“三位一體”構建新時代國有企業正向傳播力

如今，輿論格局深刻調整，傳播方式持續變化，思想文化愈發多元，觀點觀念不斷交流、交融、交鋒，給國有企業宣傳工作帶來全新挑戰。國有企業傳統的宣傳工作模式內容上的“自說自話”、渠道上的“零敲碎打”、應對上的“被動滯后”，容易導致“信息到達”但“價值未達”的傳播困境。本文提出“三位一體”的新范式：以“戰略統籌”為頂層牽引，以“體驗為本”為內容核心，以“聯動防控”為安全底座，推動國有企業傳播工作從“部門職能”到“全局戰略”、從“內容生產”到“價值共創”、從“被動應對”到“主動治理”轉型。

戰略統籌：鍛造傳播的“中樞神經

正向傳播力的構建，首要在于將其從一項輔助性、事務性的工作，提升為貫穿企業治理始終的頂層戰略。在戰略高度進行系統化統籌，確保傳播一以貫之，成為引領企業發展的“主心骨”。

傳播主線的戰略化：從“零散發聲”到“主題統領”。國有企業是黨執政興國的重要支柱和依靠力量，宣傳、傳播工作必須以習近平新時代中國特色社會主義思想為根本遵循，培育和踐行社會主義核心價值觀。這要求將黨的創新理論內化為企業發展的世界觀與方法論，通過企業改革發展、科技創新、社會責任等實踐進行具象化詮釋。在此定位下，國有企業宣傳部門應與戰略、生產、人力等核心部門緊密協同，把黨的理論要求貫穿于企業年度核心目標，形成年度傳播的核心框架。例如：企業的年度戰略是“創新驅動”，傳播主線就應是把“四個面向”的號召轉化為“技術領軍人物”“研發突破故事”“智能化生產場景”等子主題，并將其分解到季度、月度，形成清晰的傳播“作戰圖”。這樣，每一次發聲既是對黨和國家方針政策的有力貫徹，也是對企業核心戰略的有力強化，從而實現政治價值與戰略價值的雙重輸出。

組織協同的一體化：從“部門壁壘”到“協同矩陣”。高效的戰略統籌，離不開一個超越部門界限的協同執行機制。國有企業應打破宣傳部門“單打獨斗”的局限，構建由黨群宣傳部門牽頭，生產、安全、技術、人力等關鍵業務部門共同組成的常態化內容策劃與執行矩陣。通過定期的內容策劃會、通氣會，實現“信息共融、內容共建、節奏共控”。這種協同機制，將傳播的觸角延伸至企業的“毛細血管”，確保傳播內容既能“上接天線”精準傳遞戰略意圖，又能“下接地氣”深刻回應員工關切，從而形成強大的傳播合力。

評估優化的閉環化：從“經驗驅動”到“數據賦能”。在數字化時代，傳播效果不再是難以衡量的“玄學”。企業需構建一個多維度的評估指標體系，既包含閱讀量、互動率等可量化指標，也涵蓋員工認同度、品牌美譽度、關鍵信息知曉度等質化指標。通過對數據的追蹤與分析，判斷哪些內容更受歡迎、哪種表達方式更具穿透力。基于數據定期復盤，將成功的經驗固化為標準，對不足之處及時調整優化，形成“策劃一執行一評估一優化”的動態管理閉環，推動傳播團隊從“經驗主義”向“專業主義”轉型。

體驗為本：構筑傳播的“情感鏈接

戰略統籌解決了傳播“說什么”和“為什么說”的方向性問題，“體驗為本”則聚焦于如何提升傳播的抵達率與認同度，其核心是將傳播的重心從“我說你聽”的單向灌輸，轉向“以人為本”的雙向溝通與情感共鳴，讓企業的聲音走進受眾內心。

內容表達的故事化：從“宏大敘事”到“個體共鳴”。企業的價值觀與戰略藍圖，如果不能轉化為與個體經驗相關的、有溫度的故事，就難免流于“喊口號”。推動內容表達的故事化轉型，要善于從一線員工的視角出發，用他們的語言和經歷來詮釋企業的精神與追求。如宣傳勞模，應深入挖掘其心路歷程、攻關細節，塑造可親可敬的身邊榜樣；解讀戰略，要講清其如何為員工提供發展空間、帶來獲得感。通過把“大道理”融入“小故事”，傳播內容才能具備感染力，實現從“告知”到“認同”的轉變。

傳播主體的多元化：從“官方獨白”到“全員合唱”。在信任結構深刻變化的今天，一線的聲音往往更具親和力與可信度。激活員工的參與感，引導他們從被動接收者轉變為主動傳播者，是提升傳播力的關鍵。企業需搭建平臺、建立機制，破除員工“不敢說、不想說、不會說”的障礙。如設立“金點子”平臺、舉辦征文比賽，并配套激勵體系，獎勵積極發聲發文的員工。當越來越多的員工愿意用自己的話語講述企業故事，一個立體、真實的“全員合唱”格局就會自然形成。

傳播載體的現代化：從“傳統媒介”到“智慧融媒”。面對目前受眾主體的實際，應大力推動傳播載體的現代化、智慧化。要超越傳統的“報、網、微、端”，積極擁抱5G、大數據、人工智能、VR/AR等新技術，打造沉浸式、互動式的傳播產品。如利用VR技術讓受眾“親臨”現場，感受到震撼；通過AI主播播報新聞，提升時效性與趣味性；開發互動H5、數據可視化產品，將枯燥的報告轉化為生動的直觀體驗。通過技術賦能，讓傳播從“可讀”變為“可視、可感、可玩”，從而顯著增強傳播的吸引力與影響力。

傳播對象的精準化：從“大水漫灌”到“精準滴灌”。注重傳播體驗，應摒棄“一份通稿打天下”的粗放模式，針對不同人群進行差異化內容設計與渠道分發。企業應構建用戶畫像，深入分析不同年齡、崗位、層級的員工以及外部受眾的特點。如對年輕員工，多用社交媒體流行語態；對工程技術人員，提供邏輯清晰的深度內容；對退休職工，運用內部刊物或組織線下座談或更有效。通過精耕渠道與內容匹配，確保“在對的場景，用對的方式，把對的內容，說給對的人聽”，實現傳播效果最大化。

聯動防控：筑牢傳播的“安全堤壩”

在輿論環境日益復雜的今天，一個微小的風險點都可能演變為沖擊企業聲譽的重大危機。因此，應構建敏捷、高效、協同的風險防控體系，讓企業在組織層面明確各級黨組織、領導干部的責任，層層傳導壓力，將風險防控的責任分解到崗、落實到人，并納入績效考核與執紀問責，從根本上杜絕責任懸空、管理真空的現象。

風險預警的前瞻化：從“事后救火”到“事前排雷”。在壓實責任的基礎上，將風險管理的關口極度前移，建立“前哨式\"預警網絡。這不僅包括利用技術手段監測全網與情，也要激活內部“神經末梢”。通過設立思想動態聯絡員、開通匿名意見箱等方式，將潛在的矛盾化解在萌芽狀態。同時，對業務運營中的高風險環節進行前瞻性的輿論風險評估，提前準備溝通預案。

應急響應的協同化：從“單點作戰”到“聯合作戰”。突發與情時，響應的速度和協同的效率就是生命線。企業需制定詳盡的輿情應急預案，并使之成為相關人員的“肌肉記憶”。預案需清晰劃分黨群、法務、生產、安全等部門在信息核實、口徑統一、新聞發布等環節的職責，確保在黃金時間內由最高決策層牽頭，迅速組成跨部門小組，實現信息匯總、決策制定和行動的統一。

危機復盤的知識化：從“經驗留存”到“能力沉淀”。每一次危機應對都是寶貴的學習機會。企業應建立標準化的危機復盤與知識轉化機制。在與情處置完畢后立即復盤，剖析原因與得失，形成報告，并將案例脫敏處理后編入《輿情應對案例庫》，作為培訓與模擬演練教材。將個體經驗轉化為組織可持續、可復制的專業能力，系統提升企業的“免疫力”。

“戰略統籌”“體驗為本”“聯動防控”是環環相扣、動態演進的整體，構建這一體系需要國有企業轉變觀念、革新組織架構、持續投入資源。擁有強大正向傳播力的國有企業，對內，能將宏偉的戰略藍圖轉化為員工認同與行動自覺，凝聚強大合力；對外，能在復雜的與論環境中贏得公眾的理解、信任與支持，為高質量發展營造和諧環境。提升正向傳播力不僅是企業提升軟實力與核心競爭力的必由之路，更是其在新時代履行使命、書寫嶄新篇章的戰略基石。

（責任編輯：苒辰）