國有企業人力資源管理創新與提升路徑探析

摘要：為解決當前國有企業人力資源管理中存在的激勵不足、機制僵化與戰略協同缺失等問題，文章對其管理現狀、制度特征與發展瓶頸進行系統梳理，并提出以能力為導向的選用機制優化策略、基于績效結果的薪酬分配體系、數字化賦能的人力資源流程再造路徑及組織結構重塑與職能協同機制。通過構建戰略協同導向的人力資源管理體系，強化職業發展通道建設與制度執行的剛性保障，推動國有企業在人力資源管理領域實現由傳統支持職能向核心戰略職能的轉變。以期為國有企業在實現高質量轉型過程中，提供具備實踐可行性與系統適配性的管理路徑參考。

關鍵詞：國有企業；人力資源管理創新；提升路徑

國有企業作為國民經濟的重要支柱，其組織效能在很大程度上取決于人力資源管理體系的專業化水平與運行效率。在復雜多變的市場環境和技術快速演進的背景下，傳統人力資源管理模式在選人、育人、用人、留人等方面的局限性日益凸顯。如何通過制度優化、技術賦能與機制重塑，構建靈活高效、結構合理的人力資源管理體系，已成為推動企業可持續發展的關鍵任務。

一、國有企業人力資源管理的現狀分析

（一）國有企業人力資源管理的基本特征

國有企業人力資源管理具有鮮明的制度導向與行政色彩，其管理模式多基于傳統計劃經濟體制遺留的組織邏輯，表現為人事安排高度依賴行政指令，職位晉升路徑受制于層級結構而非崗位能力評價機制。這類管理特征導致人員配置的靈活性較低，難以實現動態資源優化。同時，國有企業普遍重視“穩定性”高于“績效導向”，在人力資源實踐中往往強化身份保障而忽視員工能力提升，進而削弱組織活力與人才競爭力。此外，考核方式偏重定性評價，缺乏數據支撐與量化維度，難以真實反映員工價值創造水平。員工激勵機制仍以平均主義為主，激勵效能明顯不足。組織文化方面，受傳統權威機制影響，管理風格趨于保守，創新意愿和組織變革動力普遍不足。

（二）管理體制存在的主要問題

當前，國有企業人力資源管理體制存在多層次系統性缺陷，具體表現為制度設計與執行機制之間的脫節、崗位職責與能力匹配度不高以及激勵約束體系運行失衡等方面。選人用人機制中，人才選拔受限于“級別優先”原則，忽視實際勝任力評價，導致“德才不符”與“用非所長”現象頻發。績效考核體系普遍缺乏科學性與分層分類設計，難以對不同崗位、不同職能人員實施差異化管理，考核結果對薪酬與晉升的關聯度偏低，削弱績效導向功能。此外，薪酬結構缺乏彈性調整機制，難以根據市場環境和員工績效變化進行合理動態分配，形成“干多干少一個樣”的平均主義氛圍。在制度執行方面，部分人力資源管理制度未能有效落地，存在流程繁瑣、執行效率低、責任主體模糊等問題，影響管理實效。管理職能邊界模糊也導致人力資源部門在企業決策中處于邊緣地位，難以發揮其在戰略協同和組織發展中的應有作用。

（三）外部環境對國有企業人力資源管理的挑戰

隨著市場化改革的縱深推進以及數字經濟的快速發展，國有企業人力資源管理正面臨來自外部環境的多重挑戰。首先，人才市場的高度流動性與靈活用工形態的興起，迫使國有企業重新審視原有的用人機制與人才激勵體系，原有的穩定性導向管理方式難以吸引并留住高素質復合型人才。其次，混合所有制改革不斷推進，企業所有權結構與治理模式的多元化對傳統人力資源管理機制提出制度兼容與協同治理的新要求。同時，政策環境持續向效率優先與責任問責傾斜，促使企業在績效考核、干部管理及人員優化方面加速機制創新。此外，人工智能、大數據、人力資源信息系統等技術手段的普及也對傳統人力資源工作方式提出轉型壓力，傳統人事管理流程在數字化驅動下亟須重構。面對快速變化的外部環境，國有企業人力資源管理的體系性、前瞻性與靈活性均亟待加強，以確保組織結構與人力資本配置能夠與企業戰略目標協同適配，提升企業整體治理效能。

二、國有企業人力資源管理的創新路徑

（一）構建以能力為導向的人才選用機制

傳統的崗位匹配模式往往基于學歷、資歷與職務等級，而能力導向的人才選用機制則強調崗位勝任力與實際績效的匹配程度。在構建此類機制時，首要任務是構建清晰的崗位能力模型，明確每一類崗位所需的知識、技能、行為特征與關鍵績效指標。其次，需引入結構化行為面試、案例分析測試及情景模擬等多維度評估工具，強化對應聘者綜合能力的客觀判斷。以某大型制造類國有企業為例，該企業在招聘生產管理崗時，通過構建“流程優化能力、跨部門溝通能力、風險控制能力”三維評價模型，實現了對崗位適配度的精準評估，顯著提升了人員選用的科學性與崗位匹配效率。

能力導向機制的有效運行還需依賴動態反饋與數據跟蹤體系的支持。在人才使用過程中，應建立以工作表現和能力成長為核心的追蹤機制，形成選拔、評估、反饋、改進的閉環結構，確保人崗適配的持續性。同時，應將能力評估結果與后續培訓、輪崗、晉升等環節相聯動，推動“選-育-用-留”全鏈條管理的系統化。例如，某能源類國有企業在基層干部選拔中引入“關鍵任務表現法”，將員工在跨部門專項任務中的表現作為能力評估核心依據，避免了傳統推薦制所導致的主觀性偏差，提高了選拔決策的精準性與公信力。

（二）優化薪酬與績效考核機制

構建與崗位價值和業務成果高度聯動的薪酬體系是國有企業提升激勵效能的關鍵路徑。當前優化方向應以崗位貢獻度和績效成果為薪酬分配核心，弱化身份屬性和資歷因素對薪資結構的主導作用。在實際操作中，可采用“崗位價值評估+市場對標+績效貢獻分配”的復合定價模型，明確關鍵崗位的等級標準與薪酬帶區間，建立差異化薪酬管理機制。例如，某交通運輸類國有企業以作業密度、運營時效及事故率控制等維度對崗位績效進行量化評分，并據此動態調整崗位津貼，有效提升了一線作業人員的工作積極性與成本控制意識。

績效考核體系的優化需以多維指標設計與過程管控機制為核心。在績效指標構建方面，應結合戰略目標設定定量與定性相結合的綜合考評體系，涵蓋業務結果、過程管理、創新能力與團隊協同等維度，避免片面追求結果而忽視行為質量。同時，需引入績效過程追蹤機制，增強員工行為管理的實時性與精準性。某物流類國有企業在績效管理中應用“月度行為偏差糾正+季度成果評估+年度綜合評分”三階段評價法，通過中短期績效反饋形成員工自我調整機制，并結合績效等級與獎勵系數差異，提升考核結果的激勵導向效能。

（三）推進人力資源管理的信息化與智能化

信息化建設是推動人力資源管理模式從事務型向戰略型轉變的關鍵支撐。通過構建統一的人力資源管理信息系統（HRIS），可實現組織架構、員工數據、考勤記錄、績效信息等資源的集中管理與動態更新，提升管理響應速度與數據處理效率。系統應具備模塊化設計能力，涵蓋招聘、培訓、績效、薪酬、繼任等功能模塊，并具備權限分級、數據加密和遠程訪問等技術能力。在實踐層面，某工程建設類國有企業搭建了基于云架構的HR平臺，實現從崗位發布到人員錄用的全流程自動化，顯著降低了招聘周期，提高了人才篩選的精準度與錄用效率，為后續用人決策提供實時數據支持與智能推薦功能。

智能化管理手段的引入可進一步提升人力資源決策的科學性與預測性。利用人工智能算法進行員工勝任力分析、離職風險預測與關鍵崗位人才儲備評估，能夠有效規避主觀判斷帶來的偏差，并提前布局人員調整與能力補強。在具體應用中，某通信設備類國有企業通過部署基于機器學習的員工行為分析模型，動態監測項目成員在協作效率、任務完成質量與創新頻次等維度的表現，并將結果用于團隊結構優化與績效權重調整，提升了項目交付的穩定性與組織內部運行效率。

（四）強化組織文化引導與員工心理管理

組織文化是內化于員工行為、外化于管理績效的深層驅動因素，其對員工認同感、行為規范與團隊協同具有根本性影響。在國有企業中，需通過構建以責任意識、協同精神與價值創造為核心的文化導向機制，實現員工行為與組織戰略目標之間的深度契合。文化引導不僅依賴口號傳播，更需制度植入與日常管理的行為化呈現。例如，某裝備制造企業通過設立“質量先鋒”“創新實干獎”等榮譽體系，將組織核心價值觀與具體崗位行為標準掛鉤，并通過公開表彰與可視化宣傳，持續強化員工對組織理念的內化認同，形成以價值驅動行為的文化生態，有效提升團隊凝聚力與執行效率。

在員工心理管理方面，需構建系統化的心理支持體系以提升組織健康水平與員工績效穩定性。通過設立專業心理干預渠道、常態化心理測評機制及壓力預警模型，可以實現員工心理狀態的動態識別與風險控制。結合個性化干預策略，如心理疏導、情緒管理培訓和彈性工作安排等手段，可有效緩解員工長期處于高壓、高負荷狀態下的消極情緒反應。某大型能源企業在高風險項目團隊中建立了“心理輔導+行為觀察”雙軌機制，對關鍵崗位員工實施周期性心理狀態分析，并根據評估結果優化排班結構與任務強度分配，顯著降低了情緒波動對生產安全與決策效率的影響，體現了管理人性化與科學化的融合。

三、國有企業人力資源管理的提升路徑

（一）構建戰略協同導向的人力資源管理體系

構建多元化職業發展通道是實現人力資源精細化管理與激發員工潛能的核心抓手。國有企業應打破傳統“行政職級主導”的晉升路徑，建立覆蓋“管理序列、專業序列與項目序列”的多通道發展架構，以適應組織對復合型人才的多樣化需求。在路徑設計上，應以崗位序列為基礎，結合能力等級與業績成果，構建縱向成長與橫向輪崗并重的晉升機制。以某工程咨詢企業為例，其通過建立“項目負責人-專業主管-首席專家”并行晉升路徑，賦予技術骨干與管理人才同等發展空間，顯著增強了高技能人才的職業黏性與組織承載力，有效緩解了“管理人才擁堵、專業人才斷層”的結構性問題。

人才成長機制的優化應以能力躍遷為核心目標，依托培訓資源整合與學習平臺建設，形成“選拔—培養—評估—進階”一體化的人才成長鏈條。應結合崗位能力模型推行個性化學習路徑設計，通過線上線下融合培訓、崗位實踐鍛煉與導師制跟蹤輔導，促進員工在真實場景中實現能力遷移與績效轉化。某制造企業實施“崗位接力制”人才培養計劃，設置關鍵崗位的輪崗試煉期與勝任力評估節點，根據階段表現動態調整發展路徑與培養節奏。

（二）完善職業發展通道與人才成長機制

職業發展通道的科學構建應圍繞崗位價值、能力演進與組織需求動態匹配展開，形成結構清晰、路徑多元的縱橫晉升體系。在國有企業中，應以能力等級與崗位等級雙維度為基準，劃分專業、管理、項目、運營等多條通道，實現多角色崗位之間的縱向晉升與橫向轉換。該機制需配套完善的等級認定標準和評價維度，如通用能力指數、績效貢獻系數與組織認可度等權重指標。某軌道交通企業構建了“技術成長路徑+管理任職軌道”雙軌制模型，通過對不同崗位賦予等值發展通道，并以技能認證與周期性能力評估為晉升基礎，有效支撐了專業人才在職涯不同階段的多維度發展訴求，顯著改善了單一晉升路徑導致的職業瓶頸現象。

人才成長機制的系統化設計應將階段性目標、能力提升路徑與績效轉化結果有機整合，推動個體潛能在組織生態中持續釋放。企業可引入“能力躍遷節點+發展干預措施”的雙元機制，將成長路徑劃分為初始構建、中期固化與高階突破三階段，分別匹配學習模塊、實戰演練與挑戰任務，強化能力進階的路徑邏輯與節奏控制。例如，某智能制造企業建立了“崗位勝任模擬平臺”，通過虛擬任務模擬與現場作業結合，對晉升關鍵節點進行能力驗證，對未達標者實施差異化訓練干預。

（三）推進組織結構優化與職能再造

組織結構優化應基于企業戰略目標與業務流程效率重構邏輯，推動層級扁平化與職能模塊化協同演化。國有企業在推進結構改革時，應以價值鏈為導向，將職能分布從縱向控制式調整為橫向協同式，構建以項目、產品或客戶為核心的業務單元體系。通過減少管理層級、縮短指令鏈條，可有效提高組織響應速度與決策效率。某大型能源裝備企業在組織轉型中設立“產品平臺+職能支撐”雙維結構，前臺以客戶需求為導向設立多業務戰隊，后臺以流程共享為基礎配置專業職能模塊，在運營過程中通過流程互聯與任務接口聯動，顯著提升了跨部門協同效率與運營反應速度，強化了組織對外部復雜環境的適應力。

職能再造應著眼于核心能力建設與邊界清晰化，重構職責分工、運行機制與信息接口，使各職能單元在高效協同的基礎上實現專業聚焦與價值貢獻最大化。需以流程為核心單元對組織模塊進行系統重組，將冗余管理節點與職能交叉區域進行梳理與合并，形成“職責明確、流程順暢、信息通達”的運行機制。以某金融類國有企業為例，該企業通過設立流程運營中心，將原先分散于多部門的人力資源、運營支持、數據分析等輔助職能統一整合，并嵌入關鍵業務鏈條進行流程再造，有效實現了任務流與信息流的同步化，提升了各業務板塊的執行效率與資源使用效益，形成了橫向協同與縱向集成并重的高適配性組織形態。

（四）建立以治理現代化為導向的管理制度體系

管理制度體系的現代化重構需基于“流程驅動+規則約束+動態治理”的邏輯框架，推動企業治理機制由靜態規范型向動態適配型轉變。制度建設應以治理透明度、執行剛性與流程契合度為評估核心，全面打通制度設計與業務運行之間的邏輯閉環。在實踐中，應依據業務生命周期、崗位職責演化與外部環境變量，建立分層分類制度管理機制，實現制度制定的規范化、執行的標準化與調整的彈性化。某航運企業圍繞其多元業務結構，制定了覆蓋總部、業務板塊與屬地單位的三級制度架構體系，并通過制度適用性評估機制進行周期性優化，確保制度在組織運行各階段均具備穩定導向與適應性調整能力。

制度治理能力的提升還需依托信息化平臺構建制度執行與監控系統，將管理制度嵌入業務流程節點并與數據系統深度融合，實現制度嵌入式執行與全過程可視化追蹤。在操作層面，應構建“制度制定-流程匹配-系統嵌入-執行反饋”的閉環控制鏈，強化制度在日常運營中的內生約束功能。例如，某化工制造企業建立了以ERP系統為核心的制度執行平臺，結合業務審批流、數據校驗邏輯與自動預警模塊，將核心制度條款轉換為系統規則進行剛性控制，大幅提升了制度執行的精準性與業務操作的規范性。

四、對策建議與未來展望

（一）加強政策引導與改革支持力度

推動國有企業人力資源管理提質增效，需要從制度環境與資源配置層面建立強有力的改革牽引機制。應通過系統性頂層設計引導企業重塑人力資源管理的核心理念與運行邏輯，特別是在激勵機制、人才評價、職業發展等關鍵領域形成戰略指引與制度框架聯動，提升管理體系與改革方向的協調一致性。在機制設計上，可鼓勵通過試點先行、對標先進、過程評估等方式推動企業根據自身戰略定位、人才結構與業務特性，差異化制定改革路徑，避免一刀切式的制度移植與管理復制。同時，應加大資源保障力度，通過專項資金配置、外部智力引入與人才激勵工具創新等方式，提升企業在組織重構、信息化建設與專業隊伍培育中的能力邊界。以某交通基礎設施集團為例，其在人力資源重塑過程中同步引入外部咨詢團隊開展能力審計與機制診斷，在實踐中形成了結構清晰、職責協同、考核合理的現代化人力資源管理體系，成為制度引導與企業自我驅動協同推進的典型樣本。

（二）構建與市場接軌的管理體系與機制

構建與市場機制深度耦合的人力資源管理體系，應以“價值創造導向”為核心邏輯，全面打破身份主導、資歷優先的傳統用人模式，形成以崗位價值與績效貢獻為依據的資源配置機制。在組織架構上，應推動管理單元與業務單元協同融合，通過設立彈性組織、虛擬團隊及項目矩陣，實現人力資源與業務流的動態協同。在制度設計上，應重構薪酬分配、激勵約束、績效評估等關鍵制度，強化短期成果與中長期貢獻的多維度考核，提升制度對高潛人群與關鍵崗位人才的吸引力。同時，應加快外部市場機制的引入，借助中介機構、專業平臺等資源，建立基于市場競價的人才引進與流動機制，推動人才結構與產業需求實現快速對接。以某綜合制造企業為例，其在產業擴張階段建立“任務契約制+彈性薪酬池”組合模式，根據項目利潤率與組織貢獻度差異化分配激勵資源，在激活內部人才流動性的同時也實現了崗位價值與人員績效的有效聯動，顯著提升了人力資本使用效益。

（三）推動人力資源管理的專業化、系統化發展

人力資源管理的能力邊界拓展與功能深化，需要以專業化建設為基礎、系統化集成為路徑，實現從職能支撐向戰略協同的管理價值躍升。一方面，應圍繞招聘、培訓、績效、激勵、繼任等核心模塊構建高標準作業體系，通過標準化流程設計、專業工具引入與能力指標建模，提升人力資源管理活動的操作規范性與邏輯一致性。另一方面，應強化管理系統的集成性與可追溯性，依托HR信息系統實現數據驅動的資源配置、績效追蹤與風險預警，推動管理行為從經驗判斷轉向數據邏輯與預測分析。在組織形態上，可設立專業能力中心、共享服務平臺等機構載體，分擔事務性工作、釋放戰略管理能量，從而提升人力資源部門的組織穿透力與價值創造能力。以某能源企業為例，其通過建設覆蓋全集團的人力資源數據中臺，實現人崗匹配模型與能力評估模型的聯動應用，使崗位調配、繼任計劃與績效管理形成數據閉環，顯著提高了組織運行效率與人才響應的精準性。

五、結語

總而言之，國有企業在人力資源管理方面面臨著結構僵化、激勵乏力與機制滯后的現實困境，唯有通過管理理念革新與制度體系優化，方能有效提升組織活力與核心競爭力。從人才選拔機制的能力導向轉型，到薪酬績效體系的市場化調整，再到組織結構與職能體系的重構，每一項改革舉措均需緊貼企業戰略發展需求，推動管理模式與業務邏輯深度融合。同時，信息化與智能化工具的嵌入也為管理流程提供了數據支撐與效率保障。未來，隨著組織環境的持續演化與技術手段的加速更迭，國有企業人力資源管理將在專業化、數字化與戰略化路徑上持續深化拓展。

參考文獻：

[1]宋菁晶.國有企業創新人力資源管理對員工績效提升的影響[J].四川勞動保障，2025（03）：107-108.

[2]楊靜.國有企業人力資源管理激勵機制的創新路徑[J].財訊，2023（17）：64-66.

[3]蘇靜.基于國有企業背景下人力資源管理創新發展路徑研究[J].中國金屬通報，2022（01）：76-78.

[4]楊信強.國有企業人力資源管理效能的提升路徑研究[J].中國外資，2020（14）：65-66.

[5]鄭嬋娟.國有企業混合所有制改革中人力資源管理創新路徑[J].商業2.0，2025（01）：163-165.

[6]邱磊.精細化管理背景下國企人力資源管理的優化路徑探討[J].企業改革與管理，2025（05）：64-66.

[7]顏龍生.新質生產力背景下的國有企業人力資源管理轉型探討[J].現代國企研究，2025（03）：61-65.

（作者單位：濱州市濱城區財政局）