構建風光企業薪酬績效管理體系研究

【中圖分類號】F272.92【文獻標志碼】A

【文章編號】1673-1069(2025）05-0099-03

1引言

在全球能源轉型與“雙碳”目標驅動下，風光產業作為清潔能源的核心力量，其發展對于緩解全球能源危機、應對氣候變化具有不可替代的作用。在激烈的市場競爭和快速的技術迭代背景下，人才成為風光企業發展的核心要素。薪酬績效管理體系作為企業人力資源管理的核心內容，對人才的吸引、激勵和保留起著至關重要的作用。合理的薪酬績效管理體系能夠為員工提供公平的報酬，激勵員工積極工作，提高工作績效，同時有助于企業吸引和留住優秀人才，提升企業的整體競爭力。因此，如何構建一套契合風光企業特點和發展戰略的薪酬績效管理體系，成為企業管理者亟待解決的重要問題。

2構建風光企業薪酬績效管理體系的重要性

薪酬績效管理是企業通過構建科學的薪酬與績效考核體系，將員工績效評估結果與薪酬掛鉤，以實現戰略目標的管理過程。在“雙碳\"戰略驅動下，風光產業高速發展，促使企業核心競爭力向戰略性人力資源轉移。在此背景下，薪酬績效管理已從傳統的管理工具升級為企業戰略競爭的核心載體，其重要性愈發突顯，主要體現在以下3個方面：

第一，強化人才吸引與保留。風光企業對高素質人才需求迫切，在競爭激烈的市場中，具有競爭力的薪酬與績效體系是吸引外部人才的關鍵。合理的薪酬能體現人才的價值，科學的績效體系可精準衡量人才的貢獻。同時，完善的職業發展路徑與多元的回報機制，能讓員工看到成長空間和收獲，從而提升忠誠度，為企業發展注人持續動力。

第二，提升員工績效動能。通過薪酬設計與績效考核的聯動機制，風光企業能充分激發員工工作積極性，將個人目標與企業目標深度綁定，使員工明確自身努力方向與企業發展緊密相連。在這種機制下，員工會主動思考如何優化工作方法、提高工作效率，以達成更高的績效目標。這種內在的驅動力，不僅能提升員工個人的工作表現，還能在企業內部形成積極向上、追求卓越的工作氛圍，為企業創造更多的價值。

第三，保障戰略目標落地。薪酬與績效體系是企業戰略傳導的關鍵工具。企業將戰略目標細化為具體的績效目標和薪酬政策，使戰略變得可衡量、可操作。明確的績效目標如同指南針，引導員工的行為始終聚焦于戰略實施，確保每一項工作都朝著戰略方向穩步推進。同時，合理的薪酬政策能夠激勵員工積極踐行戰略，將個人利益與企業戰略目標緊密結合。通過這種目標達成閉環，推動企業戰略有效落地，實現企業的可持續發展。

3風光企業薪酬績效管理現狀

在全球能源結構加速低碳化轉型與風光產業技術迭代升級的雙重背景下，風光企業的薪酬績效管理體系既融入了創新元素，又保留了傳統管理框架的穩定性邏輯。當前，風光企業的薪酬績效管理體系仍然存在4方面結構性短板。第一，薪酬結構呈現傳統固化特征，部分企業仍以基本工資與固定獎金為主體架構，彈性激勵空間有限，員工薪酬增長路徑高度依賴職級晉升通道，對技術創新突破、項目管理優化等價值創造行為缺乏針對性激勵設計，難以有效激活核心崗位人才的創新動能；第二，績效評估指標體系存在顯著偏倚，過度聚焦于成本控制率、銷售額增長率等財務性短期指標，對技術研發效能、產品質量迭代、團隊協作質量、員工能力發展等非財務維度關注不足，且評估過程中存在指標定義模糊、主觀裁量權重過高、量化標準缺位等問題，導致評估結果的客觀性與公信力受到影響，易誘發“重短期數據、輕長期價值”的管理短視化傾向；第三，激勵機制的適配性與差異化不足，未能充分契合員工在職業發展、能力提升、榮譽認同等方面的多元化需求，仍以物質獎勵為單一驅動手段，在培訓體系建設、晉升通道暢通、個性化發展規劃等非物質激勵層面供給滯后，且績效薪酬的層級區分度較低，績優員工與普通員工的薪酬差距未能有效拉開，難以形成“按績取酬、獎優罰劣\"的良性激勵循環；第四，薪酬績效管理體系與企業戰略的協同性不足，部分企業在指標設計中未能有效映射“雙碳”目標下技術創新突破、全球化市場布局、綠色生產轉型等戰略核心要素，導致薪酬導向與績效要求偏離企業長期發展路徑，難以通過資源配置與價值評價工具引導員工行為與組織戰略目標深度契合，削弱了管理體系對戰略實施的支撐效能。

總體而言，風光企業的薪酬績效管理正處于從“粗放式管控”向“戰略型驅動\"轉型的關鍵階段，亟需通過目標精準對齊、激勵模式創新及動態機制建設，破解當前瓶頸，以滿足行業高質量發展需求。

4構建風光企業薪酬績效管理體系的策略

4.1構建彈性多元的薪酬結構體系

風光企業需要以市場化導向打破傳統薪酬架構的剛性約束，建立分層分類的立體化薪酬體系。在結構設計上，形成“基礎保障 價值創造 ⁺ 長期回報\"的三級模塊：基礎保障部分保留 30%～40% 的基本工資，確保員工基本生活需求；價值創造部分包括績效獎金、專項激勵，其中績效獎金與季度/年度KPI完成度掛鉤，專項激勵覆蓋技術研發突破、項目效率提升、綠色工藝創新等戰略價值點；長期回報部分設置股權激勵、利潤分享等計劃，強化核心人才與企業長期發展的利益綁定。

在通道設計上，推行寬帶薪酬改革，將傳統職級體系壓縮為6~8個寬帶區間，每個寬帶設置 30%～50% 的薪酬浮動帶寬。建立“能力矩陣評估模型”，從專業技能、創新貢獻、項目效能3個維度設置多項評估子指標，員工可通過年度能力評估實現寬帶內的薪酬普升，突破傳統職級普升的單一通道限制。針對技術密集型崗位，單獨設立“技術職級序列”，其薪酬上限可高于同層級管理崗 20%～30% ，形成管理與技術雙軌并行的薪酬增長機制。

4.2建立多維平衡的績效評估體系

風光企業可構建“戰略導向-過程管控-價值創造\"三位一體的評估框架。在指標體系重構方面，采用平衡計分卡工具，按照財務維度與非財務維度6：4的權重比例進行配置。

在評估機制優化方面，制定《績效指標標準化操作手冊》，嚴格規范各項指標的定義邊界、數據采集口徑、計算方法和評估周期，個人簽訂績效合約，主要依據標準化指標進行評價，并將主觀評分權重限制在 30% 以內。同時，建立“季度過程評估一半年度偏差分析一年度綜合考評\"的三級動態評估周期，強化對績效形成全過程的監控與干預。此外，同步設立評估申訴復核通道，允許員工就指標釋義模糊或數據異常問題提交書面申訴，并確保申訴經評估后得到反饋處理，通過流程標準化與監督透明化雙重舉措，有效提升評估體系的公正性與組織公信力。

4.3完善分層分類的差異化激勵機制

風光企業可基于崗位價值矩陣(技術難度 . 戰略貢獻度）推行分層激勵策略，實現物質激勵與非物質激勵的深度融合。在物質激勵層面，建立“績效獎金動態調節模型”，依據員工績效考核等級(A/B/C/D四級）設定0.6~1.5的差異化獎金系數，確保績優員工（A級)年度總薪酬可達普通員工(B級）的1.1~1.5倍；針對海上風電施工、跨境電力交易等特殊崗位，探索“底薪 風險津貼 ^°+ 項目結余分成”的復合激勵模式，其中風險津貼根據作業環境危險系數動態調整，項目結余分成則按項目凈利潤的 2%～8% 計提。

在非物質激勵層面，重點構建管理序列與專業技術序列并行的“職業發展雙通道”，確保兩類序列在薪酬等級與資源配置上享有同等發展空間；配套實施“千人培養計劃”，為高潛力員工提供定制化培訓套餐，并保障年度培訓預算不低于員工工資總額的 8% ；設立“快速普開通道”，允許在核心技術攻關或重大項目交付中作出突出貢獻的員工突破常規晉升周期限制，直接申請跨級晉升評估，評估通過者可即時提升薪酬職級。通過上述措施，形成系統化的激勵合力。

4.4強化薪酬績效與戰略目標的協同聯動

風光企業可建立“戰略解碼一指標分解一動態校準”的立體化傳導機制，確保管理體系深度協同“雙碳”目標。首先，運用戰略地圖工具對企業中長期戰略議題進行三級解構，將其轉化為可量化的一級戰略指標；通過平衡計分卡將一級指標分解為部門級KPI，并進一步細化為崗位級考核指標，由此構建貫通“戰略目標一組織績效一個人任務\"的全鏈條傳導體系，確保戰略目標在薪酬績效指標中的覆蓋率達到 100% 。其次，建立年度指標動態校準機制以應對外部環境變化。由綜合部牽頭，聯合各部門組建“指標評審委員會”，每季度跟蹤行業政策、技術變革、市場波動等關鍵外部因素，對薪酬績效指標進行滾動評估。當外部環境變化幅度超過預設閾值并對特定戰略重點產生顯著影響時，即啟動指標權重重構程序，確保指標體系動態反映企業階段性戰略重心。最后，在責任傳導層面強化管理層戰略擔當。將戰略協同度作為管理層薪酬的核心考核維度，具體涵蓋部門指標與公司戰略匹配度、戰略任務執行偏差率及跨部門協作效能。對連續兩年戰略協同度考核不及格的業務單元負責人，實施薪酬職級降級處理或扣減當年部分績效獎金，以此剛性考核機制強化管理層對戰略落地的責任。

5構建風光企業薪酬績效管理體系的實施案例

以華南地區海上風電開發的龍頭企業A公司為例，A公司針對傳統能源企業薪酬晉升通道單一、考核激勵效能不足等問題，以“寬帶薪酬重構 ? 動態考核聯動 ∣+∣ 人才生態培育\"為主線，構建了適配新能源行業特征的薪酬績效管理體系，有效激發了員工創新活力與戰略執行力。

5.1推行寬帶薪酬體系，激發員工潛能

公司通過構建多元化的價值認可與激勵體系，有效落實寬帶薪酬理念。一是在技術人才通道上，依托評審與考試相結合的評價體系，組織開展專業技術和職業技能職系職務選拔，拓寬了專業技術人員的職級與薪資普升空間，引導員工深耕崗位技能、優化知識結構，使高技能價值得到充分的回報；二是在項目管理領域，組織開展基建工程項目經理人庫申請工作，并同步構建責權利統一、與項目目標強掛鉤的激勵約束機制，實現“能上能下、能增能減”，結合年度與任期量化考核，打通了項目經理基于業績貢獻的清晰普升與薪酬增長通道；三是在青年人才儲備方面，積極推動人才培養工程落地，鼓勵員工積極參與集團公司人才隊伍建設工作，為寬帶薪酬體系下人才梯隊的持續晉升提供了堅實保障；四是在管理機制改革上，通過中層管理人員公開競聘，切實落實“職務能上能下、待遇能高能低”，有力激活了核心管理團隊的內生動力與爭創一流熱情。

5.2強化績效動態管理，剛性掛鉤薪酬普升

公司持續深化績效考核改革，確保考核結果精準驅動薪酬調整與職業發展。一是緊密圍繞公司年度自標與機構調整，動態修訂并發布月度、年度績效考核細則，顯著增強了績效機制的合理性與可操作性，為動態管理奠定制度基礎；二是踐行公司“三化\"管理理念，制定并發布專項考核激勵管理辦法，針對性提升專項工作的管理水平和員工積極性、工作效率，將考核激勵精準延伸至業務末梢；三是充分發揮績效“指揮棒\"作用，組織開展專責職級普升工作，將職級普升與職稱技能、績效考評結果剛性掛鉤，強力激勵員工提升技能、爭創佳績，有效提升工作積極性與幸福感；四是扎實開展全員績效考核，強化結果剛性運用，依據考核結果調整員工薪酬待遇，切實兌現“收人能增能減\"機制，將考核壓力轉化為發展動力，持續激活公司高質量發展新動能。

5.3深化多元培養激勵，鍛造高素質人才梯隊

公司系統化推進人才培養與激勵，通過多元化手段提升員工綜合素質，夯實可持續發展根基。一是秉承“以賽促培、以賽促學、以賽促建、共同提升\"理念，按季度舉辦技能知識競賽，創新促學方式，有效激發全員學習熱情，顯著提升員工技能水平；二是創新打造公眾號學習平臺，并配套組織微課制作競賽，吸引員工創作提交技能、安全、班組建設類微課作品，推動“學中干、干中學”，成功構建技術交流與人才展示的線上陣地；三是建立“在線 + 封閉式”月度技能考核機制，緊扣培訓主題組織月考，確保運維人員參考率，及時檢驗并鞏固當月學習成果；四是高度重視職稱體系建設，精準解讀政策，嚴把申報材料審查關，積極推動公司職稱人才結構持續優化。

A公司通過實施以上措施，增強了績效機制的合理性、可操作性，解決了薪酬績效管理體系中考核難的弊端，實施1年晉升高級專責1名，晉升專責11名，晉升初級專責9名，調整薪酬待遇190余人次，解決了“專責普升困難，薪酬提升存在一定難度”的問題。最終實現公司主營業務收人154493萬元，較上年的153411萬元增長1082萬元，同比增長0.71% 。

6結語

風光企業薪酬績效管理體系的優化，通過系統性改革，構建了戰略自標與人才價值深度契合的管理范式。彈性薪酬架構與寬帶晉升通道打破傳統職級壁壘，激活員工創新活力；多維績效評估與差異化激勵機制實現貢獻與回報的精準匹配，提升考核公正性與導向性；戰略協同機制推動個人目標與企業“雙碳”愿景緊密銜接，形成“目標共擔、價值共創”的管理閉環。實踐表明，該體系有效破解了結構單一、激勵不足等深層矛盾，顯著提升了員工積極性與戰略執行力，為企業在新能源行業技術變革與市場競爭中凝聚人才優勢、增強核心競爭力提供了可復制的解決方案，助力實現從規模擴張向質量效益型發展的戰略轉型。未來的研究可進一步探究非物質激勵與組織文化的協同效應，探索“職業榮譽體系”“創新容錯機制”等軟激勵手段對知識型員工的長期驅動作用，進一步完善“物質 + 精神 ¹⁺ 發展”的立體化激勵生態，為企業優化薪酬績效管理提供更多理論支持和實踐參考。

【參考文獻】

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【2】錢逢.基于績效管理角度的企業薪酬體系研究[J].現代企業文化，2025(8):137-139.