信息時代企業管理的革新——業務流程再造

怎樣使企業的組織結構和管理適應技術不斷創新和激烈競爭的需要?這是企業非常關注的問題。本文所談的企業業務流程再造是企業對業務流程進行本質上的革新的方法之一，通過這種方式將企業的組織結構從傳統的層級結構變為扁平式的結構，從而提高組織的管理效率，降低成本。企業因此得以徹底整合，提高競爭能力。目前這種再造工程已經在美國得以推廣，我們從文中列舉的案例可以看到許多著名跨國公司實施業務流程再造得到顯著效益，鑒此，我們將它介紹給中國的企業。

企業業務流程再造(Business Process Reengineering，簡稱BPR)，又稱企業再造或企業重構，是美國學者哈默(Michael Hammer)首次提出的。它的中心思想是，在信息技術迅猛發展的時代，必須在創新審視企業的生產經營過程后，根據企業的業務流程，利用信息技術，對企業的組織結構和工作方法進行“徹底的、根本性”的重新設計，以適應當今市場發展和信息社會的需求。以“作業流程”為中心，依照跨部門的作業流程，從面向功能轉變為面向過程，將分散于各部門的職能重新組合。在歐美等發達國家，企業業務流程再造得到了推廣和實施。尤其在美國，企業業務流程再造被稱為“恢復美國競爭力的惟一途徑”。

一、企業業務流程再造的基本觀點

企業業務流程再造是面向信息流程的企業再造，按照哈默和錢佩的概念，它是對企業的業務流程和組織結構進行根本性的變革和徹底的規劃設計，從而在成本、服務、質量、速度等至關重要的經營標準上取得顯著改善。其基本觀點如下：

1全方位的、根本性的管理變革

企業業務流程再造不僅是企業組織的再造，而且還涉及到與組織相關的制度、文化和管理方法的再造。因而，需要處理有關企業的產權制度、組織結構、管理制度、生產和管理流程、服務方式和內容、企業文化等全方位的信息。工業時代按照亞當·斯密的“分工論”建立起來的組織結構，在知識經濟時代暴露出其局限性。人們追求多樣化、個性化、高質量、高享受和知識化的消費傾向，雖然發達國家先后在企業中推行了“目標管理”、“分散投資”、“Z理論”、“一分鐘經理”、“走動管理”、“價值鏈分析”和“矩陣管理”等新的管理模式與思想，但只有重新設計業務流程才觸及問題的實質。

企業業務流程再造改變了“分工越細、效率越高、經營效果越好”的傳統觀念，根據企業的工作流程(包括物流和業務流)，強調要以業務流程為中心，將分散在各部門的業務進行重新組合和設計。

例如，全球最大的計算機廠商IBM公司，自20世紀初創立到80年代后期，一直引導市場潮流，到1991年，IBM在全球有雇員40萬人，業務遍布全世界150個國家。然而進入90年代，隨著大量廠商的涌入，競爭日益激烈。IBM公司本身顯得龐大、缺乏效率和靈活性，同時，由于組織機構重疊，政出多門，使公司對客戶和合作伙伴的反應變得遲鈍，新技術、新發明創造的產業化速度下降。結果，IBM公司1991年至1994年連續3年利潤負增長，1993年虧損高達上億美元，股票價格跌至谷底。為了重塑企業形象，IBM公司引進了業務流程再造工程，對公司的戰略目標作了調整，但在組織上仍保持IBM的完整及規模優勢，提出“合理規模”的口號；在公司市場發展戰略上，提出了網絡運算模式，并進而發展為電子商務的企業戰略目標，以此引導行業潮流；在市場營銷及相關部門的組織結構上也進行了相應的改造，將過去的金字塔式變為矩陣式結構，以研究發展為依托，以行業解決方案為主導，以產品技術為支撐，突出IBM人力、產品、技術全面豐富的特長，將原有的部門進行重新整合。經過流程再造，IBM公司從1994年起重新增長并盈利。1995年至1997年連續3年營業額均創歷史新高。業務流程再造的效果顯著。

2信息與知識的共享

企業業務流程再造意味著企業徹頭徹尾的重新整合，其中最重要的是觀念再造。企業的外部環境與內部環境處于復雜多變的互動狀態，因此在經營理念上應隨時保持開放的、徹底的再造精神。

企業業務流程再造更加強調人的重要性，因為在知識經濟時代業務流程的再造要求人員具有綜合素質。當業務流程被重新整合和設計后，原來由多個專業人員完成的多項工作，變成由一個人或幾個人組成的“流程小組”來完成，他們必須具備新流程中所要求的幾乎所有能力，成為“通才”或“專案人員”。處于新流程和新團隊中的人，必須具有大致相同的素質、視野和工作價值觀，否則就無法進行目標管理與自我協調。

信息共享在企業業務流程再造的作用更加突出，生產經營活動的實質就是信息的傳遞和加工過程，而企業業務流程再造的核心正是對企業經營信息的重新設計和構造。因此可以說，企業業務流程再造是建立在信息集成原則和信息化基礎上的企業再造。全球最大的計算機輔助設計CAD開發商Autodesk公司利用Internet/Intranet技術在全球130多個國家和地區設立了分支機構，并與4500個特約經銷商和3000個軟件開發商保持著及時的業務聯系，這就是一個典型的虛擬組織結構模型。

3業務合并與擴大授權

業務流程是指按顧客要求投入原材料、生產出對顧客有價值的產品即服務的一系列關聯活動，在企業業務流程再造中，由于技術進步和員工素質的提高，許多細化的分工就成為多余，因此在具體操作中可將幾道工序合并，也可將分別負責不同工序的人員組成工作小組或團隊來共同完成工作，甚至對有些業務費用很高但實際作用不大的業務予以廢除。這樣就能夠做到信息共享、簡化手續、提高效率。

企業業務流程再造將原來一部分管理者的權力分散給員工，管理者要轉換角色，充分相信員工的能力，擴大授權，從較多地對下屬進行監督、控制轉變為知道、幫助和支持下屬的工作，更多地發揮服務的功能。對員工的考核也將對個人業績的考核轉變為對業務小組的績效考核。

FedecalMogul公司(以下稱簡FM)是一家汽車零件制造和分銷公司，年銷售額達18億美元。公司的一個關鍵業務流程是為汽車總裝廠試制后獲得訂單。在業務流程再造前，FM公司的銷售代表先到總裝廠拿到新零件的說明書，然后把說明書交給工程師進行設計、繪圖。FM公司根據制造的可能性選擇一個工廠進行樣品試制。當完成若干個樣品后，郵送到汽車總裝廠，整個試制周期需要20周。

為縮短試制周期，FM公司引入了業務流程再造概念，對整個業務流程進行了重新設計，新的業務流程為：銷售代表與工程師組成一個小組，一起走訪汽車總裝廠，這樣既節約了時間，又避免了銷售代表向工程師傳遞信息的失真；工程師們也重新組織設計過程，借助于計算機調用現有的零件圖紙，只需變動幾個參數即可得出新的設計，這樣原來花3天才能完成的事，現在只需1分鐘；FM公司把銷售、設計、制造，用一個電子工作流系統連接起來，使相互之間能即刻知道彼此的活動與需要。工具的制造，也可在多家工廠同時進行，能更快地完成工作；同時，FM公司對整個流程中相關的所有人———銷售、設計、工具、制造人員，都按照同一個標準來評價與獎勵，即考核整個樣品開發過程中的業績，克服了再造前管理的局限性和目標的不協調。FM公司進行業務流程再造后取得了顯著的效果，試制周期壓縮到8天，縮短了125倍。公司的定單率也因此提高了4倍。

4強調溝通與協調

企業業務流程再造要求企業有一個明確的、具有啟發性的目標。組織結構也從層次結構變為“扁平式”結構，因此它要求企業應充分做好縱向與橫向的溝通與交流。一方面，縱向的溝通要求管理人員必須對業務小組進行詳細的信息交流，使得全體員工理解再造的目標和方法；另一方面，由于企業再造以業務流程為基礎，造成中層管理人員減少，這就要求部門之間要加強交流與溝通，確保員工對再造的準確理解和保持再造目標的一致性。

企業業務流程再造是一個復雜的系統工程，必須加強協調管理，服從統一指揮的原則；構造與業務流程再造相適應的企業文化與價值觀念；有效地解決信息傳遞、工作協調、管理制度等方面出現的新問題。

例如，瑞士的沃爾沃(Volvo)汽車公司打破了傳統組織結構的部門界限，廢除了過去的裝配線流水作業形式，而用擁有高度自我管理權的團隊來裝配汽車。波音公司也采用了由設計、工藝、制造等不同部門組成的跨部門團隊200多個，共同開發波音777飛機。這些自我管理小組能快速響應市場的需要，并能看到整個團隊的成就，取得了巨大的成功。據《企業周刊》的一項研究表明，北美1/4的企業組織，在進行自我指導工作小組的試驗。一般的團隊組織由20—30名員工組成，一個企業中有這樣的團隊幾十個到幾百個。團隊成了企業組織的基本單元。這些團隊覆蓋了企業設計、生產和服務等多方面的工作。

二、企業業務流程再造的戰略意義

企業業務流程再造是企業對業務流程進行本質上的重新思考，是業務流程再造改變企業的組織結構。具有重要的戰略意義。從根本上降低企業成本，提高了服務效率等績效。

1一般職能組織與企業業務流程再造組織的區別

在一般的職能化組織中，企業的工作任務是由不同的職能單位相繼完成的，每一個職能部門只是獨立地完成某項工作，因為一個職能部門也只能有效地解決某一類問題。職能部門之間的工作協作非常困難，而且一個部門的工作還會影響到其他部門的作用發揮。而BPR組織克服了傳統職能組織的缺點，能更好地通過合作解決問題。

(1)縱向職能組織與橫向職能組織

在傳統的職能組織中，每項關鍵的業務活動總是被分割成由專家們組成的不同職能小組的工作任務。產品開發部門一般由設計專家組成；營銷部門可能由專攻市場營銷的MBA組成。但企業業務流程再造組織則是由橫向職能組織來完成工作流程，例如一個小組由營銷、生產、工藝流程、設計專家等共同來實施產品開發。

(2)等級制度與平等制度

在典型的職能組織中，存在著等級的層級結構，即傳統的管理層、中間層和執行層。等級制度容易產生“官僚主義”和管理低效率，而且缺少靈活性；BPR組織減弱甚至消除了等級制度，因為橫向的職能小組都有能力完成原來必須由中層管理人員來創立的工作任務。在企業業務流程再造組織中，幾乎沒有內部控制，監督也很少使用，因為確認每個小組在價值增殖過程中的貢獻非常困難。各個小組之間能夠相互監督。

(3)專業化分工與“知識型”員工

一般的職能組織設計主要強調專業化分工和效率，而不是協調一致。一個組織的專業化分工越精細，經濟活動就越難協調，因為分工一是可能導致信息損失，信息必須沖破部門界限才能發揮效用；二是難以處理日益復雜的多種信息，增加了信息交流的成本。企業業務流程再造組織中由“知識型”員工組成的小組，生產轉換能夠加快，員工更容易彼此合作，不僅消除了信息失真，而且提高了小組內的學習效果和管理效率。這種橫向的信息傳遞，使專門的信息利用更加有效，從而提高了企業的生產能力和獲利能力。

2企業業務流程再造與協調活動的變化

明茲伯格(HenryMintzberg)在對企業組織活動研究后，認為組織活動整體上分為戰略活動、操作活動、協調活動、參謀活動與后勤活動5種，據此明茲伯格提出了組織的5種協調機制、即相互適應、直接監督、技術投入標準化、工作流程化和產出標準化。這些協調方式在企業業務流程再造組織得到了豐富和提高。

相互適應一般更多地依賴于組織職能的相互聯系，在傳統組織結構中，專業化分工較細致，對外界的變化反應遲鈍，因此適應性差。而在企業業務流程再造組織中，業務流程以工作小組為基礎，每一位員工的技能需要廣而博，員工之間的交流機率增多，相互之間都清楚彼此在做些什么。整個工作小組更具靈活性、適應性和快速反應性，而且產品可以更大地滿足顧客的需求。

在傳統的層級結構中增加直接監督有利于協調活動的開展。而在企業業務流程再造中雖然可以形成小組成員間的彼此互相監督，但隨著業務流程變得越來越復雜，確認每個員工的努力程度也越來越困難，在這種情況下，需要更嚴密的監督或給予更有效的激勵。

標準化與靈活性、適應性是相矛盾的。技術投入的標準化會導致對專業化分工領域之外的工作任務無能為力，且無法適應變化中的環境；工作流程標準化則會引起信息流失，組織若不能獲得特定類型的信息，就無法作出靈敏的反應，并有可能因此而導致錯誤的行為；產出標準化是以犧牲產品的多樣性來換取低成本生產的。這種矛盾在企業業務流程再造組織中能很好地得到處理。

3團隊的激勵體系與協調

企業業務流程再造強調原先需要經過特定工藝流程的工作任務可以在橫向聯合而成的職能團隊中同時完成，因此企業業務流程再造的團隊組織極大地提高了企業的生產能力和可以隨時提供顧客需要的特殊產品的能力。企業業務流程再造組織改善了信息交流、作業協作和知識學習狀況。

建立團隊激勵與協調體系具有很大的挑戰性，因為很難找到能夠衡量個人業績的有效標準，惟一能夠衡量的是團隊的產出，但個人的業績無法用這種產出推斷出來。為此團隊理論和主要的代理理論都強調設計員工激勵機制和實施有效監督的重要性。然而，在企業業務流程再造過程中，對員工的激勵必須建立在團隊產出的基礎上，這就要求激勵框架要有對團隊內部協調性的刺激，擴大團隊的業務活動。通過把個人收益和團隊業績結合在一起，使員工在通過團隊績效中更加努力。

4企業業務流程再造中的協調管理

信息技術的發展改變了整個世界的工作方式，也改變了管理中的協調方式。由于國際互聯網(Internet)和企業內部網(Intranet)的廣泛使用，企業利用網絡技術結成新的伙伴關系，在企業、供應商、分銷商、廣告代理商之間建立起快速、方便、保密的聯系網絡，進行更為親密和快捷的合作。為了處理好這種復雜局面，協調企業內外和橫向關系，要更加準確地把握協調的動因、協調的途徑與方法，需要協調管理才能更好地實施企業業務流程再造。所謂協調管理，是指以激勵和發揮人的創造力為核心，探討一種具有知識化、團隊化與網絡化特點的全員參與管理思想與管理模式，協調管理將在企業業務流程再造中發揮重要的作用。