材庫存動態管理機制，基于飛機維修的歷史數據與預測需求，合理把控航材庫存規模，從而降低資金占用和倉儲成本。

第四，在地面服務環節，應采用外包成本效益的分析模型，對行李處理、客艙清潔等非核心業務開展外包可行性評估。首先，構建供應商動態考核體系，定期對供應商服務水平以及價格競爭力進行綜合考評，去除低效供應商，引入高質量合作伙伴，實現服務品質與成本支出的均衡發展。其次，對地面服務流程予以優化，并依靠自動化設備的合理應用、人員的合理配置，切實提高服務效率、降低人工開支。

構建成本精細化核算與分析體系第一，應用作業成本法，基于航班生產流程，劃分出諸如航前準備、飛行執行、航后維護的作業中心，將航油消耗、設備折舊等間接成本依照作業動因進行分攤，且將機組人員薪酬依據飛行小時、地面準備時長進行差異化分配。具體而言，以飛機起降次數、飛行里程等因素為依據，將航油消耗成本分攤至具體航班，精確體現各航班的實際成本。同時，采用作業成本法，可以識別出成本的驅動因子，為成本控制給予精準的數據支持。

第二，構建多維度分析體系。首先，利用“航線—航班—客戶—渠道”四維分析模型，從盈利效果、成本布局、客源層次等角度進行深入分析，將不同航線各自的RASK（收益客公里）與CASK（成本客公里）進行對比，判別低效航線，為航線優化提供佐證。其次，分析不同客戶群體的貢獻程度，合理配置客戶維護成本投入。同時，對各銷售渠道成本和收益進行評估，以便于調整渠道策略。

第三，引入商業智能BI系統，實現成本數據的自動收集、處理和分析。首先，該系統能夠自動生成成本趨勢預測、異常波動預警等分析報告。其次，該系統采用采用機器學習算法為歷史數據建模，全面估算航油價格、匯率等外部因素對成本的影響，為管理層的經營決策提供前瞻性依據。例如，當系統預判油價會大幅上漲時，便會迅速發出警報，同時給出有關燃油采購時機與采購量等方面的建議，促使航空公司提前做好應對準備。

完善成本管控績效考核體系第一，設計指標體系，將成本控制目標拆分為如航油單耗、單位ASK成本、銷售費用率等量化指標，以部門職責為依據設置差異化權重：運行部門著重控制航班運行成本，如航油的消耗、起降費等相關指標；財務部門緊盯預算執行和成本核算的精度；市場部門聚焦營銷投入與產出比、渠道成本的把控力度，設定客戶滿意度、服務質量等非財務指標，防止因過分追求成本下降而影響服務質量。

第二，優化考核機制，啟用“月度跟蹤—季度考核—年度總評”的動態考核形式，月度跟蹤重點監測成本指標實施進度，及時識別偏差并采用糾正辦法；季度考核對成本控制效果進行階段性評價，將考核結果與部門績效獎金相關聯；年度總評全面考量全年成本控制目標的完成狀況、創新降本措施的實施成效等方面。另外，應構建成本創新專項資金，以激發全體員工參與成本控制的積極性。

第三，實施反饋改進機制，通過定期組織考核結果分析會，對未達標指標展開根源分析，并共同商討改善方案。首先，應通過PDCA（計劃-執行-檢查-處理）循環持續改進成本控制體系。例如，某季度航油消耗量超出既定標準，其原因可能是航路規劃欠妥或飛行操作不合規。其次，有目的地制定航路優化方案、提升飛行員節油操作培訓水平，還要把改進措施的執行情況納入后續考核，將考核結果轉化為管理效能。

通過搭建“戰略引領、組織協同、流程優化、數據驅動”的精細化成本控制體系，可有效解決傳統控制模式的棘手問題，實現成本控制從被動限制向主動優化的轉變。未來，航空公司應持續深化業財融合的實際運用，結合人工智能、區塊鏈等新興技術，進一步推動成本控制智能化、精細化水平的提升，為航空公司的高質量發展增添新動能。

作者單位：深圳航空有限責任公司西安分公司