財務集約化管理與敏捷組織構建

摘要：當前市場競爭日益加劇，同時大數據已得到廣泛推廣應用，為了提高效率、降低成本、加強管控，集團成員企業財務部門集約化管理成為一種趨勢，可以建立更為高效敏捷的組織團隊。為此，XX集團XX區域組織對A、B、C三家公司的財務部進行了集約化管理嘗試，借助現有信息化平臺，通過梳理崗位職責、評估工作量，對組織架構、人員配置進行調整，使業務流程更快捷、人工效能明顯提升、財務轉型得到有力推進，組織敏捷性得到有效提升。

關鍵詞：科學定量；集約化；敏捷化；組織優化

一、財務集約管理實施背景

隨著集團ERP系統及配套系統的信息系統建設，財務共享的不斷深入推進，業務流程標準化、自動化水平持續提高，而集團下屬各公司的業務同質化程度較高，這就為各公司的集約管理奠定了基礎。同時，現有各公司財務“各自為政”的辦公現狀，溝通成本較高，敏捷性較弱，工作效率存在較大的提升空間。

2022年3月，國務院國資委提出了《關于中央企業加快建設一流財務管理體系的指導意見》，要求推動財務管理組織變革。集團根據國務院國資委意見，要求各級財務要進一步規范化、集約化，并強化運營財務職能；隨著集團財務共享中心的建立并持續發展后，逐步形成了“總部戰略財務、共享中心基礎財務、區域業務財務”的格局，這就要求區域和工廠要加快基層財務職能轉型升級，強化運用財務職能，加強相關人員的配備。

二、財務集約管理的實施

區域橫向梳理并統一各工廠財務組織的崗位設置與任職資質，重構了財務組織與職能設置，以推動各財務組織的專業化分工與財務轉型。

（一）科學確定工作量，集約崗位管理

1. 梳理現有職責與工作量狀況

梳理每家工廠的財務架構和各個業務模塊的崗位職責，統計各崗位的工時耗用情況，列表如表1所示（以資金管理業務為例）。

2. 集約化管理后職責與工時狀況

通過對現有的崗位職責進行分類，對業務溝通時效性高、受地域限制等因素影響較大的業務，例如資金計劃與控制、紙質檔案管理、資產盤點管理等，仍由本工廠進行處理；而對受上述因素影響較小的業務則進行集約化管理。

基于同類業務各工廠處理方式一致的狀況，通過集約化管理，安排專人統一處理多工廠業務，有效縮減工作時間，較大幅度提高工作效率。經過以上重新配置，資金管理工作由原來約460工時/月，減少至約340工時/月，節約120工時/月，具體如表2所示。

（二）深化信息共享，跨公司配置權限

當前集團已經建立了統一的財務信息系統，為實現集約化管理奠定了基礎。首先，梳理所有與財務工作相關的各類信息系統，包括ERP系統及其配套系統、OA辦公系統、BI報表系統等；其次，根據集約化管理需要，打破“跨公司”的壁壘，聯系各公司人力資源、區域IT、總部財務等部門，對納入集約化管理的公司任職人員進行兼職管理，同時對操作權限、審核角色進行重新設置和調整，實現各個系統跨公司的互聯互通，使信息傳遞更加敏捷，保證各項業務的實時查閱、審核等操作。三家公司集約化管理的系統梳理、配置情況如表3所示。

（三）集約化推動標準化，持續改善業務流程

對A、B、C財務集約化管理，實現公司間的實時高效對標，可直觀分析出各公司業務流程差異；同時，有利于排除部門間的溝通障礙，進一步統一標準，從而使進行流程優化，工作效率更高，內部控制更加完善，本次集約化管理已經開始實施的標準化、業務流程優化情況如下。

1. 梳理職責和業務流程，建立標準工作手冊

通過對各公司的資金管理、稅務管理、成本管理、費用管理、資產管理、總賬管理、報表管理、開票管理、內控管理、檔案管理、造價管理等崗位進行梳理對標，統一了各個崗位的工作職責、應知應會、業務流程等，建立《財務標準崗位工作手冊》10余份，推動了財務管理標準化，進一步提高工作效率，防范崗位風險。

2. 精簡單據審核傳遞流程，提高審批效率

經過對標A、B、C三家公司的財務共享“綜合報賬系統”審批流程和單據傳遞流程，發現三家公司的主要審批流一致，但原始單據審核、流轉流程存在較大差異；B、C公司原始單據流轉、審核流程較長，導致審批實效較長，而A公司流轉更為快捷，上述流程對比如圖1所示。

經評估分析，根據現有業務功能定位，財務共享中心作為基礎財務，對業務單據的財務核算信息、合規性進行把關，而公司主要對業務的真實性負責，財務負責人線上審核即可滿足 該要求，因此可以簡化流程，取消B、C公司財務會計、財務負責人兩級線下單據審核及流轉環節。簡化后，B、C公司的綜合報賬系統審批時效提高20%，同時紙質單據流轉更快捷，便于單據跟蹤、歸檔。

3. 優化會計檔案管理，節約人工辦公費用

A公司以財務共享的電子會計檔案系統為主，同時保留紙質原始單據。而B、C公司采用電子會計檔案系統和傳統紙質檔案的雙重管理模式，仍然打印財務共享的“綜合報賬系統”的付款審批頁、銀行回單、會計憑證等單據，進行線下歸檔。

經過評估分析，財務共享的“電子會計檔案系統”已經比較成熟；對標A公司，簡化B、C公司紙質存檔單據，可節約打印紙3萬余張/年，減少財務人員近300工時/年，同時可有效降低相關環節的溝通成本、節約紙質檔案存儲空間。

4. 規范基礎業務操作，保證會計核算質量

B、C公司在費用業務發生后，由經辦部門提交紙質費用預提單，財務審核后，在“綜合報賬系統”進行費用預提；次月之后發票達到公司，由經辦部門提交費用報銷單進行報賬，財務部需要手工沖回預提費用，容易造成預提沖銷遺漏，進而影響會計信息質量等；對標A公司后，通過交流輔導，由經辦部門在“綜合報賬系統”直接進行費用預提，待發票到達后，可通過系統自動進行預提沖銷，防止預提沖銷遺漏等問題，同時可使業務部門更熟練運用系統操作，把業務數據填報與系統要求有機結合，提高使用部門相關人員對業務數據的把握，進一步增強了工作責任心。

5. 統一敞口合同業務結算，保證業務審批效率

各工廠存在較多的敞口合同業務，比如勞務費用、能源類費用、其他服務費用等。B、C公司在費用發生后，經辦部門先通過線下提交費用結算明細，再上傳“綜合報賬系統”進行報賬，因該類業務屬于非標準業務，需要對數據進行復核校驗，導致在財務環節停留的審核時間較長，較大程度地影響審批時效；B、C公司對標A公司后，將財務審核環節統一配置到“非標合同管理系統”，在系統結算模塊進行前置財務審核，保證了業務審批時效。

6. 規范業務流程，明晰管理職責

在處理勞務費用結算業務時，發現B、C公司的人力資源部門只參與了簽訂勞務合同管理，而后續結算管理沒有參與，造成管理信息的不連續；通過本次集約化管理，對標A公司，統一業務標準，在B、C公司“綜合報賬系統”，增加人力資源部門的審核、審批節點，進一步明確勞務外包結算管理職責，有利于人力部門增強對勞務外包管理的全流程管控。

（四）實施扁平化管理，優化財務組織結構

通過崗位與職責梳理，推行集約化管理，統一設置資金稅務、成本費用、總賬報表、結算中心、內控管理、工程造價等7個業務小組，從三家工廠的財務人員中，選擇最專業的人員擔任各組負責人，授權對各小組的業務進行負責，在職責范圍內進行小組內的分工、決策，讓最了解情況的人做決定，使得業務開展更為順暢，有助于持續提升各團隊的能力水平。

根據集團的區域化管理的現狀，區域的銷售部門集中在區域統一管理，而與銷售相關的銷售開單、收款、結算業務則分散在區域內各企業財務部管理，存在業務溝通成本高、敏捷性較差的問題。

本次集約管理后，成立區域結算中心，將之前分散在各工廠的銷售開單、收款、結算業務集中到B公司進行管理，并且同時提供5家工廠的結算工作；區域銷售部門與財務部門的對接，由一對多變為一對一，提高了銷售與財務部門的對接效率；各企業物流統一對接區域結算中心，有利于業務流程標準化。結算中心成立前后業務對接流程對比如圖2所示：

集約化管理前后財務部的組織結構對比如圖3所示。

1. 集約管理前（共42人）

2. 集約管理后（共39人，其中新設財務BP組配置6人）

3. 集約管理前后各組人員對比（單位：人）如圖4所示。

集約化管理后，因為減少了區域與工廠的溝通層級，打破原有的工廠間的界限，由各業務小組直接對接開展各項工作，使架構更趨于扁平化，工作更加高效，A、B、C工廠原有財務人員42人，集約化管理后，原有職能下優化至33人，人工效能得到較大提升。

區域為促進財務快速轉型，選擇6名業務骨干人員組建財務BP團隊，牽頭開展業財融合工作；其余3人，協同工廠人力資源部，推薦輸送至其他部門。

（五）集約化推動敏捷化，助力工作質量提升

通過集約化管理，提高業務響應速度，可以有效提高團隊的敏捷性。例如，融資業務方面，資金小組同時對接各工廠的合作銀行，在詢價時可實時對比各家銀行的融資成本差異以及業務優勢，幫助公司更好地控制融資成本；稅務方面，稅務小組直接交流各工廠屬地稅收征管政策信息，提高稅務核算水平，控制稅收風險；成本方面，定期組織召開3家工廠的成本分析會，可直觀分析各工廠的成本差異構成，反饋相關部門，助力公司降本增效；財務分析方面，匯總各工廠的報表與分析，發現存在問題，集中反饋業務部門，避免了各工廠分別溝通，提高溝通效率，快速集中解決問題。

（六）構建財務數據中心，提升決策支持能力

通過財務數據的集中管理，能夠整合企業各項財務數據資源，實現數據的集中存儲、分類管理與智能分析。從而為管理層提供高效、精準的財務支持。

例如，針對C公司進行某生產線工藝改進的情況，數據中心對A、C公司的加工成本快速進行比對，發現效益差異，兩公司X產品副產品收益差達105元/噸，隨即向區域管理層提出，應將X產品向C公司轉移，而把效益差異較小的Y產品向A公司轉移，通過業務調整，年可增加收益400萬元。

綜上所述，通過以上科學定量、深化信息共享、完善業務流程、優化組織結構等努力，推行集約化管理，顯現明顯的效果。

首先，提高財務組織管理效率方面，集約化管理通過標準化流程和自動化處理，顯著提升了財務業務的處理速度和質量。如，集約化管理后，財務報表編制時間大幅縮短，大大提高了財務信息的及時性和決策支持能力；集約化管理還促進了財務人員的專業分工和技能提升，進一步提高了工作效率。

其次，集約化管理優化了資源配置，降低了運營成本。通過集中處理財務業務，企業可以減少重復設置的崗位和人員，實現人力資源的優化配置。三家工廠集約化管理后，在保證原有業務的情況下，工作時長由7400工時減少為5800工時，相應團隊成員從42人優化至33人，人工效能提升約21.4%，財務團隊的工作效率大幅提升。統一制定執行更為標準化的工作流程，加快了業務審批時效，節約了辦公費用。團隊敏捷性的提升，推動工作效率與質量進一步提高。

第三，集約化管理顯著提升了財務信息質量。由于統一表單的數據標準和集中化的數據處理，確保了財務信息的準確性和一致性。實施集約化管理后，財務報表的差錯率有效降低，大大提高了財務信息的可靠性。同時，集約化管理還促進了財務信息的集成和共享，為企業管理決策提供了更加全面、及時的數據支持。

第四，在加強風險控制方面，集約化管理后，通過統一的標準和流程，設置專人加強對采購管理的全流程監督，降低了操作風險。

鑒于集約化管理初步實施，后續將繼續提高信息化水平，例如后續通過RPA（Robotic Process Automation）技術，將格式較為固定的數據處理工作進行自動化處理，包括稅務數據填報、統計數據填報等，可進一步提升工作效率；繼續優化團隊結構、完善績效考核，加快財務BP團隊培養，充分發揮其職能，以采購流程、生產流程、銷售流程、工程建設流程、資產流程等方面作為重點工作方向，引領工廠財務向運營管理、成本管控、合規風險等方面轉變，加速工廠的業務財務從“核算型財務”向“管理型財務”轉變，助力區域高質量發展。

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【作者單位：申加志，中紡糧油（日照）有限公司；張家鼎、陳磊，中糧黃海糧油工業（山東）有限公司】