全面預算管理視域下構建高校經費項目績效目標指標體系的方法研究

2018年以來，在《中共中央國務院關于全面實施預算績效管理的意見》指導下，各級政府部門、企事業單位將全面預算績效管理與經費項目深度融合，突出績效目標為導向，通過增強預算編制的科學性，提高預算執行的靈活性，擴大績效評估的全面性，強化過程控制和動態管理，提高資金使用效率和資源配置的科學性。然而，當前高校在預算績效管理方面仍存在績效目標不明確、評價體系不完善等問題，制約了預算管理的科學性和有效性。因此，構建科學的高校經費項目績效目標體系，成為優化預算管理的關鍵環節。

高校全面預算管理、績效目標指標評價體系的內涵及二者之間的聯系

一、高校全面預算管理的內涵

高校全面預算管理是指高校通過系統化的預算編制、執行、控制和考核，實現資源優化配置，已達成戰略目標的管理方法。其內涵主要強調以下幾個方面：

目標一致：高校預算目標與高校的長期規劃目標須保持一致，全面預算管理不僅關注短期目標，還要考慮長遠的目標。全員參與：預算管理不僅僅是財務部門的工作任務，還需各個層級和部門全員參與。全過程管理：對項目的預算編制、預算執行、預算控制、預算考核進行全過程、全方位的管理。

二、績效目標指標體系的內涵

績效指標是以績效目標為基礎進行設計的，與績效目標密切相關，指標的設定是績效管理的指揮棒，績效指標設置應該科學合理、充分量化、便于考核。

績效指標體系是在部門確定績效目標的基礎上，再編制項目績效目標，并形成項目支出績效目標指標體系。績效指標體系是由一系列相互聯系、相互補充的指標組成的統一整體，是項目績效目標的進一步細化，包括產出指標、效益指標和滿意度指標等。

三、全面預算管理與績效目標指標體系的聯系

全面預算績效管理與績效目標體系存在著緊密關聯，二者在目標導向、資源配置、過程管理以及結果運用上相互支撐，協同推進。績效目標體系是全面預算績效管理的起點，通過將戰略目標轉變成可量化、可評估的具體指標。全面預算績效管理始終貫穿績效目標的全過程，從目標體系的建立，到執行中的調整，再到目標體系的評價。

高校經費項目預算績效目標體系建設現狀與問題

一、績效管理意識不足

許多高校在預算管理中仍存在“重分配、輕績效”的現象，績效管理意識薄弱，導致資金使用效率低下，廣大教職工對績效管理的參與度低，認為績效管理屬于財務部門的工作，預算編制和績效目標脫節，績效管理流于形式。

二、績效目標體系不完善

當前，許多高校對績效目標體系設計不科學、不完善，過于側重能夠量化的指標，如預算執行率，忽視教學質量、科研成果、服務質量等核心指標。往往與學校中長期戰略脫節，缺乏科學性和可操作性，難以有效指導預算執行。

三、全面預算績效一體化信息建設投入度不夠

以G高校為例，主要體現在以下幾個方面：

（一）基礎設施投人不足

G高校全面預算管理建設完全依賴于財政專線，為單獨開發的符合自身發展的預算一體化管理系統，設備老舊，導致處理效率低下，響應速度慢，系統卡頓和頻繁崩潰。

（二）數據共享、整合能力較弱

數據孤島現象嚴重，以G高校為例，一個數據的索取往往需要輾轉幾個部門、幾個工作人員才能要到，未能建設統一的數據管理平臺，工作效率低下。

（三）人力資源投入不足

缺乏既懂績效管理，又懂信息技術的復合型人才，相關系統開發、運營和維護全靠第三方團隊；對員工的培訓不足，員工對績效管理、對系統的運用不熟練。

四、全面預算績效管理制度缺失

（一）缺乏頂層設計

很多管理者仍然處于“重分配、輕績效”的狀態，未能制定出覆蓋預算編制、預算執行、預算監督、預算評價的一整套全流程制的績效管理體系。

（二）政策碎片化

地方政府制定的文件缺乏統一性和規范性，績效管理缺乏懲治機制，執行中權威性不夠。

五、評價結果應用不足

績效評價結果未能與預算編制和執行有效結合，缺乏問責機制，導致評價流于形式，未建立獎懲機制，績效的好壞對相關人員無實質性的影響。

構建高校經費項目績效目標體系的原則

一、目標導向原則

從國家層面和社會層面來說，績效目標體系的建立，應該緊密圍繞國家相關的教育政策、科技創新和地方地域特色，體現高校的社會責任；從高校自身發展來說，績效自標體系的建立，應該緊密聯系高校的戰略發展規劃和年度工作重點，確保目標的科學性和前瞻性。

二、系統性原則

績效目標體系的建立應該全維度全過程覆蓋，一方面是涵蓋高校教育教學、科研發展、社會服務、國際交流、文化傳承與保護、內部控制等多維度覆蓋；另一方面在全面預算管理的指導下，從預算編制、預算執行、預算控制、績效評估、風險管理的流程進行全過程的控制。

三、平衡性原則

績效目標體系的設置，應該考慮數量與質量的平衡，尤其是教育行業，應以提供教育服務為目標，對經濟指標較為弱化，在數量指標的基礎上，比如就業率、科研收人、論文數量等，要強化社會滿意度、成果轉化率、教學滿意度等質量上的指標體系建立。

績效目標體系的設置，應該考慮長期與短期的平衡，既要注重長期的績效目標，如碩士點、博士點建設，學科聲譽、師資隊伍、管理隊伍等建設，又要考慮短期的績效目標，如年度學生就業率、畢業生滿意度、實習時間的質量等。

四、科學性與可操作性原則

目標設置應基于對歷史數據進行充分分析、預測和趨勢判斷，同時對標同行業的相關數據，如同等規模高校的情況，比如高校的就業率、科研成果轉化率、服務社會滿意度等等，確保自標體系的設置可量化、可衡量和可實現。

五、動態性原則

績效目標的設置不是一成不變的，要根據預算執行進行實時調整和控制，如對短期目標的糾偏，對標長期規劃對短期指標的重新調整等。

六、激勵機制原則

高校績效目標體系的建立，應該與職稱普升、年終績效、個人發展掛鉤，激勵全校師生的積極性，針對不同的群體，設置階梯式的目標體系，如老年教師、青年教師等。

構建高校經費項目績效目標體系的方法

一、發揮業財融合體制機制，強化預算編制和初步績效目標體系的建設

（一）充分發揮各業務部門、各學院的作用

高校的業務部門是預算編制環節不可或缺的重要角色，在預算編制、目標體系設置階段可以直接讓相關的業務部門人員參與進來，參與方式可以成立預算委員會，成員由校領導、業務部門領導和工作人員、財務處領導和工作人員組成，在預算編制和目標體系過程中，業務部門可以基于自身業務，每年通過預算委員會提出本年度的發展需求、目標任務，從而最直接獲取一線的預算依據材料，財務人員根據業務部門所提出的需求、展望的自標，對資金支持、財務建議等方面提出專業性的建議，這樣不僅可以增強職能部門和二級學院對預算績效的認同感和責任感，也可以通過這樣的參與方式，將年初預算和當年的績效目標體系同步進行，在財務部門做年初預算時，由學院或部門先向預算委員會提交《項自支出績效申報表》，該表應當涉及本年度部門整體支出目標、部門整體關鍵指標、預期實現值。

（二）聘請專家對預算委員會進行論證并排序

聘請行業內的專家對年初預算的項目進行論證，該項步驟可由業務部門、二級學院的主管領導或工作人員，對本年度的項目進行答辯，再由項目專家進行打分排序，這樣既能促使在預算編制過程中的透明度和參與度，又能提高項目的公平性和科學性，對高校有限資金進行合理的安排。

（三）論證后形成本年度的年初預算數

如圖1所示，在經過業務部門和財務部門之間的充分討論和專家論證后，形成本年度的年初預算數，這樣的預算能夠更加貼近實際的情況，確保績效目標與學校的中長期發展相吻合。

二、強化預算執行過程管控，實時調整績效目標指標體系

（一）明確責任機制

預算指標下達后，要將績效目標分解到具體的部門、團隊和個人，明確權責邊界，如可通過協議固化責任范圍，績效目標的完成直接與考核、績效掛鉤，強化部門人員的預算意識，管理者帶頭遵守預算紀律，避免“特批”文化。

（二）加強預算執行動態監控

建立預算管理系統，實時追蹤預算執行情況，實現系統自動對比預算與實際支出的差異情況，設置紅燈、黃燈控制規則，超過一定值以后，系統自動提醒責任人，加強風險的管控。同時，定期召開預算執行反饋會，根據市場的變化、政策的調整、不可抗拒等因素及時調整預算。

三、技術賦能與數據驅動

數字化的變革也推動了高校財務管理的進程，通過智能化系統對數字的處理，降低了人為因素帶來的操作風險，利用人工智能對預算執行情況進行分析，比如通過執行情況判斷是否存在財務風險，并及時提醒相關責任人，通過RPA（機器人流程自動化）技術對報賬等重復性工作進行處理，減少人為錯誤，通過DeepSeek（深度求索）來優化預算執行服務工作等，對人工智能檢測出不符合績效目標的項目，設置提醒機制，對績效目標進行修改建議等。

四、根據不同的項目，采取不同的績效評價方式

高校應該對績效目標的評價設計一套完整的評價流程，針對不同項目的特點選擇不同的評價方法，在績效目標建立時便明確評價方式，如學科建設，可以選擇專家評議法（德爾菲法），這種方法可以彌補定量指標評價帶來的不足，從一定程度上確保了專家的專業性和獨立性。如科研成果轉化，可以選擇目標管理法，評價科研成果轉化率，以目標完成度為考核依據，強調預算與目標的吻合性。如大型項目的建設，適合成本效益分析法，比較成本和預期效益，判斷該項目是否值得投資等，可以設計出可行的評價方式，并進行公示執行。

五、加強績效評價結果的運用，優化評價績效目標指標設計

（一）將績效評價結果與獎懲機制相結合

將績效評價結果與績效目標進行對比分析，對預算執行好，評價結果高，對相關部門的管理人員、工作人員進行獎勵，可與工資福利、年終績效掛鉤，與員工晉升、個人成長培訓相掛鉤等；對于執行不好的項目，與績效目標偏離較大，甚至違背績效目標的項目，同樣建立問責機制，必要時采取通報批評、約談等措施。

（二）強化內控建設、優化資源配置

通過對績效評價的結果和績效目標的分析，建立數據庫，分析人才結構、能力短板等，為高校的內控建設提出建設性的意見，對高校有限的資源進行優化配置等。

結語 結語

隨著經濟的快速發展，高校的財務管理也迎來了關鍵轉型階段，從傳統型轉向精細化的管理，高校經費項目績效目標體系的設計并不是單一的環節，需要貫穿全面預算績效管理的各個環節。面對日益嚴峻的復雜經濟環境，高校的財務風險防控也提到了日程上，只有積極變革、主動變革，才能探索出一條適合高校財務的轉型之路。

高校績效目標體系的設計是財務管理的始端，也是終端，只有統一流程的標準化和規范化，才能推動財務的改革，完成高校高質量發展，持續提升高校的綜合實力，完成新時代下的教書育人這一重大使命，為高校的發展奠定基礎。（作者單位：貴州師范學院）

（責任編輯：趙新江）