大型央企財務數智化轉型探析

有能字經利發展，快升財來滿足精細化的管理需要和前瞻性的戰略需求已經成為許多大型央企的當務之急。由于信息化和數字化建設主要聚焦于信息的傳遞和積累，但對精細化的管理要求和前瞻性的戰略決策支撐性較差，因此，大型央企需要進行財務數智化轉型，以便能夠更好地幫助企業在海量數據中找出趨勢、分析原因，進而輔助決策。

一、大型央企財務數智化轉型的背景

（一）財務數智化轉型的內外部環境

從外部環境看，國務院國資委于2022年發布了《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（國資發財評規[2022]23號），指出“充分發揮財務作為天然數據中心的優勢，推動財務管理從信息化向數字化、智能化轉型，實現以核算場景為基礎向業務場景為核心轉換，努力成為企業數字化轉型的先行者、引領者、推動者”，并提出“加快建設世界一流財務管理體系”。近年來，越來越多的大型央企響應號召，開始重視財務數智化轉型。從內部管理要求看，大型央企內部已經基本完成了信息化和數字化建設，正面臨整合海量業務與財務數據、完善財務報告等新要求，因此，大型央企需要高度重視財務數智化轉型工作，持續優化管理手段，不斷創新管理模式，積極應用先進數智化工具，確保在海量數據中準確反映財務報告，科學實施全面預算管理。

（二）財務數智化轉型的發展現狀

當前，部分大型央企財務職能和財務管理在數智化轉型理念、財務管理體系、業財融合程度等方面還存在不足。

1.數智化轉型理念。目前大型央企在財務信息化、數字化以及數智化轉型建設的力度參差不齊。轉型較慢的企業內部缺乏財務轉型意識，對管理會計和決策會計重視度不足，對數智化新技術接觸不夠，這也反映出管理層重視程度

的欠缺。

2.財務管理體系。健全和完善的財務管理體系是確保企業實現財務數智化轉型的重要基礎，但目前仍然有部分企業在財務管理體系上不能準確區分、設置并發揮財務會計、管理會計和決策會計職責，致使財務會計和管理會計對業務端信息反饋能力不足，決策會計對公司決策支撐和企業價值創造貢獻有限，從而阻礙了財務數智化轉型的進程。

3.業財融合程度。部分大型央企盡管已經進行了信息化和數字化建設，但是部分財務人員仍將更多工作精力放在會計核算上，缺乏與業務部門的溝通和交流，對業務部門的工作職責和工作范圍了解不夠，導致“業財融合”進程緩慢。

二、大型央企財務數智化轉型要素分析

（一）基本要素

大型央企要實現財務數智化轉型，首先需要不斷完善信息化、數字化建設，這也是其基本要素。數智化轉型是在企業已完成信息化和數字化建設的基礎上進行的，需要在現有信息化、數字化基礎上加大投人，根據企業實際情況和管理需求建立數智化分析、決策模型。數智化轉型不能一味追求大而全，企業需要尋求一個平衡點，分期實現財務數智化轉型。

（二）核心要素

大型央企實現財務數智化轉型的核心要素是要做到各模塊、系統平臺的統一，數據口徑的一致，并構建決策支撐模型，為決策支撐奠定基礎。

1.數據口徑統一化。首先需要保證基礎數據口徑的一致，確保企業采購、生產、財務等核心領域的基礎數據保持統一標準，并加強數據校驗，定期核查。此外，還需加強主數據校驗，加強項目WBS（工作分解結構）的唯一性校驗，以確保系統內數據標準統一。

2.數據要素精細化。一是在確保業務和財務信息的真實、準確、完整的前提下，以會計業務集約化、規范化、高效化作業為基礎，進一步提升財務信息精細化程度，以財務為切入點，倒逼業務單元管控精細化，實現業務管理細化至合同層級。二是加強業務合同全過程管控，以“全員、全過程、全方位”為理念，以合同審批、控制為核心，以進度、預算管控為抓手，實現數據的精細化管理。

3.平臺系統聯通化。平臺系統聯通是各企業數智化轉型不可或缺的一步，努力實現業務、財務、稅務、資金等平臺數據的橫向聯通，實現業務數據與戰略決策聯通、海外業務聯通、各業務平臺系統聯通、集團管控上下聯通。

4.決策支撐模型化。高效、及時、準確的財務數據支撐，要求企業根據自身業態和管理需求引入數智化技術，建立財務、業務等各口徑的決策支撐模型，并根據實際情況定期進行更新。

三、大型央企財務數智化轉型實踐路徑

通過對各大型央企常用財務數智化轉型路徑進行分析，本文總結出3種實踐路徑，各企業可結合自身特點、資金力量和當前信息化建設程度選擇適合的實踐路徑。

（一）統一ERP，全集團運營管控

該管控模式以“統一規劃、統一標準、統一設計、統一投資、統一建設、統一管理”六統一為建設原則，適用于業態較為簡單、集中且前期信息化投入不太高的集團公司（見圖1）。全集團各口徑采取統一ERP模塊，項目、采購、銷售、計劃、生產、庫存、質量、設備等企業業務模塊數據均可與財務管理模塊實現連接，能夠強化總部職能，實現協同化管理，進而能夠提升集團整體價值。

模式一：統一ERP，實現全集團運營管控

圖1 統一ERP模式示意圖

其優點在于：一次性投入成本低；可以滿足戰略決策支撐，實現一級到末級的穿透，滿足集團公司監管和常規分析、指標預警；有利于促進業財融合；實行通用管理，能夠拉齊管理水平，有利于“落后”單位跟進；可形成集團大數據，形成數據資產。

其缺點在于：集團統籌統建，人才壓力集中，重建周期較長，后續創新難度較高；若推翻重建就會造成現有信息系統資源浪費；由于實行通用管理，不利于集團差異化管理，下級單位個性化發展欠缺，容易局限“先進”單位，且集團數據資產難以分享給下級單位。

（二）統一財務管控平臺，實現財務集約管理

該管控模式的特點為財務集中控制，在現有信息系統的基礎上，通過統一主數據標準，設置清洗規則，強化數據綜合利用，實現對集團公司現有生產管理、項目管理、貿易管理等業務系統的經營活動各項財務信息和數據進行集中處理，通過在集團總部統一設置的財務平臺實現業務系統財務數據采集（見圖2），可以實現集團向末級單位財務數據的穿透，該模式適用于業態較為豐富且前期信息化投入較高的企業。

其優點在于：由集團統籌，下級單位自建，可分散集團壓力；可實現集團公司財務數據的穿透，滿足戰略決策支撐；體現差異化管理，下級公司掌握大數據，有利于“先進”單位持續創新。

其缺點在于：集團未與下級業務系統直接對接，導致業務數據無法實現穿透及管控。

模式二：統一財務管控平臺，實現財務集約管理

圖2 統一財務管控平臺模式示意圖

（三）統一數據標準，實現集團財務數據匯聚

該管控模式的特點為集團公司完全利用下級單位現有的業財系統，通過統一數據標準和接口，實現下級單位各業務板塊財務數據匯集以支撐管理決策。該模式適合業財系統發展較為完備成熟的集團公司使用（見圖3）。

模式三：統一數據標準，實現集團財務數據匯聚

圖3 統一數據標準模式示意圖

其優點在于：集團公司無需重新開發系統，能夠最大限度節約時間和資金成本；充分利用下屬單位現有系統，保留下級單位自身管理特色及管理重心。

其缺點在于：統一數據標準和接口僅能匯集下級單位財務數據，無法進行業務和財務的穿透，不利于集團公司縱向管控。

四、大型央企財務數智化轉型功效

（一）助力企業合規經營

企業發展的前提是合規經營，數智化轉型也是為了更好地保障大型央企實現合規經營。通過引入數智化技術，構建合規風險矩陣、建立風險監控模型、合規體系有效性評價等載體，依托信息化平臺，實現合規風險在線識別、動態預警、精準應對。流程線上化、數據標準化與系統智能化構成了智能財務管控落地的核心支柱。依托標準財務模型或財務共享服務及服務等級協議（SLA）等工具，企業能夠輸出統一、規范的財務管控要求，并以此為抓手，推動各類業務與財務活動中的風險控制矩陣健全化。通過數字技術實現控制措施的自動化與智能化，同步達成合規管理目標并提升管控效能。

（二）加速管理型財務向決策型財務轉變

財務工作數智化轉型的同時也對財務人員提出更高要求，大型央企現有基礎型財務工作中的絕大多數都會被計算機技術代替。在預設了管理模型的前提下，管理型財務工作將作為財務工作的一部分由部分財務人員完成，財務工作的價值將更多體現在決策支撐上，財務管理職能已實現由傳統核算型、管理型向決策支持型的轉變。在保障基礎財務服務的前提下，需持續構建與完善財務模型，為企業戰略目標的實現及多樣化管理場景下的科學決策提供關鍵支撐。

五、結語

在數字經濟時代背景下，大型央企財務部門亟須率先推進數智化轉型，實現從傳統的后端職能向支撐企業生存發展的支柱型職能躍升。這一轉型過程具有長期性、復雜性和動態演變的特征，要求企業對數智化轉型的愿景與目標形成高度共識，構建具備競爭優勢的數智化財務體系，為躋身世界一流企業行列提供堅實的財務支撐。

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