商業銀行客戶經理績效契約“激勵變形”防范研究

【中圖分類號】F272.92；F832.33

【文獻標志碼】A

【文章編號】1673-1069（2025）05-0072-03

1引言

商業銀行客戶經理作為業務拓展的核心主體，其績效契約的設計直接影響銀行戰略目標的實現及長期穩定發展。然而，實踐中客戶經理績效契約設計往往存在一些問題，其中“激勵變形”問題是重要問題。這類問題導致商業銀行客戶經理過于追求短期利益而忽視了長期風險管控及客戶關系維護，對商業銀行的可持續運行構成了威脅。當前，雖然部分學者針對商業銀行客戶經理績效契約進行了研究，但研多集中于績效激勵的理論框架或單一激勵效應，對“激勵變形\"的表現、深層誘因以及防范路徑等研究不夠系統。鑒于此，文章基于商業銀行客戶經理日常工作實踐探索績效契約“激勵變形”的有關問題，構建兼顧短期激勵與長期價值的績效考核體系，幫助商業銀行更好地防范系統性金融風險。

2商業銀行客戶經理績效契約“激勵變形”的表現

第一，目標導向短期化，忽視長期價值。隨著商業銀行考核壓力的加劇，一些客戶經理為完成指標，在工作中優先銷售高收益但風險隱蔽的短期產品，忽視客戶關系的長期維護，導致客戶流失嚴重，影響了商業銀行的未來發展。甚至一些人員為完成當季存款業務，通過承諾高息、贈送禮品等不正當手段吸引客戶臨時性存人資金，這些資金在考核期結束后會迅速流出，難以為銀行帶來穩定的資金來源。

第二，考核指標單一化，弱化風險與服務。一些商業銀行在對客戶經理考核時過于注重財務指標的考核，績效契約中貸款、存款以及中間業務收入等指標占比過高，而對非財務指標不關注，客戶滿意度、風險管控以及合規管理等指標占比較低。根據中國銀行業協會2024年的調研數據，我國約有70% 的商業銀行將存貸款規模作為客戶經理的主要考核指標，在這一指標導向下，商業銀行客戶經理為了完成績效目標，不惜大量采取短期化經營行為，忽視了銀行的長效可持續發展。根據同花順數據，2024年以來，央行、金監總局及其派駐機構共對商業銀行（不包含個人）開出1584張罰單，這些罰單中由于業績壓力違規銷售理財產品的案例占比高達32% ，涉及商業銀行主體超380家。同時，商業銀行存在嚴重的風險考核指標弱化問題，在客戶經理績效考核中風險合規指標平均權重占比遠低于業務規模指標，這種失衡的考核體系導致客戶經理在日常工作中側重于開發短期化業務，出現了“風險管控讓位于業績沖刺”的現象。

第三，激勵方式短期化，催生道德風險。商業銀行在對客戶經理的激勵過程中，更多地采用業績導向的模式，將績效薪酬與當期業績掛鉤。部分客戶經理為獲取高薪酬，存在虛構業務數據或隱瞞風險的現象。在激勵方式上，忽視職業普升、股權激勵等方式，導致客戶經理與商業銀行共同發展、共同進步的意愿不足。并且一些商業銀行對客戶經理績效契約的設計過于關注個人業績，忽視了團隊協作的重要性，導致客戶經理出現資源“私有化\"問題，將優質客戶資源視為個人資源，不愿與團隊共享，引起銀行內部重復營銷、信息孤島等問題。

3商業銀行客戶經理績效契約“激勵變形”的深層誘因

3.1外部環境壓力誘發短期業績導向

外部環境壓力是商業銀行客戶經理績效契約“激勵變形”的重要外部誘因。近年來，隨著我國金融市場的快速發展，商業銀行面臨著前所未有的挑戰。首先，外資銀行憑借其多元化的管理模式、優質的服務、先進的管理經驗以及豐富的產品類型等，吸引了大量客戶，擠壓了商業銀行的生存空間。在此背景下，為快速奪回客戶資源，商業銀行被迫提高短期業績指標的考核權重，甚至設置激進的“沖刺型”目標，引起了客戶經理績效契約的“激勵變形”。其次，互聯網金融的發展進一步壓縮了商業銀行的發展空間，其創新的業務模式和便捷的操作流程吸引了諸多年輕客戶。商業銀行為應對這一挑戰，需要推出更多有競爭力的產品和服務，在績效契約設計上也會更加注重客戶經理短期內拓展新業務、推廣新產品的能力，忽視了其在提升客戶體驗、增強客戶忠誠度等方面的表現。最后，利率市場化推進與金融脫媒深化，導致商業銀行面臨優質客戶爭奪、存款分流等壓力，為此，商業銀行不得不通過費用返還、高收益產品等吸引客戶。

此外，監管政策的滯后性及執行偏差也是誘發商業銀行客戶經理績效契約“激勵變形\"的一個重要外部因素。當前，我國商業銀行業務監管政策存在一定的滯后性，部分商業銀行利用政策空白，在績效契約中設置“灰色激勵”，進而出現了客戶經理的“激勵變形”問題。

3.2銀行內部治理缺陷導致激勵約束失衡

商業銀行內部治理缺陷是誘發客戶經理績效契約“激勵變形”的重要內部因素。當前，部分商業銀行在內部治理上存在一些問題，尚未構建覆蓋全業務領域和全發展周期的系統化管理體系。首先，戰略目標與客戶經理考核導向脫節。戰略目標強調長期價值創造，但客戶經理的考核導向以短期指標為主，出現了戰略執行“上熱下冷\"問題。這種脫節導致客戶經理為完成當期考核指標，不得不犧牲長期利益，如忽視客戶真實需求、過度營銷高風險產品等。其次，組織架構與協作機制僵化。組織架構建設存在線條分割問題，各部門職責分離嚴重，缺乏協作。例如，風控部門僅關注風險規避，不參與業務設計；業務部門僅專注于業務設計，缺乏對風險控制的深度思考等。客戶經理為滿足多方需求，容易選擇低風險但低價值的任務，或者通過“數據修飾\"規避風控約束。最后，部分商業銀行缺乏一個有效的溝通和反饋機制，客戶經理績效考核中存在的問題和偏差，難以及時得到解決和矯正，極大影響了績效契約的實施效果。

3.3客戶經理個體行為偏差引起激勵異化

客戶經理個體行為偏差是誘發績效契約“激勵變形”的重要因素，且這種個體偏差并非孤立存在，而是與外部環境壓力與內部治理缺陷存在緊密聯系。首先，有限理性與機會主義傾向引起短期行為。在外部競爭壓力的影響下，商業銀行將短期業績目標層層加碼至客戶經理，而客戶經理的有限理性使之更愿意選擇快速見效但風險較高的產品和策略，進而出現了短期行為。其次，能力短板與路徑依賴加劇個體行為偏差。內部治理缺陷導致商業銀行組織割裂，限制了客戶經理能力的綜合發展，部分客戶經理在數字化時代仍習慣于運用傳統存貸業務模式，依賴于“價格競爭\"和“關系營銷”，缺乏對創新性業務模式的探索，導致績效契約出現了扭曲。最后，職業倦怠與目標替代引起消極考核應對。外部競爭壓力和內部目標加碼，導致商業銀行客戶經理長期處于高壓考核過程中，部分人員出現了職業倦怠，消極應對考核。例如，一些客戶經理將“服務客戶\"視為“完成考核”的一部分，通過自標替代進行數據造假、虛假營銷等，引起了激勵異化。

4商業銀行客戶經理績效契約“激勵變形”的防范策略

商業銀行客戶經理績效契約“激勵變形”的根源在于績效契約的設計未平衡短期與長期、個體與團隊、財務與非財務等目標，導致客戶經理行為偏離了銀行戰略。為防范這一現象，商業銀行應構建系統化、多層次的治理體系，從優化績效契約設計、完善內部治理體系、打造多維矯正機制等方面著手，實現績效契約的動態平衡，更好地防范系統性金融風險。

4.1優化績效契約設計，強化長期價值導向

商業銀行針對外部環境壓力誘發的短期業績導向，應優化客戶經理的績效契約設計，平衡長短期風險和收益，實現績效契約的合理化。具體而言，應科學設置考核指標，并動態調整考核指標權重。在客戶經理績效考核中，短期指標包括貸款規模、存款等，占比應低于 50% ；長期指標包括客戶留存率、客戶滿意度以及綜合貢獻額等，占比應高于 30% ；風險指標包括合規操作、不良貸款率等，占比應高于 20% 。在銀行運行中，如果業務活動、戰略目標等出現變化，那么應及時根據客戶經理工作實際進行權重占比的動態調整，使之始終處于合理狀態。同時，為應對風險考核弱化的問題，需引入風險調整后收益考核。關注客戶經理的業績與風險導向，將其業績收益與風險成本掛鉤，如若某客戶經理的貸款業務風險調整后收益低于全行業平均水平，那么相應扣減其績效薪酬，引導客戶經理多關注長期發展價值，降低對短期行為的依賴。并且應設置“風險保證金\"機制，每月抽取客戶經理績效薪酬的 10%～20% 作為風險保證金，每年進行一次累計，延遲1～3年發放，在此期間若未出現重大風險事件，那么按照實際金額進行全額發放，如果出現重大風險事件，那么將這部分金額用于抵補銀行損失。

此外，商業銀行應通過差異化績效契約設計，實施精準考核，進一步規避短期業績導向。針對外資銀行與互聯網金融對自身生存空間的擠壓，商業銀行應鼓勵客戶經理細分客戶群體，關注客戶體驗和忠誠度，并對其進行針對性考核。針對年輕客戶群體，在考核過程中增加“數字化產品使用率”“線上化服務覆蓋率\"等指標；針對高凈值客戶群體，在客戶經理考核中側重“跨境金融\"“家族信托\"等業務考核。同時，應加強監管政策解讀培訓，通過專項講解及導師培訓等，幫助客戶經理更準確、更全面地理解監管意圖，確保業務活動的開展符合政策規定。

4.2完善內部治理體系，促進激勵約束協調

商業銀行為規避客戶經理績效契約“激勵變形”的內部誘因，應做好內部治理體系的建設，推動激勵與約束協調。首先，針對戰略目標與客戶經理考核導向脫節的問題，應建立戰略導向型的績效治理體系，打造“戰略一考核一執行”三位一體的傳導機制，對單位長期發展戰略及發展目標進行層層分解，轉化為客戶經理的關鍵績效指標，確保客戶經理的績效導向符合長期戰略計劃，破解“上熱下冷\"困局。同時，每半年對戰略目標完成度開展一次評估，并根據評估結果調整客戶經理考核權重，倒逼客戶經理強化戰略執行。其次，針對組織架構建設的線條分割問題，應優化組織架構與協作機制，打破信息孤島與部門壁壘。結合銀行內部各部門運行邏輯及客戶經理工作內容，打造“矩陣式\"考核模式，將客戶經理績效同時掛鉤所在網點與條線部門目標，并推行“跨部門協作積分制”。若客戶經理積極參與跨部門項目，那么應及時為其提供積分，并定期對積分匯總，可兌換晉升優先權、培訓資源或績效加分等。再次，強化風險管控部門與業務部門的關聯，實行“風險-收益\"雙維考核。利用網絡途徑在風險管控部門與業務部門之間構建互通平臺，引導兩個部門的領導及時進行溝通，實現目標協同，并通過風險與收益的雙維考核，將客戶經理的日常業務績效與風險成本關聯。最后，針對溝通與反饋機制缺失的問題，應每周召開一次客戶經理內部會議，各經理人員分享優秀工作經驗，總結工作中的問題；每兩周召開一次三方會議，邀請客戶經理、部門負責人以及人力資源部參加，深人討論考核指標的目標設置狀況、合理性狀況等，形成優化清單，為下一期考核提供完善依據。

4.3打造多維矯正機制，規避個體行為偏差

為規避客戶經理的個體行為偏差，商業銀行要強化客戶經理能力培養，并打造多維矯正機制。首先，針對有限理性與機會主義傾向，商業銀行應推行“長期價值可視化”工具，結合客戶經理主要工作內容，開發“收益-風險模擬器”，在輸人相關數據之后可以自動生成收益預測和風險提示，便于客戶經理直觀了解短期行為的長遠影響，自動規避短期行為。其次，針對能力短板與路徑依賴問題，商業銀行應打造“能力一業務”適配機制，通過針對性能力培養，提升客戶經理的綜合能力。具體來說，可以邀請相關專家或行業優秀從業者對客戶經理開展能力培訓，培訓內容包括數字金融、供應鏈金融以及創新業務等，幫助其提升數字化技能，更好地適配業務需求。同時，打造能力短板預警體系，通過季度能力測評識別客戶經理的能力短板，并根據具體短板推送定制化培訓課程，依托沙盤模擬、線上微課等提升綜合技能，滿足績效契約要求。最后，針對職業倦怠與目標替代等危機，商業銀行應設計多維度職業發展通道。商業銀行應打破過去的“唯業績論”，結合客戶經理職業路徑為其提供包括專業序列、管理序列、項目序列在內的三大晉升路徑，并在每一條路徑中設置不同的考核重點，降低單一考核壓力，促進客戶經理專業化發展。此外，運用區塊鏈技術跟蹤性記錄客戶經理的營銷數據，一旦發現數據造假或虛假營銷，及時進行處罰處置，最大限度消除職業倦怠及負面思想。

5結語

客戶經理作為商業銀行內部運行的主體，其績效契約不僅關乎客戶經理的工作動力和能力提升，更關乎商業銀行的運行效率和質量。新時期，商業銀行應積極應對客戶經理績效契約“激勵變形\"問題，通過優化績效契約設計、完善內部治理體系、打造多維矯正機制等策略保障客戶經理的專業化、高質量發展。未來，應結合數字化轉型趨勢，探索智能化績效評估工具，通過績效指標的動態調整、跟蹤性評估以及實時對比分析等，深度激發客戶經理潛能。同時，監管部門應強化政策引導，促進行業形成規范、科學的績效管理體系，為行業高質量發展注人持久動力。

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