企業開展管理會計 實現業財融合的關鍵

當前，經濟全球化與數字化轉型加速，新經濟、新經營管理模式層出不窮，導致企業經營環境復雜多變、市場競爭日益激烈。傳統的財務會計已難以滿足企業戰略決策與精細化管理的需求，管理會計作為企業價值創造的重要管理工具，逐漸成為企業提升核心競爭力的關鍵

管理會計的相關概述

管理會計以提升企業內部管理、實現經濟效益最大化為核心目標，聚焦企業當下與未來的資金活動。它融合管理與會計職能，借助專業分析方法，整合財務及相關數據，經整理、計算與剖析，為企業各級管理者提供規劃、控制日常經濟活動的依據，并輔助管理層完成專項決策，助力企業優化資源配置與經營效率。

管理會計在業財一體化管理中的作用

促進業務與財務目標統一

管理會計以戰略為導向，通過全面預算分解企業戰略，將業務與財務目標細化至部門與崗位。執行中實時監控數據，動態調整業務策略與資源配置，及時糾正目標偏差，實現業財協同發展。

提供科學的決策支持

管理會計整合業財數據，運用專業分析工具輔助決策。投資決策時綜合考量財務收益與業務前景；生產決策中結合成本、產量等數據優化方案，提升決策科學性，降低風險。

提高預算管理效能

管理會計指導全面預算，將戰略轉化為可執行指標并分解落實。執行過程中監控差異，及時糾偏，保障經營活動按預算推進，有效控制成本，提升運營效率。

實現成本的精細化管控

借助作業成本法、成本動因分析等手段，管理會計深入業務流程核算成本，識別增值與非增值作業。通過優化流程、減少無效環節，精準控制成本，增強企業成本競爭力。

強化風險防控能力

業財融合下，管理會計構建風險預警體系，實時分析業財數據識別風險。如監測資金周轉指標防范財務風險，分析市場動態預警經營風險，并及時提出應對策略，保障企業穩健經營。

推動企業績效管理升級

管理會計將業財指標融入績效管理，利用平衡計分卡開展多維度評價，客觀反映經營成果與員工業績。依據評價結果優化業務與管理策略，推動績效管理迭代升級，提升企業整體績效。

應用程度逐步提升，但整體深度不足

普及面擴大。隨著企業對精細化管理需求的不斷增長，管理會計工具在企業中的應用范圍持續拓展。部分中型企業表示已在成本核算、預算管理、績效評價等領域引入管理會計工具，越來越多的企業意識到其在優化資源配置、提升運營效率方面的重要作用。

應用層面偏低。盡管管理會計的普及程度有所提高，但從應用深度來看，整體仍處于較低水平。大部分企業只將管理會計應用局限于基礎財務分析，如成本核算、財務報表編制等，未能充分發揮其戰略規劃與決策支持的核心功能。

行業差異明顯。不同行業的企業在管理會計應用上呈現出明顯的差異性。制造業由于生產流程復雜、成本構成多樣，在成本管理工具應用上更為成熟。約75%的制造企業采用標準成本法進行成本控制，通過設定標準成本并與實際成本對比分析，及時發現生產環節中的成本浪費。

工具方法單一，數字化應用滯后

以傳統工具為主。當前，有關數據顯示，大部分企業主要使用成本分析、財務預算等基礎工具，這些工具側重于對歷史數據的整理與分析，能夠滿足企業日常運營管理的基本需求。然而，戰略地圖、平衡計分卡等戰略導向工具的普及率不足30%，這些工具能夠將企業戰略目標轉化為具體的行動方案和績效指標，幫助企業實現戰略落地。

信息系統整合不足。信息化建設是管理會計高效落地的關鍵，但企業在此存在顯著不足。超六成企業財務與業務系統割裂，形成數據孤島，導致業財數據無法互通，業務決策缺財務依據，財務分析缺業務支撐。僅少數企業打通管理會計信息化平臺與ERP系統，實現業財數據實時共享與協同分析，提升管理效率與決策科學性。

組織與人才支撐薄弱

專職崗位缺失。在組織架構方面，管理會計專職崗位的缺失是普遍存在的問題。調研發現，僅25%的企業設置了獨立的管理會計部門或崗位，大部分企業將管理會計職能分散到財務部門，由財務人員兼任相關工作。這種模式下，財務人員往往因日常核算工作繁重，難以投入足夠精力開展管理會計工作，且由于缺乏專業的管理會計知識和技能，無法為企業提供高質量的決策支持。

人才結構性矛盾。人才短缺是制約企業管理會計發展的關鍵因素。接近一半企業反饋，管理會計人才不足是當前面臨的主要瓶頸。

現有財務人員的知識結構大多偏向財務核算，對戰略管理、數據分析、業務運營等領域的知識儲備不足，難以滿足管理會計工作對復合型人才的需求。此外，企業在管理會計人才培養方面投入不足，缺乏系統的培訓體系和職業發展規劃，導致員工學習動力不足，專業能力提升緩慢。

價值創造能力待提升

決策支持有限。管理會計的核心價值在于為企業決策提供有力支持，但目前部分企業在這方面成效不佳。僅有25%的企業將管理會計成果納入高層決策流程，多數企業仍依賴傳統的財務報告進行決策。然而，財務報告往往側重于對歷史財務數據的總結，缺乏對市場動態、業務場景的深度分析，難以滿足企業應對復雜市場環境的決策需求。

風險管理不足。當前，超過企業尚未建立完善的風險預警機制，未能充分利用管理會計工具對市場風險、運營風險、財務風險等進行量化分析和動態監控。這反映出企業對管理會計在風險管理中的重要性認識不足，其風險防控能力亟待提升。

以戰略為導向，構建業財融合頂層設計

明確融合目標：戰略規劃與階段性推進。將業財融合上升至戰略高度，將其納入五年發展規劃及年度經營計劃。在目標制定上，應遵循SMART原則，分階段實現融合目標。

建立協同機制：高層主導與跨部門協作。成立由總經理擔任組長，財務負責人、業務部門負責人、IT技術主管組成的業財融合委員會，作為最高決策與協調機構。該委員會需履行以下職能：一是戰略決策：定期召開融合推進會，審議年度融合計劃、資源投入預算及重大項目方案。二是資源調配：協調財務、業務、技術等部門的人力、物力資源，避免因部門利益沖突導致項目停滯。三是監督考核：建立融合項目專項考核機制，對各部門任務完成情況進行季度評估，并將結果與部門績效、高管薪酬掛鉤。

同時，設立“業財融合創新獎”，激勵員工提出突破性解決方案。

技術賦能：打造數字化業財融合平臺

完善系統集成與數據治理。一是系統集成：通過API接口、中間件等技術，打通ERP、MES、OA等業務系統與財務系統的壁壘。二是數據治理：建立統一的數據標準體系，明確各系統數據的定義、格式、更新頻率及責任人。

智能化工具應用。一是多維度預測分析：利用智能系統多維度算法，對歷史銷售數據、市場趨勢、成本波動等進行建模分析，預測未來業務指標。二是自動化流程：運用智能系統生產報表生成以及發票校驗，將財務人員從基礎核算中解放，投入到業財分析與決策支持中。

流程再造：重塑業財一體化管理體系

業務流程財務前置。一是研發環節：引入生命周期成本法，在產品設計階段即測算研發、生產、銷售、售后全流程成本。二是采購環節：建立供應商綜合評估模型，將財務指標（如付款周期、價格波動）與業務指標（如交貨準時率、質量合格率）結合。三是銷售環節：構建客戶盈利性分析模型，從收入貢獻、成本消耗、信用風險等維度評估客戶價值。

財務流程穿透業務環節。一是深度參與業務決策：財務人員嵌入業務團隊，在項目立項階段提供可行性分析報告，從投資回報率、資金回收期等角度評估項目價值；在合同評審環節，審核付款條款、稅務風險及潛在爭議點，避免財務損失。二是動態預算管理：構建“業務驅動型”預算體系，將業務目標轉化為財務指標（如收入、成本），并通過滾動預測實現動態調整。

組織與人才保障：培育融合型生態

組織架構優化。設立業務財務BP崗位：選拔兼具財務專業能力與業務理解能力的人員擔任業務財務伙伴（BP），派駐到銷售、生產、研發等業務部門。BP需定期參與業務會議，提供財務分析報告，協助業務負責人制定資源分配方案。

分層人才培養體系。一是業務人員培訓：開設財務基礎課程（如成本分析、預算編制），提升業務人員的財務思維，使其在制定業務計劃時主動考慮財務影響。二是財務人員培訓：開展業務場景模擬訓練，如參與市場調研、生產車間輪崗，增強對業務流程的理解。三是校企合作模式：與高校聯合開設“業財融合”特色專業或研修班，課程內容涵蓋管理會計、數據分析、供應鏈管理等跨學科知識；同時，建立實習基地，為企業定向輸送復合型人才。四是職業發展通道：設計“財務會計→管理會計→業務財務→戰略財務”的晉升路徑，明確各階段能力要求與考核標準。

文化塑造：營造全員參與氛圍

理念宣貫與案例推廣。一是內部宣傳：通過企業內刊、公眾號、培訓會議等渠道，普及業財融合理念，強調其對個人職業發展與企業競爭力的提升作用。二是標桿案例分享：定期組織內部研討會，邀請成功推動業財融合的部門或個人分享經驗。

績效考核機制創新。一是跨部門KPI共擔：將業財融合指標納入部門及個人績效考核，如設置“數據共享及時率”“流程優化貢獻度”等考核項。二是動態激勵政策：對在業財融合中表現突出的團隊或個人給予物質獎勵（如獎金、晉升機會）與精神激勵（如頒發“融合先鋒獎”），形成正向反饋循環，推動全員參與融合變革。

綜上所述，數字化浪潮與精細化管理需求下，管理會計建設與業財融合是企業破局關鍵。其打通業務財務壁壘，將戰略規劃、成本管控等工具融入業務，實現數據共享與流程貫通，提升資源配置效率、強化風險預警。基于實時數據輔助決策，推動企業從財務核算向價值創造轉型，構建數據驅動的核心競爭力，為企業可持續發展奠基。

（責任編輯" 莊雙博）

（作者單位：泰州華潤燃氣有限公司）