資源行動視角下旅游企業跨國并購整合策略的形成機制研究

中圖分類號］F592 [文獻標識碼］A [文章編號]1674-3784（2025）07-0001-17

0 引言

隨著全球經濟一體化的加速推進，跨國并購已成為中國企業開拓國際市場、提升競爭力的重要戰略選擇。美國、英國等技術領先、經濟發達的國家和地區，成為中國企業跨國并購的主要目的地[1127。旅游酒店行業的跨國并購也日益頻繁，成為企業獲取戰略性資源的方式[2]159，[3]14，[4]737。然而，中國轉型經濟與西方成熟市場經濟之間存在的制度逆差、來源國劣勢、資源能力不對稱性等問題，給中國企業的跨國并購整合帶來了挑戰[2]159。西方企業的制度優越感使得中國企業在并購整合中面臨制度非對稱性劣勢[2]169，許多管理者認為并購后的整合階段風險最大[5]21.[6]47。以復星集團收購法國旅游企業地中海俱樂部（ClubMed）為例，雙方在國家制度、文化等方面存在顯著差異，跨國并購整合面臨諸多困難。但自2015年復星集團成功收購擁有74年歷史的地中海俱樂部后，不僅增強了復星集團的競爭力，幫助復星集團抵御了市場周期性挑戰，也為地中海俱樂部帶來了新的發展機遇，成為“中國動力嫁接全球資源”的典型案例。

盡管旅游行業的跨國并購活動日益增多，但目前相關研究仍存在不足。現有研究多關注資源相關性識別、資源行動策略、支持性合作模式等方面[7]21，但對新興市場旅游企業跨國并購后的整合過程解釋不足[8-10]。因此，深入探討這一整合過程有助于分析中國旅游企業跨國經營的戰略行為邏輯，從而助力中國旅游企業“出海”，實現跨越式增長。本文以復星集團收購地中海俱樂部為案例，從資源行動視角出發，深入探究戰略認知對資源行動的影響以及資源行動如何影響旅游企業形成整合策略。

廣義的資源行動指管理者對組織內外部資源的整合行為[11]，其在不同情境下的行為選擇會影響整合成敗。資源行動適用于行動主體主動調配和管理資源等問題[12]，包括資源結構化、捆綁、利用3個行動，這些行動可以助力企業形成競爭優勢[13]。戰略認知作為企業管理團隊動力系統中的重要要素，聚焦戰略決策中的認知問題[14]，會進一步影響企業的各類戰略行動[15]。基于上述理論背景，本文旨在揭示旅游企業跨國并購整合過程中戰略認知、資源行動與整合策略之間的內在關系，深人剖析資源行動和戰略認知對整合策略的影響機理，總結旅游企業跨國并購后整合策略的特征，為我國旅游企業跨國并購整合提供實踐啟示與理論借鑒。

1 文獻綜述

1.1 旅游企業的跨國并購及并購后的整合

當前跨國企業并購研究已取得諸多成果。例如，魏江等學者通過歸納式案例研究，提出新興經濟體企業應對不同維度來源國劣勢的合法化戰略[16]；Du等學者從信號理論的角度出發，探討新興市場下企業國際擴張作為信號機制所發揮的作用，影響其在母國利益相關者的認知，從而促進資源獲取[17]；Liou等學者在并購后整合研究中發現東道國保護主義情緒影響外國收購方在跨國并購中的所有權策略，涉及并購后對所有權結構等方面的調整與整合以應對政治風險[18]。

企業跨國并購后的整合管理，是對并購后雙方的資源進行合理的配置，從而盡可能發揮雙方的技術優勢，同時實現產業與技術的互補，確保優勢資源的整合[19]。近年來，中國企業跨國并購發展迅速并引發國際關注，而并購后的整合是影響海外并購績效的關鍵因素[20]。國際經驗表明，海外并購成功率較低，根據全球知名管理咨詢公司Kear-ney的調查，其中有高達 53% 的管理者認為整合階段風險最大[6]47。目前，跨國并購后的整合研究主要集中在文化差異、企業戰略、管理制度、組織構造和業務程序這五大整合方向[21]

隨著中國經濟的發展和國民休閑意識的增強，中國旅游企業跨國并購日趨頻繁，且多為逆向并購以獲取戰略性資源[2]159，[3]17，[4]736 。由于旅游行業具有特殊性，其跨國并購整合需緊密結合當地情境，在文化、制度、社會習俗等宏觀背景因素下進行考量，理解不同國家及企業間的文化差異并掌握適當的整合方法方能取得成功。旅游企業以無形產品和顧客體驗價值為核心的特殊性，使其并購后的整合須將對無形產品的調整和顧客體驗價值的提升置于中心。然而，學術界對這一問題的關注顯然不夠，只是聚焦區域選擇、風險防范等方面[22]，對新興市場國家旅游企業跨國并購后的整合過程、機制及其背后的原因解釋等研究滯后于實踐發展[9]281，[10]16 。

1. 2 資源行動理論

跨國并購整合依賴于企業對資源和能力的有效組合。在企業不同的發展階段，資源行動會隨資源存量和情境變化而變化[23]

Andersen等學者認為資源協奏理論源于資源基礎觀的核心概念，即組織的資源和能力會引導和限制企業的戰略與運營行為[24]。資源協奏理論以資源為次核心、以過程為導向，管理者在其中發揮關鍵作用，是企業應對資源情境變化、實現良性互動的系統性理論[13]275，[19]1660。資源行動包含結構化、捆綁、利用三要素，分別用于建資源庫、形成核心能力、獲取競爭優勢[13]275。李夢雅等人剖析了從資源建構到資源編排、到資源協奏、再到資源延拓的資源聯動過程以及各個資源聯動階段包含的具體行動[25]。資源行動理論聚焦組織不同層面管理者的資源行動[11]250，為企業資源管理和構建競爭優勢提供思路。總之，資源行動理論融合了資源基礎觀和動態能力理論，重點研究企業資源管理與創造競爭優勢的過程，已成為廣泛認可的新研究視角[26]

旅游行業與資源行動理論聯系密切，余可發等學者在旅游目的地品牌生態圈形成機制研究中，剖析了在市場壓力和領導者驅動雙重關鍵要素作用下的資源配置行為及行動特征，歸納出相應模型[27]；李曉園等探討了革命老區地方政府在資源情境約束下發展鄉村產業的行為邏輯[28]；李海東等揭示了工業遺產轉型為文創產業平臺的內在機理[29]。然而，在旅游企業跨國并購這一關鍵領域，資源行動理論的應用研究仍存在諸多亟待填補的空白。旅游企業跨國并購涉及復雜的國際市場情境、多元的文化差異以及不同的政策法規體系，資源行動在其中如何精準適配以達成協同效應、提升并購績效，尚未得到充分且深入的探究。當前研究對于跨國并購過程中資源的識別、整合與再配置行動，缺乏系統性的分析框架。在面對不同國家旅游市場獨特的資源情境時，旅游企業應采取何種針對性的資源行動策略也鮮見探討。

1.3 戰略認知、資源行動與整合管理相關研究

戰略認知是企業管理團隊的動力系統要素，聚焦管理者戰略決策中的認知問題[14]87，關乎企業戰略制定時對戰略性事件的信息處理過程[30]。在資源行動中，管理者的相關行動對企業資源能否轉化為能力至關重要。從管理者層面出發，研究戰略認知更有助于揭示資源行動形成的微觀機理。同時，也有學者基于戰略認知視角，聚焦組織戰略認知的形成過程，通過梳理情境、機會警覺、動態能力、戰略性意義等建構其與主導邏輯之間的關系，打開主導邏輯突破路徑依賴的“黑箱\"[14]88。本研究將戰略認知納入資源行動研究框架能夠明晰內外部情境與資源行動的作用機制。

已有研究指出，企業資源行動是戰略認知、組織資源存量、核心業務復雜程度等相匹配的結果[11]258。在情境因素變化中，戰略認知與資源行動相互作用：戰略認知引導資源行動，資源行動也反作用于戰略認知，同時外部制度情境變化會影響和深化戰略認知[11]259。這種相互作用助力企業適應多變市場，實現戰略目標。當情境因素改變，戰略認知與資源行動會重新匹配調整，推動情境、戰略認知、資源行動互動演化[11]259。在企業資源行動演化過程中，戰略認知、組織資源存量、核心業務復雜程度相互交織成動態平衡系統。外部情境變化促使組織重新審視戰略認知，改變資源行動的優先級和方式[13]287企業需持續調整資源行動，適應內外需求變化，通過互動演化實現資源行動、戰略認知、整合策略協同，促進組織可持續發展。因此，戰略認知、資源行動和并購整合緊密相連。戰略認知指引資源行動，資源行動推動并購整合，并購整合是達成戰略目標的資源行動途徑。但在旅游企業跨國并購領域，特別是在中國管理情境下對戰略認知、資源行動與整合管理的研究還較為缺乏[31]。

1.4 文獻述評與理論框架

綜上，現有研究在跨國并購、整合及旅游企業跨國并購等方面雖取得一定成果，但仍存在不足之處：第一，企業跨國并購研究中較少關注旅游企業情境下的跨國并購整合，特別是聚焦到旅游企業并購后的整合過程及其作用機制的研究尚處于“黑箱\"狀態。第二，資源行動理論在旅游企業跨國并購研究中的應用存在不足，特別是在剖析與解釋整合機制方面仍缺乏關注。第三，具體到跨國并購整合機制中對管理者的戰略認知研究不夠，未能有效揭示資源行動形成的微觀機理。

針對上述理論空白，本研究從資源行動視角構建理論框架，梳理外部情境因素、內部因素、戰略認知和資源行動之間的演化關系。管理者結合不同階段的內部因素進行判斷，生成戰略認知，并引導產生不同的資源行動，進而形成不同階段的整合策略。這些策略反作用于下一輪演化，從而推動企業在跨國并購整合中適應情境變化。

2 研究設計

2.1 研究方法

本研究選擇單案例縱向研究法，主要因其適用于研究“how\"和“why\"類問題，能夠深入揭示動態過程及其背后的作用機制[24]39，[32]。本研究所關注的跨國并購整合過程中的動態性和作用機制與該方法高度契合[33-34]。采用該研究方法能有效跟蹤復星集團并購地中海俱樂部這一案例，梳理其各階段的關鍵事件、戰略決策、資源行動和整合策略的演變過程，從而為尋找理論發現提供支撐。

2.2 案例說明

本研究選取復星集團并購地中海俱樂部這一案例為研究對象，主要原因是：其一，該并購屬于旅游行業“蛇吞象”式案例[35-36]。復星集團作為一家綜合型中國民營企業，并購前的旅游業務較為單一，在旅游休閑板塊運營不足，而彼時的地中海俱樂部已憑借悠久的歷史文化和獨特的“一價式\"包價游模式在國際度假游市場具備一定影響力。因此，該并購案例是旅游領域中國企業成功并購國際高端度假企業的典型案例，符合案例研究的“典型性”原則。其二，該案例符合“啟發性”原則。近年來，全球旅游酒店業跨國并購活躍，中國旅游企業表現突出。復星集團并購地中海俱樂部后，雙方協同發展，優勢互補，實現共贏，為中國旅游企業跨國并購后的高效整合提供了實踐經驗。其三，該案例在并購后的整合過程中階段劃分明顯。復星集團在合作中依據不同階段的資源行動邏輯和情境需求，選擇恰當的整合策略。本研究聚焦資源行動變化，將其整合發展分為探索、融合、創新等3個階段（圖1）。

圖1復星集團收購地中海俱樂部后的關鍵事件及整合發展階段劃分

2.3 數據收集與分析

2.3.1 數據收集

本研究采用一手數據與二手資料相結合的方式收集數據[24]83。一手數據源于半結構化訪談、焦點訪談及現場觀察；二手資料包含案例企業的匯編材料、會議記錄、宣傳資料等公開信息，通過文檔分析和互聯網檢索工具獲取。多元化數據來源能保證資料豐富完整，提升研究信效度，實現數據“三角驗證”[37]。訪談是主要信息獲取途徑，問題圍繞并購后整合模式選擇、戰略認知變化、整合階段措施、內外部因素變化等。訪談經受訪者同意錄音，訪談結束后24小時內轉錄成文字，并通過電話、微信補充收集部分資料。復星集團收購地中海俱樂部后的關鍵事件如圖1所示，企業案例具體情況如表1所示，并購后雙方的變化如表2所示，案例資料獲取方式如表3和表4所示。

表1案例企業簡介

表2合作并購后的變化

表3案例訪談信息匯總

資料來源：作者根據訪談記錄后期匯總整理

表4二手資料匯總

2.3.2 數據編碼與分析

在一手資料獲取方面，訪談了2名企業經理與5名員工，訪談話題聚焦于2015一2023年復星集團收購地中海俱樂部后的整合關鍵期（訪談時長共計7小時，訪談文本共計8.5萬字）。對企業高管的訪談，聚焦整合模式決策、戰略認知把控和關鍵措施制定；對員工的訪談，關注一線執行、資源行動感受和戰略認知落地情況。訪談內容及結構化過程嚴謹。資料分析階段，先精讀訪談轉錄文字，標記有價值表述，接著多輪對比分析不同訪談對象觀點，如對比總經理對整合模式看法及員工對同一措施的反饋。然后，進行初步分類，按資源行動理論相關概念劃分。最后，結合理論框架調整，提煉出關鍵理論維度。

對二手資料的分析同樣細致。運用文檔分析法梳理匯編材料，挖掘資源配置、業務規劃等信息；借助互聯網檢索工具獲取行業動態等公開資料；分析會議記錄報道，提取各層級對并購整合的討論內容。將二手資料與一手訪談資料交叉比對、相互印證，如用會議記錄驗證員工感受，借宣傳資料完善整合策略信息，共同支撐研究結論。

根據Gioia等的研究方法[38]，對案例數據進行分析，共歸納得出戰略認知、資源行動、整合策略3個重要理論維度（圖2）。分析每個階段這些構念之間的關系，從而構建旅游企業跨國并購后整合策略的形成機制。

圖2數據結構圖

3 研究發現

3.1 探索階段（2010—2015年）

2010一2015年，復星集團與地中海俱樂部進入合作探索階段（圖3）。從外部情境看，國內酒店市場趨于飽和、OTA平臺（onlinetravelagency，在線旅行社）壟斷客流導致酒店獲客成本不斷攀升。從內部情境看，地中海俱樂部正處于向高星級轉型的關鍵時期，其獨特的經營模式展現出顯著優勢，并且與復星集團在房地產、消費品領域存在潛在協同的空間，雙方企業文化也高度契合，均有強烈的合作意愿（二手資料一H1）。

3.1.1戰略認知：協同發展資源嫁接

在合作探索階段，復星集團成功收購地中海俱樂部約 98% 股權。當時，復星集團瞄準旅游業投資潛力，布局“出海\"實現國際化。彼時，地中海俱樂部欲向非法語系國家擴張，但缺乏中國市場運營經驗，而其高端產業轉型方向與復星集團未來發展趨勢相符。并且，雙方企業文化契合，都有創業先鋒精神，復星集團還能憑借房地產、消費品和多媒體行業投資為地中海俱樂部在中國的發展提供資源支撐。基于這些關鍵因素，雙方確定了“協同發展、資源嫁接”的戰略，追求“中國動力嫁接全球資源\"的共贏目標。

復星集團認為，地中海俱樂部的品牌資源和全球運營經驗有助于自身“出海”（訪談F1、F2）。基于此，復星集團從戰略認知層面明確獲取這些資源的重要性，進而在資源行動上積極推動與地中海俱樂部的合作，獲取其市場、品牌、組織經驗等資源。戰略認知中的“協同發展”理念促使雙方在資源積累和剝離環節進行決策。例如復星集團在戰略認知中看到中國市場的潛力以及與地中海俱樂部協同發展的前景，從而加大對中國區的投入（訪談-F1、F2）。

3.1.2 資源結構化行動

資源結構化即通過獲取、積累和剝離來形成資源集合，重點在于資源的積累與整合。復星集團與地中海俱樂部在此階段開展資源整合，實現了資源組合的最大化利用。該過程涵蓋獲取、積累、剝離3個關鍵步驟，以保障資源得到有效管理與最佳利用。期間，雙方相互獲取了對方市場、品牌、組織經驗、資產組合等資源，然后進行內部資源的再開發與積累，剝離了部分低價值資源，將重心置于相對高價值的資源上，最終提高了資源利用率（資源結構化情況如表5）。

表5結構化資源行動的典型例證

基于地中海俱樂部的全球品牌知名度和復星集團在中國市場的產業及公共關系優勢，雙方決定獲取彼此市場和品牌資源（訪談-F1、F2）。為優化資源配置，復星集團依據對核心業務的戰略認知，剝離低契合度資源，重點發展與地中海俱樂部協同性強的業務，如加大中國片區投人，建立了地中海俱樂部在中國的第一家滑雪度假村一—亞布力度假村，并集中資源發展滑雪村等相關業務（訪談-F1、F2）。

顯的文化隔閡，溝通起來很順暢”（訪談-F3）。在資源互補上，地中海俱樂部獲得復星集團的資金與市場支持，復星集團則汲取地中海俱樂部的產業知識與運營經驗（訪談-F1、F2）；在文化融合上，雙方憑借相似的先鋒精神與企業家精神，員工間的交流協作順暢，為后續深度合作營造良好氛圍。同時，也策劃和實施了一些文化融合活動，穩步推進了雙方員工協作和業務協同的整合進程。

3.1.3 整合策略：資源互補的協同探索 3.2 融合階段（2015—2018年）

本階段的整合策略是資源互補協同探索（如圖3）。雙方發揮資源互補優勢，深挖協同效應潛力，將企業文化融合視為重要工作。從訪談數據來看，在合作初期雙方的重點是了解彼此資源，確定哪些資源具有互補價值并進行獲取。如某員工提到“在討論合作項目時，大家都很積極主動地分享想法，沒有明

2015一2018年是并購的第二階段，也是對旅游產業整合的深化探索期。外部情境和內部情境促使管理者采取高星級與數字化發展的戰略，實施了穩定資源、豐富資源、開拓資源等資源行動。該階段整合策略為：整合內容易復制，強調專業運營，數字化發展，保留高管團隊等。

圖4融合階段數字化驅動的高效融合擴張策略形成過程

3.2.1 戰略認知：轉型與升級

本階段，戰略認知面臨內外部因素帶來的機遇與挑戰。外部方面，數字化時代特征和國家政策引導是重要情境因素。內部方面，地中海俱樂部雖然 70% 高端產能已升級，但系統陳舊、采購成本高，嚴重制約了企業發展。基于此，復星集團以數字化提升服務，雙方確定以高星級服務和數字化轉型為目標推進整合。此階段戰略認知為鎖定高端度假和數字化轉型升級。面對外部機遇與內部挑戰，雙方共同形成這一戰略認知來引領未來行動。

3.2.2 資源捆綁化行動

資源捆綁是指通過整合這些資源形成核心能力，包括穩定、多元化和領先地位。涵蓋了穩定、豐富和開拓3個步驟。根據此階段的戰略認知，復星集團與地中海俱樂部整合了結構化后的資源集合，引導企業在穩定、豐富和開拓資源方面作出決策，確保了企業資源的穩定性和實效性。為實現資源捆綁化行動，復星集團重組地中海俱樂部董事會、提升中國區總部地位并成立旅游文化集團發展中國區業務（訪談-F1、F2），以保障戰略轉型過程中企業運營的穩定性（訪談-F1、F2）。同時，復星集團利用自身數字化技術優勢，著力降本增效。其次，針對中國親子度假市場的需求特點，開發了寓教于樂的產品和活動，啟動“AmazingFamily\"非凡家庭計劃，把當地文化特色融入度假村，以優化客戶體驗。最后，在提升能力方面，確定輕資產運營的擴張模式，以降低風險并實現敏捷性，并將業務垂直劃分，以優化資源配置。

同時，復星集團借助數字化技術升級產品，地中海俱樂部開發寓教于樂產品活動、強化“家庭度假\"標簽（訪談-F1、F2），精準對接家庭客群需求，提升產品附加值與競爭力；此外，地中海俱樂部融入法國文化特色（二手資料-Q1），在競爭激烈的旅游市場創造獨特文化體驗，增強品牌差異化優勢以吸引更多顧客（資源捆綁化情況如表6）。

表6捆綁資源行動的典型例證

3.2.3整合策略：數字化驅動的高效融合擴張

第二階段的整合，呈現出諸多特點（圖4）。一是整合內容易復制、擴張快，借助對方品牌與運營經驗，采用標準化、流程化復制模式，提升市場占有率；二是保留高管團隊，尊重其管理團隊，維持其獨立性與穩定性，延續其組織文化，以推動整合；三是專業事務專人負責，各部門業務由專業團隊操辦，優化資源配置，以增強競爭力；四是輕資產運營，降低資產投入、提高利用效率，降風險，提盈利，以增強市場適應性；五是注重數字化發展，以數字化提升服務和運營效率，優化用戶體驗，以增強業務競爭力。這些策略為雙方的進一步整合奠定良好基礎。

3.3 創新階段（2018年至今）

2018年至今是復星集團并購地中海俱樂部的第三階段，即整合創新期。基于新全球化、新冠疫情沖擊，以及復星集團秉持的“中國動力嫁接全球資源\"理念等內外部情境因素，雙方采用創新和反彈戰略，實施調動、協調、部署等資源行動。該階段整合策略是：以客戶價值和定位為驅動，推動全球化與區域化融合發展。策略形成過程如圖5所示。

3.3.1 戰略認知：創新與反彈

在第三階段，外部因素方面，全球化與本土化并行，新冠疫情沖擊旅游業，中外度假模式差異帶來新的挑戰；內部方面，雙方企業文化契合，都有創業家精神、先鋒意識和友善責任理念。基于這些因素，雙方形成“創新和反彈”的戰略認知。該戰略順應外部情境，發揮文化優勢，增強合作靈活性與應變能力。面對外部挑戰，借助企業文化，通過創新和反彈推進整合，助力雙方在新情境中取得更大成果。這種認知促使企業明確競爭優勢所需的能力，以及在調動、協調和部署資源方面的具體決策過程。如，基于對市場趨勢判斷的戰略認知，明確走“全球化 + 本王化\"共同發展的道路（訪談-F1、F2）。

圖5創新階段整合策略的形成過程

3.3.2 資源利用化行動

資源利用化不只是獲取競爭優勢的途徑，還涵蓋動員、協調和配置資源的能力，關鍵在于有效獲取與釋放資源。復星集團和地中海俱樂部在此階段有效利用資源，歷經調動、協調和部署三個環節。面對全球化和本土化的雙重挑戰，雙方基于“創新、反彈\"認知，確定聚焦客戶價值，實現全球化與本土化協同發展的路徑。基于對此階段市場需求和企業轉型方向的認知判斷（訪談-F1、F2），推出Joyview短途度假路線和UrbanOasis城市度假村等新產品線（訪談-F1、F2），有效地應對了挑戰甚至引領市場趨勢。

3.3.3 整合策略：客驅雙化的創新共贏

第三階段的整合，呈現出以客戶驅動運營，全球化與本土化共同發展的共贏策略特點（圖5）。一是以客戶價值與定位驅動運營，從客戶需求出發，提升客戶滿意度和忠誠度；二是全球化與本土化結合，融入各地市場需求與文化特點，增強市場適應性和競爭力；三是重視客戶導向的創新，合作創新產品和服務，推動業務模式升級，提升品牌知名度與市場份額；四是注重團隊合作與協同，發揮團隊優勢，共享資源，提升績效，降低成本，提高服務質量和客戶滿意度。這些策略推動了雙方的進一步整合，最終實現共贏（資源利用化情況如表7）。

表7利用資源行動典型例證

根據公開的財務數據，復星集團利用本土協同的優勢大大降低了地中海俱樂部的綜合采購成本，提升了盈利水平。從客戶反饋數據可知，以客戶價值和定位驅動運營的策略取得了良好效果，客戶滿意度和忠誠度均明顯提高。同時，企業在這一階段實現收入新突破，創紀錄地達到20億歐元，地中海俱樂部成為復星集團的核心IP等成果（訪談-F1、F2），進一步證明了資源利用在創新階段的有效性。

4旅游企業跨國并購的整合過程及特點分析

4.1 旅游企業跨國并購后整合的三個資源行動

資源結構化，目的是整合基礎資源與針對性優化。傳統研究中，資源結構化常被視為構建資源庫的基礎步驟。如Sirmon等提出資源協奏理論框架，將結構化作為重要環節[13]278。在復星集團并購地中海俱樂部案例里，資源結構化展現出獨特之處。雙方相互獲取對方市場、品牌、組織經驗等資源，不僅基于自身發展需求，還考慮到旅游行業特性。地中海俱樂部利用復星集團在中國的產業基礎和關系資源等優勢開拓中國市場，復星集團則獲取地中海俱樂部的全球品牌知名度優勢。復星集團依據核心業務戰略認知剝離低契合度資源，重點發展滑雪村等與地中海俱樂部協同性強的業務，這是基于旅游市場競爭格局以及自身戰略定位所作出的決策，與傳統研究中較為寬泛的資源獲取和剝離不同，這種資源獲取和剝離更具行業針對性和戰略導向性。

資源捆綁，目的是能力塑造與旅游特色融合。資源捆綁在以往研究中被認為是旨在形成核心能力，涵蓋穩定、豐富和開拓等方面[13]281。在本案例中，資源捆綁緊密圍繞旅游業務特性展開。為應對全球化、本土化和新冠疫情挑戰，復星集團和地中海俱樂部雙方通過穩定資源，如重組地中海俱樂部董事會、提升中國區總部地位，保障企業運營穩定性，這與旅游行業受外部情境影響大、需穩定運營基礎的特點相契合。在豐富資源能力方面，地中海俱樂部結合中國家長對兒童教育的關注，開發寓教于樂產品，這是基于對旅游市場細分需求的精準把握，將旅游服務與特色體驗深度融合。區別于其他行業資源捆綁的側重點，地中海俱樂部將當地文化特色融入度假村，開拓新的能力，增強品牌差異化競爭力，體現了旅游企業資源捆綁過程中對文化體驗和特色服務的重視。

資源利用，目的是獲取競爭優勢與強化市場導向。傳統研究認為資源利用是獲取競爭優勢的關鍵，涉及動員、協調和配置資源的能力[13]283。復星集團和地中海俱樂部在創新階段的資源利用充分考慮旅游市場變化。明確走“全球化 + 本土化\"共同發展的道路，是基于旅游行業全球化趨勢和各地市場差異作出的決策。復星集團與地中海俱樂部利用本土協同降低地中海俱樂部綜合采購成本，研發新的產品線，以客戶價值和定位為驅動，滿足不同消費者的需求。收入創紀錄、客戶滿意度提高，證明了這種資源利用方式在旅游市場的有效性。這種對市場導向和客戶需求滿足的強調，與傳統研究中資源利用的一般性描述相比，更貼合旅游行業動態競爭情境。

4.2旅游企業跨國并購后的整合策略呈現 動態演化的特征

本研究發現，旅游企業跨國并購后的整合策略在不同階段各有特點且不斷發展（圖6），這為企業整合與發展提供了新的研究視角。第一階段實施的“資源互補協同探索策略\"行動，強調資源互補和協同效應，注重企業文化融合，不過分追求一體化，保留高管團隊，以保障整合的穩定推進。第二階段實施的“數字化驅動的高效融合擴張策略”行動，具有整合內容易復制擴張、專業事務專人運營、注重數字化發展等特點，企業借此提升服務體驗與效率。第三階段實施的“客驅雙化創新共贏策略\"行動，以客戶價值和定位驅動運營，融合全球化與本土區域化發展，提升客戶滿意度和市場競爭力。各階段整合策略相互影響，企業需根據階段特征靈活調整戰略行動，才能實現可持續發展。這為企業規劃整合策略、提升績效、實現共贏提供了新思路和重要參考。

圖63個階段整合策略的動態演化

復星集團對地中海俱樂部收購的整合，歷經探索、融合、創新3個清晰的階段，穩步推進并購，階段劃分明晰。資源行動策略方面，在結構化、捆綁、利用階段均注重全面整合、深度開發與創新優化。各階段整合策略分別突出資源互補、易復制擴張與數字化、客戶價值驅動及全球化區域化結合。由此可見，該案例整合過程清晰，資源行動全面深入，整合策略多元協同，能更好滿足旅游市場和客戶需求，實現長期協同發展，優勢顯著，可以為旅游企業跨國并購提供參考。

5 結論與啟示

5.1 研究結論

本研究以復星集團并購地中海俱樂部為案例，從資源行動視角探討了旅游企業跨國并購后的整合策略及其形成機制。研究發現，旅游企業跨國并購后的整合過程呈現動態演進特征，具體表現為探索、融合與創新3個階段，分別對應資源結構化、資源捆綁與資源利用的資源行動邏輯。在探索階段，戰略認知聚焦“協同發展與資源嫁接”，通過獲取互補資源、剝離低效資產，形成資源互補協同探索策略；在融合階段，戰略認知轉向“轉型與升級”，通過穩定資源、豐富能力與開拓市場，實施數字化驅動高效融合擴張的整合策略；在創新階段，戰略認知強調“創新與反彈”，依托資源調動、協調與部署，推行客驅雙化創新共贏的整合策略，實現全球化與本土化的協同發展。

各階段整合策略相互銜接且動態演化，戰略認知與資源行動形成雙向互動，推動企業適應復雜市場情境并獲取持續競爭優勢。

5.2 理論貢獻

第一，揭示了旅游企業“蛇吞象”式跨國并購整合過程及機制的“黑箱”。已有研究對旅游企業跨國并購后整合的作用機制關注不足，尤其缺乏對整合動態過程的深入解析[10]16。本研究通過縱向案例研究方法，將復星集團收購地中海俱樂部的整合過程解構為探索、融合與創新3個階段，并闡明各階段資源行動（結構化、捆綁、利用）與戰略認知的互動邏輯。研究發現，整合并非線性推進而是呈現動態演化特征：探索階段通過資源互補協同破解初始制度逆差，融合階段以數字化驅動能力重塑，創新階段則以客戶價值為導向實現全球化與本土化協同。這一分析框架首次系統揭示了旅游企業跨國并購整合的“黑箱”，彌補了現有文獻對整合過程動態性及行業特殊性解釋的不足。

第二，拓展了旅游企業跨國并購整合策略研究的理論邊界。現有研究多聚焦于并購風險防范或文化差異等靜態因素[7]5，[16]102，對整合策略的動態演進缺乏理論研究。本研究發現，旅游企業的整合策略具有顯著的階段適配性與行業嵌入性：探索階段采取“資源互補協同探索策略”，通過文化融合與資源嫁接實現初步協同；融合階段以“數字化驅動的高效融合擴張策略\"推動標準化復制與輕資產擴張；創新階段則通過“客驅雙化創新共贏策略\"強化客戶價值導向，平衡全球化與本土化共同發展。這些策略不僅體現了旅游行業以體驗經濟為核心的特性（如文化嵌入、服務創新），還揭示了整合策略隨市場情境與企業能力動態調整的內在邏輯，為旅游企業跨國并購整合研究提供了新的理論視角。

第三，引入資源行動理論，揭示了旅游企業資源管理的情境適配路徑。資源行動理論在旅游跨國并購領域的應用較少。本研究通過結構化、捆綁、利用三階段分析，發現旅游企業的資源行動具有鮮明的行業特征：在結構化階段，資源獲取與剝離需兼顧品牌文化傳承與市場適配性（如復星集團保留地中海俱樂部“一價全包\"模式）；在捆綁階段，資源整合聚焦體驗價值創造（如開發寓教于樂的家庭度假產品）；在利用階段，資源部署以客戶需求為導向進行創新（如推出短途度假路線）。這一發現突破了傳統資源管理理論對行業特殊性的忽視，構建了旅游企業跨國并購中“情境-資源-戰略”動態適配的理論框架，為資源行動理論的行業化延伸提供了實證支持。

第四，深化了戰略認知在跨國并購整合中的微觀機理研究。現有文獻對戰略認知如何驅動資源行動缺乏深入探討。本研究發現，戰略認知并非靜態決策，而是隨內外部情境動態演化：在探索階段，管理者基于市場潛力認知選擇“協同發展”路徑；在融合階段，數字化轉型需求催生“升級導向”認知；在創新階段，全球化與本土化矛盾激發“反彈創新”認知。這種認知演化直接引導資源行動優先級調整（如從資源積累轉向能力開拓），并最終塑造階段性整合策略。本研究首次將戰略認知的微觀機理嵌人資源行動理論，揭示了“認知-行動-策略”鏈式作用機制，為理解管理者決策邏輯提供了新的理論切口。

5.3 管理啟示

本研究為我國旅游企業實施國際化經營提供如下管理啟示：

第一，明確戰略定位，挖掘市場需求。旅游企業跨國并購時，應依據自身優勢和市場趨勢確定戰略定位。如錦江集團收購法國盧浮酒店集團后，借助大數據剖析目標客戶群體特征，精準定位高端商務與休閑度假客戶，挖掘潛在需求，針對商務客戶，提供高速網絡、便捷辦公設施等定制化服務；對休閑度假客戶，打造特色旅游活動套餐，以此提升市場競爭力。

第二，重視資源整合，促進文化融合。企業在跨國并購不同階段要合理整合資源，注重文化融合。例如華住集團收購德意志酒店集團后，在探索階段整合雙方品牌資源，打造全新品牌形象，同時注重組織員工文化交流活動，增進文化理解。在融合階段，優化管理架構，提升運營效率，結合當地文化特色推出特色住宿產品，如華住集團在日本的酒店融入榻榻米、和服體驗等元素，增強客戶體驗。

第三，緊跟時代趨勢，推動數字化轉型。旅游企業要積極推進數字化轉型。如攜程收購天巡后，在探索階段全面梳理雙方數字化資源，制定協同計劃。在融合階段，借助數字化技術優化機票、酒店預訂服務，提升客戶預訂便捷性；與當地科技企業合作，開發智能導游、智能客服等應用。在創新階段，利用大數據實現精準營銷，依據客戶歷史數據推薦個性化旅游產品，提升用戶滿意度。

5.4 研究局限與展望

本研究在樣本與方法上存在局限。樣本僅選取復星集團收購地中海俱樂部這一案例，結論難以覆蓋各類旅游企業并購的復雜狀況，普適性受限；單案例縱向研究缺乏多案例對比，結論可靠性有待提高。

未來研究應挖掘資源行動理論與其他理論聯系的具體方法。開展多案例比較研究，選取不同規模、業務模式的旅游企業跨國并購案例，如攜程收購Travix集團、海航集團收購希爾頓酒店集團部分股權等。運用資源行動理論、資源基礎理論、組織學習理論等多種理論，分析并購整合不同階段的作用機制和相互影響路徑。例如，在資源獲取階段，資源基礎理論和資源行動理論如何協同影響企業決策；在整合階段，組織學習理論與資源行動理論怎樣共同促進企業能力提升。通過這些研究，構建涵蓋多種理論互動關系的更完善理論體系，為旅游企業跨國并購整合提供更全面的理論支持。

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The Formation Mechanism of Transnational Mergers and Acquisitions Integration Strategies of Tourism Enterprises from the Perspective of Resources Action

A Case Study ofFosun Group's Acquisition of Club Med

Li Bin1，Dong Yuan1，Zhang Xinyuan2 （1.School of Tourism Sciences， Beijing International Studies University，Beijing loo024，China; 2. City College， Kunming University of Science and Technology， Kunming 6505oo， China）

Abstract： In the context of global economic integration，transnational mergers and acquisitions （Mamp;A） have become an important means for tourism enterprises to expand international market and enhance their competitiveness. However，the integration process after Mamp;A faces many challenges. Based on the perspective of resource action，this study takes Fosun Group's acquisition of Club Med as the research subject and employs a single-case longitudinal research methodology to conduct an in-depth analysis of cross-border Mamp;A integration strategies in tourism enterprises. The findings show that the integration process of tourism enterprises after transnational Mamp;A goes through three stages：exploration，integration，and innovation. In diferent stages， strategic cognition guides enterprises to adopt strategies such as resource grafting and coordinated development， strategic transformation and upgrading，innovation and rebound， and matches them with corresponding resource actions of structuring， bundling，and leveraging. Subsequently，unique integration strategies are formed in the exploration，integration，and innovation stages， exhibiting dynamic evolution and mutual influence. The innovation of this study lies in systematically revealing the intrinsic relationship among strategic cognition， resource action，and integration strategies in the transnational Mamp;A process of tourism enterprises， providing a new perspective for follow-up research and also offering important references for the transnational Mamp;A integration practice of tourism enterprises.

Keywords： tourism enterprises; integration strategies; resource action theory; single case study

[實習編輯：肖利慶；責任編輯：呂觀盛」