人工智能能否成為IBM的新增長引擎？

IBM沃森研究中心（IBMWatsonResearchCenter）位于美國紐約州的約克鎮高地（YorktownHeights），這是一座中世紀現代風格的建筑，擁有流暢的曲線和高聳的玻璃結構。它設計于20世紀60年初，坐落在紐約市北部的丘陵地帶，是著名建筑師埃羅·薩里寧（EeroSaarinen）的收山之作。[薩里寧最出名的就是他充滿未來主義色彩的設計風格，他也非常善于捕捉技術進步的靈魂。他的代表作包括密蘇里州圣路易斯的弧形拱門（GatewayArch）和肯尼迪國際機場 （JFKInternational Airport）的環球航空公司飛行中心（TWAFlightCenter）。]

看到這座標志性的建筑，人們就會不禁想起，IBM這三個字母曾經所代表的東西一—不懈的創新、塑造行業的技術，以及無可爭議的主導地位。這里是打孔機、磁條信用卡和個人計算機的誕生地。也是在這里，IBM研發出了后來銀行業和醫療保健行業不可或缺的巨型計算主機。

但是，當首席執行官阿爾溫德·克里希納（ArvindKrishna）在2021年11月走進這座建筑，主持該公司一年一度的全球技術展望（Global TechnologyOutlook）簡報會議時，這座建筑正在面臨著淪為一處企業歷史遺跡的風險一而IBM公司本身又何嘗不是如此？

當時，IBM的營收僅為2011年巔峰時期的一半左右。在幾十年的時間內，它在個人計算機市場上被微軟（Microsoft）打得節節敗退，自身也淪為許多人眼中管理僵化與機構臃腫的象征。在人工智能領域，IBM也遭遇了滑鐵盧，曾經被寄予厚望的沃森平臺并未兌現當初的承諾。到2020年4月克里希納出任首席執行官時，在市值達到1，000億美元以上的17家美國科技公司里，IBM是唯一一家在過去八年中市值縮水的公司。

克里希納不想坐在歷史的成績簿上固步自封。他想重新點燃“藍色巨人”的創新熱情，將突破性的技術轉化為具有吸引力的產品。所以在那場簡報會上，當IBM的人工智能研究負責人斯里拉姆·拉加萬（SriramRaghavan）在介紹一種新的人工智能構建方法時，他聽得全神貫注。這種方法，就是基于海量數據訓練的大語言模型。

這時離OpenAI推出ChatGPT并使生成式人工智能出名前還有整整一年的時間。拉加萬的介紹充滿技術細節，他要求在場的IBM高管們務必耐心聽下去。但擁有工程學博士學位和幾十年科研經驗的克里希納立刻意識到，這將是一個改變游戲規則的巨大機會。他明白，一旦這些模型足夠成熟，它們就能夠幫助企業以前所未有的規模和效率，處理從解算化學方程到氣候建模的方方面面的工作。這就是他所期望的IBM新一代的強大產品。

在最近于IBM新開設的曼哈頓總部進行的一次采訪中，克里希納表示，他仍然對那次簡報會記憶猶新。他回憶道，在拉加萬講解大語言模型技術的過程中，“我并不確定所有同事是否聽明白了。”但他可以感覺到，在場的科研人員和計算機科學家們都與他有相同的認識一他們“完全清楚了我要往哪個方向走”。

從這天起，克里希納把IBM的未來押寶在了人工智能技術上。他給他的管理團隊開了綠燈，促使IBM將數十億美元的研發資金投入到了新的“人工智能基礎模型”和相關的基礎架構上。他還推動公司對IBM的混合云平臺技術（這是他在當IBM的云計算部門的負責人時倡導的一項數據存儲技術）進行升級，以便為人工智能技術的崛起做好準備。

這一戰略轉向也印證了分析師和IBM的同事們的看法一他們認為，克里希納是“在正確的時機上任的一位正確的首席執行官”。克里希納時年62歲，他是IBM歷史上第一位擁有科研和工程師背景的首席執行官，而他在公司長達35年的工作經歷，也讓他養成了卓越的產品洞察力和商業頭腦。為了讓IBM擺脫過時的形象，克里希納決定著力構建對公司未來復興至關重要的三大支柱性業務—人工智能、云計算，以及量子技術（對其進行大膽、數十年的押注）。

以今天的視角來看，IBM的人工智能戰略與OpenAI、Meta和谷歌（Google）等競爭對手截然不同。它沒有跟風去搞通用型大語言模型和那些吸引眼球的消費級應用，而是押注在那些不太引人注目的生成式人工智能技術。它的旗艦產品“沃森X”（Watsonx）主要針對金融服務、供應鏈優化和IT運營等具體業務場景進行了優化。IBM的目標是要讓企業客戶把這項技術嵌入到它們的關鍵基礎設施中。

在此之前，IBM經歷了一段漫長且充滿陣痛的轉型期。在過去十年中，IBM一邊圍繞新技術進行重新定位，一邊不斷縮減員工規模。到2024年年底，它的員工數量已經比2015年減少了大約10萬人。公司還放棄或剝離了一些不再被視為“核心”的業務線。

終于，IBM的積極自救被華爾街看在了眼里。自克里希納接任首席執行官以來，IBM的股價已經翻了一番，自2024年8月起更是連創歷史新高。從2023年6月起，IBM的生成式人工智能業務的預訂額已經達到60億美元。作為對比，2024年IBM的年營收總額是627.53億美元，所以這已經是一筆相當可觀的數字了。另外，在經過不斷優化精簡后，IBM的軟件業務也增長迅速。曾經在20世紀90年代帶領IBM實現一波復興的前首席執行官郭士納 （LouGerstner）曾經把他的回憶錄命名為《誰說大象不能跳舞》（Who SaysElephantsCan'tDance？）。而現在，沒有人會否認，在克里希納的帶領下，IBM這頭“大象”正在以幾十年未有的敏捷姿態翩翩起舞。

盡管如此，現在的IBM也尚未完全接受硅谷式的“快速行動、打破常規”的風格。與Meta的馬克·扎克伯格（MarkZuckerberg）、OpenAI的薩姆·奧爾特曼（SamAltman）等高調的技術顛覆者相比，克里希納的風格顯得更有計劃，更穩扎穩打。他并未摒棄IBM的傳統文化。畢竟從1955年首次發布《財富》美國500強榜單以來，IBM每年都榜上有名，這充分證明了IBM的韌性。但克里希納也明白，要想讓IBM繼續年年穩居《財富》美國500強排行榜，就必須由他來書寫新的篇章。

一個多世紀以來，IBM的成功都離不開它的一套內部文化和企業哲學，這套文化又被稱為“IBM之道”（IBMWay）。這套文化追求紀律和穩定，典型象征就是西裝革履的精英男，和規避風險的保守觀。（這與硅谷追求創新的氛圍大相徑庭。一直到20世紀80年代，IBM的辦公室里甚至還在執行禁酒令。）

克里希納出生于印度，擁有電氣工程學博士學位，他浸淫于“IBM之道”已經有數十年。1990年，他加入了IBM研究院（IBMResearch），從此在那里斷斷續續工作了23年，其中擔任領導職務五年。在接任首席執行官前，他還曾經掌管云計算部門一年，期間主導了IBM以340億美元收購紅帽公司（RedHat）的交易。這筆交易于2019年完成，是當時史上規模最大的軟件收購案，從此讓IBM能夠主導在混合云上運行關鍵軟件的業務。

“IBM之道”歷來強調的是紀律嚴明、謹慎規劃和自上而下的層級結構，而克里希納的戰略已經突破了“IBM之道”，越來越趨向“極客之道”（GeekWay）。《極客之道》（TheGeekWay）是麻省理工學院（MIT）的一位研究科學家安德魯·麥卡菲（AndrewMcAfee）在2023年出版的一本暢銷書，克里希納自稱是這本書的粉絲，也經常公開分享書中的一些理念。“極客之道”的核心就是打造一種強調企業賦能、員工自主以及實證為王的決策文化和快速行動文化。

克里希納強調，IBM需要摒棄一些舊習慣，要變得積極進取、敢于冒險，注重快速迭代，強調持續反饋。他指出：“如果你總是因為失敗而懲罰員工，他們就永遠不敢嘗試。但如果你告訴他們：‘就算你失敗了，我也不會懲罰你，如果你需要幫助，請隨時開口。’那么你只要用更少的人，就可以完成更多的事情。”

雖然克里希納致力于打造更加靈活的企業文化，但人們還是經常把他描述為一位務實的領導者。克里希納稱，他并不要求人們做到面面俱到。“我會說：‘咱們先選兩件事情來做，做成了再去做第三件事情，而不會讓大家同時做15件事情。’”而工程師的背景也讓他從不懼怕重大賭注。“工程師從來不害怕制造什么大家伙。”

IBM的軟件高級副總裁羅布·托馬斯（RobThomas）表示，在克里希納的領導下，IBM的企業文化“出現了顯著變化”。例如現在克里希納每個月都會拿出一定的“辦公時間”，通過網絡直播的方式，回答任何公司員工提出的問題。對于IBM這種規模的企業，首席執行官脫稿與員工交流可不是一件小事情。托馬斯說：“這讓領導層顯得更具親和力，同時也展現出了公司的一種‘脆弱感’—我可能無法準確地回答每個問題，但是我能夠對你提出我的看法，然后我們可以就這一看法展開討論或辯論。”

漫步于IBM研究中心，你仿佛同時踏入了兩個世界。這里既有薩里寧設計的中世紀現代風格的建筑，也有用附近采來的原石壘成的巨大石墻，公司里還隨處能夠見到原版的伊姆斯椅（EamesChair）。這些東西充滿了20世紀的現代主義風格，但也與這里代表著21世紀最高技術水平的量子計算機形成了鮮明的對比。它們轟立在協作區和實驗室里，外觀跟普通的冰箱差不多，冷卻系統持續發出低沉的轟鳴聲。

量子計算是一種革命性的計算方式，它以量子比特為計算單位，旨在利用量子物理學的神奇特性，以遠超傳統計算機的速度，解決極其復雜的問題。IBM的量子計算副總裁杰伊·甘貝塔（JayGambetta）指出，沒有克里希納，就沒有今天的IBM量子計算機。在擔任IBM研究院的負責人的五年里，克里希納大力推動量子計算業務，并為研究人員提供了自由探索的空間。甘貝塔稱：“在早期研究階段，研究團隊需要一些空間和保護，來開展一些貌似‘瘋狂’的研究。而他總是說：‘讓他們放手去做。’”

目前，量子計算業務尚未給IBM的營收帶來顯著貢獻，但克里希納依舊加大了對量子計算的投入。現在，IBM已經在全球范圍內建立起了一個量子計算中心網絡和合作體系，其中包括了與多所大學的合作。今年4月，IBM承諾未來五年在美國國內投資1，500億美元，其中大約300億美元將投入量子計算領域，包括用于大型量子計算主機的研發。

在ConstellationResearch公司的副總裁兼首席分析師莉茲·米勒（LizMiller）看來，目前只有三家公司有希望搞出可以用于大型企業和政府研究機構的商用型量子計算機，它們分別是IBM、微軟和谷歌。米勒表示：“IBM已經入局了，而且志在必得。”

量子計算是一項革命性的技術，而IBM的量子計算發展規劃也是相當務實和穩扎穩打的。它制定了長達數十年的路線圖，并且劃分了幾個階段。這種耐心源于沃森項目的前車之鑒一事后看來，當時他們在推廣這項技術時可能是操之過急了。

“沃森”最初就是一個旨在理解自然語言、處理海量數據并提供答案的人工智能系統，或者說它是一個非常早期的人工智能聊天機器人。在當時，這項技術還是獨具特色的。2011年，它曾經在智力競賽節目《危險邊緣》（Jeopardy！）中贏得百萬美元大獎，引起全美媒體關注。在接下來的幾年里，IBM試圖將其應用于醫療診斷和治療建議領域，包括癌癥治療。但醫生和患者都抱怨它的建議既不準確也不安全，實際效果和宣傳的差得太遠了。

IBM最終承認，沃森無法勝任醫療工作。2022年，沃森健康（WatsonHealth）業務被拆分出售，導致IBM公司損失數十億美元。Futurum集團（FuturumGroup）的首席執行官及分析師丹尼爾·紐曼（DanielNewman）把初代沃森稱為“一個小游戲”和“一個噱頭”。他還指出，自從那次失敗以來，IBM一直在努力擺脫“沃森后遺癥”。

不過，米勒仍舊認為，沃森是人工智能技術發展的一個重要里程碑。“要說它是否具備了完全的生成能力，能夠為我寫出一首特定風格的詩來，我認為沒有。但要說沃森是否具備了卓越的計算能力，可以比人類更快、更好地做出決策？那絕對是的。”

在克里希納看來，沃森本來應該更加穩扎穩打，而不是一上來就在《紐約時報》（NewYorkTimes）上宣傳它能夠治療癌癥。“它當然是一個值得我們去解決的問題，但我們當時的技術能力與解決那個問題所需要的能力之間的差距太大了。”他表示，這也是一個他希望IBM不再重蹈的覆轍。

IBM近期的業績給克里希納帶來了不少利好消息。首先，它的紅帽混合云平臺繼續實現了兩位數的年增長率。今年第一季度，IBM的新增人工智能業務預訂額超過10億美元—主要是那些想在業務中應用人工智能技術的公司的咨詢合同。這正如克里希納在2021年所設想的那樣。另外，IBM的其他咨詢業務也依然強勁，而且很有包容性，IBM的咨詢顧問也很樂于幫助客戶使用其他公司的生成式人工智能產品，而不是只將客戶鎖定在IBM的工具中。

在重返巔峰的路上，IBM雖然取得了一些進步，但面臨的挑戰仍然存在。在過去的15年中，幾家大型科技公司越做越大，而IBM卻已經被很多人淡忘。比如紐曼指出，在人工智能領域，“IBM的困境，恰恰在于它是IBM，要想打破五大科技巨頭的圍剿，談何容易。”在競爭格局中，也不乏與IBM體量相近的競爭對手，它們同樣渴望在細分的人工智能市場上分得一杯羹。再加上不穩定的經濟前景，以及近期一連串被砍掉的聯邦合同，IBM也面臨著不小的營收壓力。

雖然如此，分析師和內部人士卻對IBM的文化轉變依舊感到振奮。紐曼表示：“我關注這家公司已經有15年了，我從未真正看到IBM的員工像現在這樣，對自己身在IBM而感到樂觀。這很令人鼓舞。”

克里希納仍舊堅信，只要保持專注，IBM就必將在下一代計算領域占據一席之地。他強調，IBM的核心是“以客戶為中心”而非“以產品為中心”。他說：“公司的一切都可以放棄，只有這個基本前提不能放棄。”

對克里希納而言，這不僅僅是企業哲學，也是工程紀律。他回憶起在大一時的一堂設計課上，老師曾經讓他設計一座橋。他解釋道，工程師們會把這個任務拆解為好幾個問題一是誰要過橋？橋的最大承載量是多重？如果你只有一根鋼梁，橋需要建多寬？

這種把復雜問題拆分成可執行的步驟的能力，塑造了克里希納的領導風格。“每當有人告訴我，我需要完成一項艱巨任務的時候，我并不會感到壓力山大。我會把它分解開來，這些分解后的問題，就成了我們階段性的里程碑。” 財富初代沃森在本質上是一款早期的聊天機器人，它能夠理解自然語言的提問，它最出名的成就，就是在2011年的《危險邊緣》競賽中獲勝。后來IBM試圖把這項技術商業化，將其應用于醫療保健領域，但最終以失敗告終。不過該平臺的支持者認為，它是人工智能技術發展的重要里程碑。目前IBM的生成式人工智能模型依然沿用了“沃森”這一名稱。

譯者：Min