成在媒體，敗在自身

搜狐的張朝陽揭示了一個重要趨勢---我們正處在一個產品過剩而注意力稀缺的時代。注意力稀缺是因為消費者的注意力有限(國外最新注意力研究顯示,新的競爭中只能爭第一,第二就意味著失去了競爭力。如果一個人晚上看了10條廣告,他留在記憶中的只有3條,任何一個人有一項需求時,只有3個品牌進入他的選擇范圍,挑剔的消費者只選擇打動他的一個品牌),是因為產品過剩,是因為信息爆炸。諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙曾說,隨著信息的發展,有價值的不是信息,而是你的注意力。研究消費者注意力的規律,抓住消費者的"眼球",已成為企業競爭的新視點。一個企業要有好的產品和服務,這是前提,是占領市場、贏得消費者的基礎;但這還不夠,企業必須采取各種方法使你的產品和服務引起消費者的注意,從而使其把寶貴的"眼球"奉獻給你。

媒體炒作無疑是抓住消費者"眼球"的最便捷途徑,因為只有引起媒體的注意才能進一步引起消費者的注意力。很多企業正是借助媒體炒作而輝煌一時的,像巨人、三株、亞細亞、飛龍、愛多等。胡志標在愛多出問題后就說,愛多的成功有媒體的一份力量;不少勢頭正盛的企業也得益于媒體炒作,像海爾、長虹、科利華、搜狐等。媒體炒作已成為企業發展的必要手段。有意思的是,出了問題或敗走麥城的企業老板往往無奈地喊出"成在媒體,敗在媒體",媒體在其心目中似乎既是天使又是魔鬼。顯赫一時的三株公司曾在媒體上宣稱,是"常德事件"毀了三株,是"常德事件"這起官司導致三株10億元的損失,并使10萬人下崗。如果再進一步理解,應該是媒體曝光"常德事件"毀了三株。但是,一個年銷售收入達80億的企業如此的不堪一擊,輕易地被一宗消費糾紛案及其曝光而打敗,這就像認為媒體曝光秦池從四川購酒到山東勾兌導致了秦池衰退一樣,令人難以信服。可口可樂也曾與消費者打過官司,為何人家沒有出現因一個官司就大廈將傾的危險?記者覺得許多企業事實上并非是"成在媒體、敗在媒體",而是"成在媒體,敗在自身"。如果說在企業出問題后,媒體炒作確實起了負作用,這種負作用充其量也只能算是企業失敗的一個外因。歷史學大師湯因比在其巨著《歷史研究》中曾講到一個非常精彩的觀點,"外部威脅的最大作用只能在一個社會自殺而沒有斷氣的時候,給它最后一擊"。企業的失敗也是這樣,關鍵應從自身找原因。

記者非常贊同步步高老總段永平的一個觀點,他說,企業是管理出來的,有戰略才有方法,不是靠想出來炒出來的。很多紅極一時的企業并不是敗在媒體,而恰恰是敗在管理,敗在其炒作失去了基礎。這里我們不妨以巨人為例作一分析。

"巨人危機"源于資金鏈條斷裂或說支付能力出了問題。深圳萬科公司董事長王石曾提出中國新興企業面臨的三個風險,即資金風險、暴利風險和擴張風險。王認為巨人的問題從經營的角度講,是個資金風險問題。巨人的特征是增長極快,但資金有限。表面上巨人垮了兩個行業,一個是房地產,一個是醫療保健品,但實際上他把房地產作為集資的渠道,真正搞的是醫療保健。巨人從電腦業轉向房地產業,首先一個就是項目集資,而且它的集資是一種可轉換債券的集資,就是一定要還的,而且還保證比較高的回報。同時就開始賣房。從集資的角度講,項目籌集的資金,大部分沒有造房子而是流向了保健品業務,醫療保健品業務的開拓需要大量的廣告費用,和各類媒體簽約,進行地毯式轟炸宣傳,而這點資金是不能完全滿足這一要求的,這樣巨人又要求媒體墊資。在這種情況下,如果兩個市場都很好,這是有可能進行下去的,如果有一個市場不景氣,資金鏈就會斷掉,不幸的是巨人的兩個市場都出了毛病,這樣巨人的資金就供應不上,問題也就出來了。沒有支付能力,品牌再值錢都是虛擬收入,不能兌現又有什么用?沒有支付能力就會發生信任危機,等到客戶對你都缺少信任,誰會信賴你的品牌?

在資金風險背后其實是巨人的戰略決策風險和管理風險。巨人是史玉柱的"一言堂",在決策上缺乏制衡,在管理上缺乏有效的控制。巨人集團的常州分公司,背著總部做電腦,賠了100萬,集團卻將債務背了過來。康元公司兩年換了四五任經理,累計債務達一個億,扣除債權還有5000萬的債務。史玉柱曾坦言,管理不善是巨人的一個致命內傷。其實,何止巨人,飛龍、亞細亞、三株等企業的情況何嘗不是如此?這些企業敗就敗在其決策者主觀上過于相信和陶醉于媒體炒作和企業知名度,敗就敗在只知造名忘了造實或來不及造實。最后,我們也要指出的一點是,中國民營企業中的明星之所以近年來紛紛落馬,有一個很大的原因是"所有制歧視"造成的"生態環境不良"。它們貸不到款,得不到政策和地方政府的切實支持,只能東籌西借。民營企業想做大,資金短缺是最大的先天不足。為了在資金不足下快速啟動,借傳媒造勢也是理之必然。從這個意義上講,對它們應有一分深切的理解。□