企業(yè)預(yù)算管理中成本動(dòng)因分析與控制策略研究

在企業(yè)預(yù)算管理邁向精細(xì)化的轉(zhuǎn)型浪潮中，傳統(tǒng)成本核算模式已難以跟上動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)決策的節(jié)奏。成本動(dòng)因分析正成為優(yōu)化預(yù)算管控體系的關(guān)鍵支點(diǎn)。本研究融合作業(yè)成本法與價(jià)值鏈理論，聚焦預(yù)算管理中成本動(dòng)因的識(shí)別、量化及干預(yù)策略。摒棄過(guò)去“一刀切”的總量控制思維，著力構(gòu)建以動(dòng)因分析為核心的精準(zhǔn)管控框架。通過(guò)梳理成本動(dòng)因與預(yù)算編制、執(zhí)行、考核各環(huán)節(jié)的內(nèi)在聯(lián)系，探索關(guān)鍵成本動(dòng)因的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)手段和跨部門(mén)協(xié)同管控路徑，力求為企業(yè)破解預(yù)算偏差大、資源配置低效等難題提供理論支撐。這項(xiàng)研究既順應(yīng)業(yè)財(cái)融合的管理趨勢(shì)，也為數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的預(yù)算管理升級(jí)提供了新思路，對(duì)提升企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)價(jià)值。

理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)綜述

預(yù)算管理的理論演進(jìn)與功能定位早期盛行的增量預(yù)算法，依賴(lài)歷史數(shù)據(jù)，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中漸顯疲態(tài)。隨著零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等新方法的興起，預(yù)算管理開(kāi)始掙脫靜態(tài)框架，向動(dòng)態(tài)調(diào)整、靈活應(yīng)變的方向轉(zhuǎn)型。如今的預(yù)算管理被賦予三重使命：精準(zhǔn)配置資源、全程監(jiān)控過(guò)程、錨定績(jī)效目標(biāo)。企業(yè)需將戰(zhàn)略藍(lán)圖拆解為可執(zhí)行的預(yù)算指標(biāo)，讓業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)同頻共振。在數(shù)字化浪潮下，預(yù)算管理更需打破傳統(tǒng)桎梏，以數(shù)據(jù)為舟、以智能為槳，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)時(shí)洞察，助力企業(yè)在不確定的市場(chǎng)環(huán)境中從容調(diào)整航向。

成本動(dòng)因的分類(lèi)體系與識(shí)別邏輯成本動(dòng)因是導(dǎo)致成本變化的關(guān)鍵因素，一般可分為三個(gè)層級(jí)。最基礎(chǔ)的是資源動(dòng)因，如人工工時(shí)、設(shè)備使用次數(shù)等，直接反映資源消耗和作業(yè)活動(dòng)的關(guān)系。往上一層是作業(yè)動(dòng)因，如生產(chǎn)批次、訂單處理量等能影響成本的關(guān)鍵作業(yè)環(huán)節(jié)。再往上是戰(zhàn)略動(dòng)因，這涉及企業(yè)戰(zhàn)略層面，如市場(chǎng)定位、技術(shù)投入、供應(yīng)鏈協(xié)同等，這些因素會(huì)長(zhǎng)期影響成本結(jié)構(gòu)。識(shí)別成本動(dòng)因要把握三個(gè)原則：一是著因果關(guān)系，二是要能量化，三是得能控制。利用作業(yè)成本法、價(jià)值鏈分析等工具，結(jié)合企業(yè)具體業(yè)務(wù)和成本特點(diǎn)，把不同層級(jí)的成本動(dòng)因梳理清楚，建立一個(gè)系統(tǒng)的動(dòng)因庫(kù)，為后續(xù)制定管控策略提供依據(jù)。

現(xiàn)有研究的理論支撐與實(shí)踐啟示現(xiàn)有研究多從作業(yè)成本法、戰(zhàn)略成本管理等理論切人，探索成本動(dòng)因在預(yù)算編制與控制中的應(yīng)用路徑。作業(yè)成本法為預(yù)算目標(biāo)拆解提供微觀依據(jù)；戰(zhàn)略成本管理則將視野拓寬至產(chǎn)業(yè)鏈上下游，關(guān)注影響長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)構(gòu)性動(dòng)因。然而，這些研究仍存短板：其一，對(duì)動(dòng)態(tài)市場(chǎng)中成本動(dòng)因的演變規(guī)律缺乏深入探究；其二，尚未打通預(yù)算管理全流程的動(dòng)因關(guān)聯(lián)脈絡(luò)；其三，提出的方案在落地實(shí)踐中不適配。本文旨在解決這些問(wèn)題，構(gòu)建戰(zhàn)略、作業(yè)、資源三維度的動(dòng)因分析框架，提出可操作的干預(yù)策略，讓研究成果更接地氣、更具實(shí)效。

成本動(dòng)因分析模型構(gòu)建

基于作業(yè)鏈的動(dòng)因識(shí)別維度企業(yè)成本的產(chǎn)生，本質(zhì)上與價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的作業(yè)活動(dòng)緊密相關(guān)。從作業(yè)鏈角度看，識(shí)別成本動(dòng)因需要從三個(gè)層面人手。首先是資源層面，要搞清楚材料、人工、設(shè)備這些資源是如何分配到具體作業(yè)中的，找到資源消耗的直接原因。例如，設(shè)備使用時(shí)長(zhǎng)、人工工時(shí)等因素，都會(huì)直接影響成本。其次是作業(yè)流程層面，需要梳理各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的成本流轉(zhuǎn)路徑。例如，采購(gòu)頻次、設(shè)備調(diào)試次數(shù)這些關(guān)鍵作業(yè)，對(duì)成本的影響有多大，要評(píng)估清楚。最后是戰(zhàn)略層面，市場(chǎng)需求變化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)調(diào)整這些因素，雖然不直接體現(xiàn)在成本里，但會(huì)間接影響整體成本結(jié)構(gòu)。通過(guò)這三個(gè)維度的分析，既能抓住顯性的成本動(dòng)因，也能考慮到戰(zhàn)略決策帶來(lái)的潛在成本影響，讓預(yù)算編制更精準(zhǔn)。

量化分析模型的構(gòu)建與驗(yàn)證量化模型聚焦成本動(dòng)因與成本對(duì)象的關(guān)聯(lián)，需結(jié)合統(tǒng)計(jì)分析和數(shù)學(xué)建模方法。首先，用歷史成本數(shù)據(jù)做回歸分析，觀察動(dòng)因和成本變化之間有沒(méi)有線性關(guān)系。例如，人工工時(shí)增加，成本是否相應(yīng)上升。其次，借鑒作業(yè)成本法

的思路，利用成本動(dòng)因進(jìn)行資源分配。算出每個(gè)動(dòng)因單位對(duì)應(yīng)的成本消耗，如設(shè)備每運(yùn)行一小時(shí)、訂單每切換一次的成本是多少。最后，用敏感性分析工具，了解哪些動(dòng)因?qū)偝杀居绊懽畲蟆ＤＰ徒ê煤螅獙?duì)模擬數(shù)據(jù)和實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比測(cè)試，確保能準(zhǔn)確解釋成本變動(dòng)。例如，在工廠中，用這個(gè)模型就能算出設(shè)備閑置、訂單切換等因素到底讓成本增加了多少，給預(yù)算調(diào)整提供具體數(shù)字支撐。

關(guān)鍵成本動(dòng)因的篩選與優(yōu)先級(jí)判定企業(yè)成本動(dòng)因復(fù)雜多樣，需要一套科學(xué)方法篩選出核心管控重點(diǎn)。首先可以用80/20法則，找出那些能影響 80% 總成本的關(guān)鍵因素。例如，在制造業(yè)，原材料價(jià)格、設(shè)備利用率等往往就是這類(lèi)重要?jiǎng)右颉：Y選出來(lái)后，還要再做一輪評(píng)估。優(yōu)先保留那些既可以通過(guò)管理手段調(diào)節(jié)，又和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)因。以零售業(yè)為例，庫(kù)存周轉(zhuǎn)快慢、促銷(xiāo)活動(dòng)頻率等因素，不僅能通過(guò)優(yōu)化流程改善，還直接關(guān)系到利潤(rùn)，就值得重點(diǎn)關(guān)注。在確定優(yōu)先級(jí)時(shí)，要綜合考慮動(dòng)因?qū)Τ杀镜挠绊懗潭取⒐芾黼y度和投入產(chǎn)出比等因素。這樣篩選出的關(guān)鍵動(dòng)因清單不是固定不變的，需要根據(jù)業(yè)務(wù)變化定期更新，確保有限的管理資源都用在刀刃上。

預(yù)算管控中的動(dòng)因控制策略

基于動(dòng)因的預(yù)算目標(biāo)分解與責(zé)任落實(shí) 預(yù)算目標(biāo)分解不能再沿用按部門(mén)或項(xiàng)目的粗放方式，而應(yīng)以成本動(dòng)因?yàn)楹诵淖ナ帧Ｊ紫纫崂碜鳂I(yè)鏈，找出設(shè)備工時(shí)、材料用量、流程復(fù)雜度這些真正影響成本的關(guān)鍵因素，按照它們對(duì)成本的影響權(quán)重，把總預(yù)算細(xì)化到每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)。例如，設(shè)備折舊主要與開(kāi)機(jī)時(shí)長(zhǎng)相關(guān)，因此可以將設(shè)備部門(mén)的預(yù)算與實(shí)際工時(shí)綁定。其次要明確責(zé)任，生產(chǎn)部門(mén)管作業(yè)效率，采購(gòu)部門(mén)控材料價(jià)格，每個(gè)部門(mén)都清楚自己該盯哪些工作。最后通過(guò)簽訂責(zé)任書(shū)，將這些動(dòng)因指標(biāo)納入績(jī)效考核，從源頭到執(zhí)行都有人負(fù)責(zé)，做到成本變動(dòng)能追溯、責(zé)任落實(shí)可考核。

動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)與偏差預(yù)警機(jī)制設(shè)計(jì)成本動(dòng)因的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)需要借助數(shù)字化工具，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)追蹤和預(yù)警。企業(yè)可搭建統(tǒng)一的監(jiān)測(cè)平臺(tái)，整合ERP、MES等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，對(duì)材料價(jià)格、設(shè)備使用效率、人工工時(shí)等關(guān)鍵動(dòng)因進(jìn)行高頻采集。在預(yù)警機(jī)制設(shè)計(jì)上，可設(shè)置分級(jí)閾值。例如，材料采購(gòu)成本比基準(zhǔn)價(jià)上漲 5% 時(shí)發(fā)出黃色預(yù)警，超過(guò) 10% 則觸發(fā)紅色預(yù)警。一旦預(yù)警啟動(dòng)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成偏差分析報(bào)告，找出問(wèn)題所在，如供應(yīng)商漲價(jià)、生產(chǎn)流程異常等，并同步提供應(yīng)對(duì)方案，如切換備用供應(yīng)商、調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃等。通過(guò)這種“監(jiān)測(cè)—預(yù)警—響應(yīng)”的閉環(huán)管理，企業(yè)能在預(yù)算執(zhí)行初期就發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)采取措施，防止成本失控。

跨部門(mén)協(xié)同的動(dòng)因干預(yù)與優(yōu)化路徑要管好成本動(dòng)因，必須打破部門(mén)之間的壁壘，建立協(xié)同機(jī)制。例如，研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)等部門(mén)可以進(jìn)行聯(lián)動(dòng)。研發(fā)時(shí)，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，減少零部件種類(lèi)，降低工藝復(fù)雜度；生產(chǎn)環(huán)節(jié)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化操作，減少設(shè)備調(diào)試次數(shù)，提高效率；采購(gòu)部門(mén)則通過(guò)鎖定長(zhǎng)期供應(yīng)商，控制材料價(jià)格。各部門(mén)應(yīng)該定期開(kāi)會(huì)，共享成本動(dòng)因數(shù)據(jù)。例如，研發(fā)部門(mén)的設(shè)計(jì)變更，會(huì)如何影響采購(gòu)成本，共同制定優(yōu)化方案。考核上也可以做調(diào)整，用平衡計(jì)分卡把跨部門(mén)指標(biāo)關(guān)聯(lián)起來(lái)。例如，將生產(chǎn)部門(mén)的產(chǎn)品合格率，和售后服務(wù)成本掛鉤。這樣一來(lái)，部門(mén)之間就不會(huì)各自為政，而是朝著同一個(gè)目標(biāo)努力，讓預(yù)算管控從單個(gè)環(huán)節(jié)優(yōu)化，變成整個(gè)系統(tǒng)提高效率。

實(shí)施保障與長(zhǎng)效機(jī)制

制度優(yōu)化：預(yù)算責(zé)任與考核體系重構(gòu)企業(yè)要建立清晰的預(yù)算責(zé)任制度，將成本動(dòng)因管控目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)部門(mén)和崗位，形成全方位的責(zé)任體系。制定專(zhuān)門(mén)的管理手冊(cè)，明確各個(gè)環(huán)節(jié)的操作規(guī)范和審批流程，特別是對(duì)采購(gòu)、能耗等關(guān)鍵成本動(dòng)因，要制定具體的管控辦法。考核方面不能只看財(cái)務(wù)指標(biāo)，要把動(dòng)因控制效果納入考核，如設(shè)置“動(dòng)因節(jié)約率”“預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率”等量化指標(biāo)，配套相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。另外，還要建立動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，遇到市場(chǎng)變化或工藝改進(jìn)時(shí)，充許根據(jù)動(dòng)因變化調(diào)整預(yù)算，既保證制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性，又保留必要的靈活性。

技術(shù)賦能：數(shù)字化動(dòng)因分析平臺(tái)搭建企業(yè)可搭建數(shù)字化成本動(dòng)因分析平臺(tái)，打通ERP、MES等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)從采集到預(yù)警的全流程管理。平臺(tái)能挖掘成本動(dòng)因間的內(nèi)在聯(lián)系，如

預(yù)判原材料價(jià)格波動(dòng)對(duì)生產(chǎn)成本的影響。復(fù)雜的動(dòng)因關(guān)系會(huì)轉(zhuǎn)化為直觀的圖表看板，方便管理層快速定位問(wèn)題。當(dāng)關(guān)鍵成本動(dòng)因超出預(yù)設(shè)閾值時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)預(yù)警并提供調(diào)整建議。這種數(shù)字化手段通過(guò)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)與智能預(yù)警，推動(dòng)預(yù)算管控從被動(dòng)應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)向主動(dòng)干預(yù)，讓成本管理更精準(zhǔn)、更高效。

文化培育：全員成本動(dòng)因管理意識(shí)提升成本動(dòng)因管控不能只靠財(cái)務(wù)部門(mén)單打獨(dú)斗，需要通過(guò)培訓(xùn)、研討等方式提升全員參與意識(shí)。對(duì)管理層來(lái)說(shuō)，要培養(yǎng)從戰(zhàn)略層面把握成本動(dòng)因的能力；一線員工則要學(xué)會(huì)識(shí)別身邊的成本動(dòng)因，掌握現(xiàn)場(chǎng)控制技巧。

企業(yè)可以鼓勵(lì)員工提出優(yōu)化建議，對(duì)那些在流程改進(jìn)、技術(shù)創(chuàng)新中降低成本的好做法，設(shè)立專(zhuān)門(mén)獎(jiǎng)項(xiàng)進(jìn)行表彰。通過(guò)日常宣導(dǎo)和實(shí)際行動(dòng)引導(dǎo)，讓成本管控意識(shí)融入每一項(xiàng)工作，形成“人人算細(xì)賬”的管理文化，為成本動(dòng)因管控的長(zhǎng)期落地打好基礎(chǔ)。

本文錨定企業(yè)預(yù)算管理中的成本動(dòng)因難題，從理論框架搭建到實(shí)踐路徑規(guī)劃，構(gòu)建起完整的解決方案體系。研究證實(shí)，精準(zhǔn)識(shí)別成本動(dòng)因、量化驅(qū)動(dòng)關(guān)系并貫穿預(yù)算管理全過(guò)程，能有效破解傳統(tǒng)模式中動(dòng)因模糊、響應(yīng)遲緩的困局。提出的數(shù)字化分析平臺(tái)與跨部門(mén)協(xié)同機(jī)制，為成本動(dòng)因的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)與干預(yù)架起了現(xiàn)實(shí)橋梁，配套的制度優(yōu)化和文化培育則能保障策略長(zhǎng)效落地。然而，受數(shù)據(jù)顆粒度和行業(yè)特性制約，部分量化模型仍需在實(shí)踐中打磨驗(yàn)證。未來(lái)可借力人工智能深化動(dòng)因預(yù)測(cè)研究，探索成本動(dòng)因與企業(yè)戰(zhàn)略的融合路徑，為預(yù)算管理的智能化轉(zhuǎn)型指明更多方向。

（作者單位：安徽建工水利開(kāi)發(fā)投資集團(tuán)有限公司）