06 淺談油田企業基層經營單元 提效治理的延伸探索

2023年以來，電力分公司做為勝利油田試點單位，試點推進“五到經營單元管理”，將下屬基層單位做為基礎經營單元，配套實施“預算、核算、分析、評價、考核”五到經營單元管理，伴隨管理顆粒度的進一步細化，“籠統”管理模式下的目標不清、責權不明、過程管理失位等問題得到充分顯現和針對解決，經營效益指標取得階段性明顯提升。但在管理過程中也暴露出了價值識別能力不足、價值管理手段不多，價值管理決策支撐不強等一系列新問題。需要按照油田加強業財融合，持續深化五到經營單元管理的工作要求，在既有管理基礎上，進一步延伸細化經營單元對象，搭建價值管理平臺，創新經營單元提效模型，豐富經營單元效能綜合治理手段，為深化落實基層單位強基賦能，不斷激發管理活力潛能，持續提升經營創效質效水平提供基礎支撐。

1.延伸搭建“14+N”經營單元新體系。在原有14個主營業務經營單元基礎上，跟進頁巖油區域資源優化、光伏儲能運維等市場業務發展，細化拓展N個新型經營單元，同步配套完善內部市場運營機制，實現“五到經營單元”管理全覆蓋。其中N個新型經營單元的選取，按照面向油田開發需求、面向重點業務、面向進攻市場的要求，優先將頁巖油開發、網電鉆機、光伏運維、儲能項目運維以及清河采油廠、西北油田外闖項目等6個項目運行項目組和班站“增補”為經營單元，同步納入“五到經營單元管理范圍”，實施效益目標統籌治理。

2.延伸搭建一體化價值管理新平臺。主動擁抱數字經濟，充分結合專業化價值管理需求，因地制宜，按照場景服務、工具支撐、數據底座三層架構，搭建一體化價值管理平臺，形成“一個平臺、一個矩陣、一組工具、一套數據”，為基層經營單元提效治理提供關鍵支撐。

一是刻化單元管理場景矩陣。價值管理以滿足基層單元生產經營提能提質提效需求為基本目標，特別是當前伴隨新業務、新市場、新技術的快速發展，更加需要延伸滿足單元管理日益豐富的決策支撐、業務支持、價值創造、風險防控等分類場景需求，并通過將場景需求以矩陣方式進行描述刻畫，引領數據底座治理、工具引用開發精準規劃、有序迭代、質效升級。矩陣刻畫橫向上可以根據基層單元管理實際需求，按基層單元價值管理四類主要場景進行分類劃分，其中決策支撐包括差異化資源優化配置、不同市場條件下市場項目算贏等需求；業務支持包括精細價值核算、成本動因分析等；價值創造包括高質量指標對標評價、效益綜合治理等；風險防控上包括經營、風險、合規風險自動高效識別、邊界底線指標預警防控等。縱向上，按照場景需求、工具應用、數據底座三個維度，細分完善具體內容，并結合單元管理工作重點和工作安排，科學規劃、有序推進、迭代提升。

二是豐富價值管理工具箱。根據決策支撐、業務支持、價值創造、風險防控等分類場景需求，引入延伸SWOT、本量利、敏感性分析等財務工具應用，統籌推進價值管理工具箱系統設計、有序建設。

如在價值核算工具上。在傳統財務收支與利潤核算的基礎上向全業務、全要素、全流程延伸。其中全業務核算，重點協同業務部門開展業務流程及業務節點再梳理，細分電力運維、電力檢修、人力資源外闖、承攬業務項目等業務，分別建立核算規則，精準相關業務、指標、資產、人員、收入、成本等要素分類核算，“標準歸集、分類評價”，完整反映各業務經濟運行及經營創效水平。全要素核算，以生產經營相關資源要素為對象，按照“細分下沉、向上歸集”的規則，制定要素核算方法清單，精準實施全要素價值核算。其中網損、故障率等生產運行指標，設備折舊、設備維修費、直接材料費、搬遷勞務費直接核算到單資產、單線路；單元共用設備設施、生產材料、管理車輛等按人員數量及收入動因加權分攤到單元；其它不能直接核算到單元的綜合管理費、技術服務費按照主要關聯動因，執行要素分配分攤，保障全要素價值管理“投入清、產出清”。全流程核算，打破傳統財務核算固有期間、模式限制，完善財務賬、經營賬、考核賬“三本賬”管理流程，強化不同管理維度數據支撐。其中經營賬，在財務核算內容上，以業務實際發生為標尺，按照標的金額及合同履行期限按時間進度暫估，做到業務及經營指標的動態監控，日清日結、實時共享；考核賬，以經營賬為準，對標預算口徑，完成考核核算，做為經營業績考核基準，倒逼分類施策、綜合治理。

在市場算贏工具上，精準對接市場運營需求，開展新增項目、增量業務等市場運營算贏服務，打通過效益目標向效益治理轉換“最后一公里”。其中新增項目算贏，主要針對增量技術服務、外闖市場等項目，在充分進行市場分析的基礎上，預測收入及資金流入，根據生產技術及服務承攬方案預測折舊、運行成本、稅費等投入及資金流出，綜合運用資產回報率、利潤率、凈現值、回收期等方法判斷新增項目的效益可行性。針對增量業務算贏，主要針對增量光伏、儲能運維等業務，在分析單元資源匹配能力及方案措施的基礎上，運用量本利分析等管理工具，分析固定成本、變動成本、邊際貢獻，預測增量業務實施后的效益貢獻，為指導市場定價協商、增量業務的決策提供支撐。

三是建強數據底座。在既有財務核算數據的基礎上，向業務、價值外延擴展，建立運行數據清洗、分析、挖掘和可視的全生命周期數據治理方案，實現財財、業財、經財數據貫通，為工具調用、場景服務提供集成數據基礎。其中在數據采集上，延伸采集核算工作量、業務量、市場價格、工藝參數等輔助管理數據，增加時間、周期、區域等元數據標簽，形成價值數據全息地圖。在數據清洗上，以“規則統一、高效集成、數據共享”為原則，建立價值管理主數據標準規范，貫通EPBP、生產指揮、市場運行、合同系統、設備管理等多個業務系統，推動價值數據標準“入湖”。在數據分析上，重點解析業務特質，建立數據間邏輯關系，形成數據有效勾聯。在數據挖掘上，形成“勘探開發、工程項目、技術經濟”等投入產出一體化數據倉庫，擴大實時化、場景化、智能化的數據應用范圍，提升倉庫數據的使用效能和價值。在數據可視上，滿足簡捷、高效需求，嵌入數據調用可視化展示。如以資產數據為例，將資產賬面價值與資產運行效率相結合，將資產分類管理與生產經營業務運行相結合，設置資產運行效率、區塊資產NPV值等一系列技術和經濟指標，根據業務需求和偏好自行設置展示指標并予以固化，形成定制化駕駛艙，在一個界面體現企業資產業務分析的全貌，將使用者關注的資產信息形象化、直觀化、具體化。

3.延伸構建“三線四區”提效新模型。在原有經營單元“完成、未完成”經營效益指標的基礎上，構建“三線四區”提效模型，其中橫向設置盈虧平衡、基本目標、創效提升“三條線”；縱向構建無效區、低效區、提效區、高效區“四個區”，將經營單元納入相應區域，明確治理重點，分區制定策略。

其中無效區單元做為效益虧損單元，是虧損治理重點，針對建立虧損治理攻堅方案，簽定年度虧損治理責任書，細化實施“一單元一策、一項目一策、一業務一策”綜合治理，以最嚴格運行倒逼扭虧脫困。低效區要在2024年實現全部盈利的基礎上，瞄定基本經營目標，總結“存量虧損”扭虧減虧工作做法，開展“增量問題”分類施策精準治理，筑牢預防返虧減效的堤壩，激發提質創效動能。提效區，處于完成基本目標未完成創效目標（利潤目標高于基本目標 10% ）的區間，突出以同向挖潛增效提效目標為牽引，強化開展全要素資源優化，落實生產經營、資源資產、投資成本一體化挖潛增效，提升經營挖潛質效。高效區，以完成創效目標為更高起點，從持續拓市增收、強化成本運營，借助內部市場，不斷完善激勵機制，引導經營單元不斷突破發展瓶頸，實現高質量發展。

4.延伸拓展“ 3+1+1 ”提效治理新機制

一是打造“3”類示范引領標桿。從提效區、低效區選取勝東、河口、純梁三個經營單元，培育打造頁巖油高效服務、目標同向和扭虧增盈3類示范標桿，引導各單元間高起點對標趕超，不斷增強創效發展活力，豐富效益治理手段，力爭每年有3至4個經營單元提效進檔。其中錨定油氣效益開發需求，打造頁巖油高效服務單元示范標桿。突出以深度融入頁巖油開發為突破點，推動實現頁巖油“電驅壓裂、提前投產、快速見效”，力爭全年承攬頁巖油電驅壓裂7口井，在降低油田開發投資近2000萬元的基礎上，實現增量創收700萬元。同向聚焦油藏效益開發目標，打造目標同向單元示范標桿。創新開展隨油而動一體化服務，完善“三精一提升”運行機制，以穩定、可靠、優質供電支撐區域清潔高效油氣開發。實施為油服務聯動考核。建立涵蓋5個維度6項指標的目標同向、合作共贏考核體系，推行以產量提升為核心的評價模式，以高質量保油上產任務獲得增效激勵。錨定增值創效，打造扭虧增盈單元示范標桿。全面進攻大力開發光伏、風電等新能源項目，拓展區域新改擴電力業務，提升電力維修工程自營能力，全力拓市增效、扭虧增盈。

二是建立邊界底線約束機制。建立邊界約束機制。以各經營單元基本經營目標的 90% 為“提示指標”，以各經營單元基本經營目標的70%為“警戒指標”，以各經營單元近三年高質量指標最低值為“臨界指標”，動態追蹤、分級報告、綜合處置。建立底線運行機制。對低效區按月跟蹤，對提效區按季跟蹤，對頁巖油電力保障等重點業務實時跟蹤，針對接近或觸發邊界底線的經營單元、重點業務專項解剖、蹲點幫扶、溯源分析，及時制定整改提升方案，確保經營單元價值指標運行風險在控受控。

三是完善內部市場運營機制。聚焦內部資源優化配置，豐富調整內部市場運營規則，建立完善管理創效、勞務結算和人力資源優化三個內部市場。聚焦內部挖潛價值體現，完善內部市場結算標準，設定41項關鍵性管理指標，完善64類內部市場定額標準，打通14個經營單元內部人力資源價值流動通道，由成本分攤變為定額結算。同時，跟進配套差異化績效考核機制，激發市場持續運營活力潛能。突出向業務延伸，跟蹤生產運行管控、崗位人員配套、成本運行挖潛等業務指標運行，針對實施效益治理升降級考核，將績效完成與精細管理、優化挖潛執行情況進行聯動考核，激勵強化市場結構、業務板塊、工作量結構自主優化、綜合調整，保障提質創效全面落地。突出向管理延伸，將績效目標量化分解到單元管理節點，實行責、權、利匹配的考核管理。其中目標量化，要注重突出以權重、賦分等形式提高操作性；突出專業化特點及管理導向要求，設立主要指標、輔助指標、觀察指標等，并根據經營管理的需要適時優化調整。

（作者單位：中國石化集團勝利石油管理局有限公司電力分公司）