解讀錢伯斯（上）

當錢伯斯開口說話，人們會認真傾聽。作為思科的CEO，約翰·錢伯斯被普遍地看作是互聯網經濟的主要代言人之一。創建僅16年的思科3月27日以5550億美元市值超越微軟從而成為全球市值最高的公司，雖然只是短暫的幾天，但被認為是互聯網經濟力量的最有力證明。而互聯網經濟的力量，很大程度建筑在思科的產品之上：思科制造的路由器、轉換器和其他設備承載了全球80％的互聯網通信。

----但是，思科的傳奇絕不僅僅是一個互聯網的傳奇，它更像是一個普通的企業故事：企業家如何根據現實的和潛在的資源組合前瞻性地制定戰略并無縫地執行。在任何時候，能夠做到這一點的企業大多會成功，只不過在互聯網君臨世界的年代，思科的成功來得異常地快和燦爛。

----作為互聯網經濟的代言人，錢伯斯周游世界，向政治和商業領導人銷售一個思科必然要在其中擔任重要角色的互聯網美麗新世界。但是，6月15日中午12時50分，當剛剛抵達北京的錢伯斯坐在北京中國大飯店20層豪華套房里面對《財經》雜志記者的時候，他只是一位企業家——一個特別懂得怎樣在互聯網世界中生存的企業家。

1思科想要置身何處

----《財經》：思科取得成功的主要原因是什么？你認為在多大程度上思科的成功具有互聯網行業的共性，而在多大程度上是公司戰略使然？

----錢伯斯：我認為，互聯網產業代表著第二次工業革命，第一次工業革命用了100年，第二次只需要10年。所以在互聯網帶來的一些新商業領域，你能看到非常非常高的增長，這些領域既包括用互聯網改造傳統商業，也包括思科和.com公司新創造的商業機會。互聯網行業每年增長30％到50％。再沒有比置身于一個高速增長的行業中更好的了。

----至于思科在這個高速增長的行業中為什么增速特別之高，我想，原因在于，思科在滿足客戶需要方面比競爭對手們更為有效。這是思科成功的四大基石中的第一個。我們狂熱地追求客戶滿意——我們按照客戶滿意度確定公司管理人員的收入；一年365天，我每天晚上都會在筆記本電腦上查看當天的客戶反饋重點匯報，等等。

----第二個基石是高素質的管理隊伍。我們組建了業內最優秀的、遙遙領先的團隊。思科特別能夠吸引和留住人才——從思科辭職的人的比例只是業內平均水平的1/4。

----第三個基石是思科充分地運用互聯網技術重組思科的商業流程。這帶來了高生產率、利潤率和向員工充分授權的可能。

----第四個基石是思科延展性的目標戰略（Strategy of Stretch Goal）。思科的戰略是細分市場，進入多個產品領域，并確保在每一個領域中居于第一位或第二位。這是從通用電氣CEO杰克·威爾奇那兒學來的智慧。

----《財經》：你1995年擔任CEO的時候，思科的市值是90億美元，而現在則是5000億美元左右，思科的高速成長對你的管理構成的最大挑戰是什么？

----錢伯斯：管理高增長……一旦建立了一種能吸收增長和新觀念的公司文化，把一個企業從1000名員工擴張到3萬名甚至10萬名員工就不再是太困難的事情。如果一個公司像思科那樣，去年一年員工增長70％，最大的挑戰可能是如何保持住思科的公司文化，比如以客戶為中心、延展性的目標戰略、將員工視為最寶貴的資源等等。

----《財經》：你談到了公司文化。我們知道，思科是在收購多家公司中成長的，這必然涉及如何融合不同類型的被收購公司的文化。如何在對多樣性保持足夠寬容度的同時維系思科的核心價值觀？

----錢伯斯：“文化”這個詞有兩層意義。思科有著比歷史上所有其他公司更多元的企業文化。比如說，思科29％的員工在亞洲。我們不在乎你的年齡、性別、膚色、宗教信仰，只要你棒，思科就愛你。思科的企業文化對于新的觀念和人才非常寬容。

----大多數有關高科技公司的收購都失敗了。失敗的原因，在我看來，是因為這個行業里收購的實質是收購人才，但絕大多數收購者卻并不重視被收購公司的人才，他們于是離開，收購因此喪失其核心價值。通常，思科的競爭者們完成一宗收購后，40％到80％的高層管理人員和頂級的工程師會離開。而在思科，這一比例只有7％。

----我們有獨一無二的全員期權方案：40％的期權發放給了普通員工。一個思科普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。全世界的思科員工都一樣。

----但是，談到思科文化的時候，人們一般指的是思科公司內部的文化。對于這一點，不要有任何疑問：不管你在世界何處為思科工作，也不管你個人的文化背景是什么，思科最核心的價值觀不會有絲毫區別——像偏執狂一樣關注并滿足客戶需求。

----換句話說，與那些已經成就一代基業的公司比如通用電氣不同，我們可能對多元化更富寬容精神。但是在一些基本的價值觀上，比如說，關注客戶、延展性的目標設定、團隊精神、勤儉、正直等等方面，思科不做任何妥協。

----對了，基本的價值觀還包括充分授權。負責思科收購部門的是一個才33歲的家伙，而他每年要花出去上百億美元。（大笑）沒有其他公司能做到這樣。

----《財經》：思科為什么選擇全員持有期股這一別的公司很少采用的模式？

----錢伯斯：我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40％發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？（大笑）

----但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，并讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。

----絕大多數公司不喜歡將期權分配給所有員工。他們把發放期權的范圍局限在最高層。如果我愿意，我大概可以獲得比目前多10倍的期權，也可以不與員工們分享。但這不是我們的做法。

----《財經》：當市場非常不穩定的時候，這種以期權為主的激勵方式的吸引力是否會降低？

----錢伯斯：思科期權方案的設計與其他公司極為不同。思科的期權一般需要四五年的執行期，這是因為我們不想吸引那些只想工作一兩年的人。但是，同樣與其他公司不同的是，思科的員工差不多每年都能以期權的形式獲得差不多5％的公司股份。思科每年都發放期權。只要思科的員工抱著長期的預期，短期市場波動并不重要，重要的是股價在三年、五年或十年后的表現。

----《財經》：思科十年間一直在調整方向。也許十年前人們只把思科看作是一個網絡設備公司，后來是一個互聯網公司，然后現在人們開始把思科看作是一個通信基礎設施公司。那么，假設在五年后，你本人更愿意把思科叫做一家什么樣的公司？

----錢伯斯：也許可以叫做e－solution公司。但是，在一個變動如此迅速的行業中預言五年后的事情幾乎是不可能的。問題應該是這樣的，一年、兩年或者三年內，思科想要置身何處？

----這兒有一張表，上面記錄著思科在過去10年中7次改變方向的歷史。在過去10年，思科總是追逐客戶需求的方向?？蛻粝蚴裁礃拥募夹g和產品遷移，我們就向什么樣的技術和產品遷移。這就是我們為什么在10年內7次改變方向的原因，也是我們為什么從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網絡通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到170億美元的原因。

----我1991年加入思科公司的時候，客戶的采購方式通常是購買最棒的單一產品，所以我們當時的策略就是搶在對手之前推出最好的產品。

----客戶后來發現，與沒有持續研發能力的供貨商做生意簡直是災難。他們逐漸只與那些有能力提供下一代產品的供貨商打交道。隨著時間過去，網絡設備市場只剩下少數幾個供貨商。因為供貨商越多，網絡就越不可靠，成本就越高。于是客戶們開始尋求戰略性的供貨商。這對于我們的影響是：思科開始越來越多地談戰略問題，并逐步在關鍵的技術和市場領域調整位置。當我今天跟CEO們大講異步傳輸模式、幀、數字用戶線路、電纜、無線通信時，我注意到他們都眼睛一亮。思科能夠提供一整套的應用方案，并幫助客戶轉向這些應用。因此，我們成為商業伙伴。

----事情就是這樣演進的。每隔平均一年半左右的時間，這個行業的風向就轉一次。這是互聯網的節奏。在思科，我們是技術不可知論者。我們要做的是，追隨客戶的風向。

記者解讀之一：一個正反饋的螺旋

----“要學會為顧客把脈。”錢伯斯一邊說一邊舉起左手，然后把右手手指慢慢搭在左手手腕上?！奥爮念櫩托枨蟮墓静艜勤A家?！边@個動作在錢伯斯6月15日、16日在北京的兩次演講中一再重現。

----至少在1983年開始為王安電腦公司擔任亞洲業務主管后（在那之前，錢伯斯為IBM工作了7年），錢伯斯知道了把準顧客的脈搏對于公司意味著什么。1990年12月，錢伯斯在為王安裁掉5000名員工之后，離開了王安電腦公司?！澳悴荒軔凵霞夹g本身。”錢伯斯說?！斑@是我在王安公司得來的教訓。”

----如果你拋給風險投資家們一個商業計劃：在未來15年中，你的公司規模將每年擴展一倍，雇員將增加到2.9萬人，銷售額達到170億美元，利潤超過20億美元，并成為世界上市場價值最高的公司之一。即便風險投資家們現在已經見多不怪，他們也不會理你。而這恰好就是思科的歷史。

----比思科的成就更有意義的，恐怕是思科怎樣取得這一成就。思科一直處在持續不斷的創新當中。錢伯斯在每一次演說中不厭其煩地重復：在越來越網絡化的經濟中，“不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的”。

----列昂納德·波薩克和桑德拉·勒納夫婦一定從未想過這些口號。1984年，他們離開斯坦福大學創辦思科系統公司。他們的想法很簡單，制造能實現計算機網絡間通信的設備，并賣掉它。他們在1990年退出了思科。

----現在，思科最主要的產品，路由器，己成為互聯網和企業內部網的無可爭辯的基石。電子郵件、網頁等數據信息被打“包”并貼上地址標簽傳送，路由器檢查地址信息，并將它發送至下一個路由器，最后去到要去的計算機。這也構成了思科“新世界網絡”的基石：無所不在的網絡（連接計算機、電話機、包括移動通信設備、掌上電腦、家用電器乃至汽車）將承載包括聲音、數據、圖像在內的一切信息。

----目前，盡管路由器仍是思科的主要產品（全球80％的路由器是思科生產的），思科已經進入了網絡設備生產的各個領域：從電話通信網的交換機到連接家庭用戶上網的設備，從光纖通信設備到無線通信設備。思科的互聯網操作系統（Internet－working Operating System，IOS）也已經成為網絡通信的事實上的標準。

----要理解思科，先要理解錢伯斯。今年50歲的錢伯斯領導了思科的起飛。這個1991年來到思科、并于1995年成為CEO的西弗吉尼亞人把這個專注于技術的硅谷公司轉變成為一部專注于客戶的市場機器。

----錢伯斯的愛好不多，喜歡的旅游點是阿拉斯加和夏威夷，閑暇時喜歡打網球和騎馬；通常的讀物是《華爾街日報》、《紐約時報》、《經濟學家》、《圣何塞信使報》；喜歡去的站點是Cisco Connection Online、Nasdaq和CNNfn。很平常，不是嗎？

----但是在平常的外表下，錢伯斯是個完美主義者。在每一次講演之前，他會預先想清楚講演的每個細節：把哪只手以什么姿勢背在身后、在聽眾中來回穿梭的方式、抑揚頓挫的節奏。聽過他的講演，你很難想像，由于年輕時有學習障礙，他差一點無法上大學。即使是今天，錢伯斯仍不喜歡閱讀和寫備忘錄。無休止地工作是他彌補缺陷的辦法。

----錢伯斯可能比任何一個高科技公司總裁都更熱切地重視客戶。有很多趣聞可以說明這一點：擔任CEO后的第一次董事會，錢伯斯遲到了，原因是客戶在給他打電話；他每天晚上都會查看客戶反饋匯報。波音公司1993年告訴思科，他們將從Crescendo公司訂購轉換器(Switch)，停止購買思科的路由器。錢伯斯決定，既然客戶需要的是轉換器，思科就要提供這一產品。如果造不了，那就買。最終思科收購了Crescendo。后來，思科就再用不著客戶的最后通牒了：兩年前，某個客戶偶然表示對某家公司的產品感興趣，但擔心該公司缺少后續研發能力。錢伯斯買下了這家公司——思科有后續研發能力。

----關注客戶需求在某些公司可以僅僅是一句口號，但是在思科，它可以解釋整個的公司戰略。

----由于客戶的需求在快速變動之中，追逐客戶需求的公司幾乎不可避免地走向多元化。思科從單一提供路由器到今天進入25個領域并“覬覦另外25個領域”，走過的就是這樣一條路。相應地，為確保多元化不致變成沒有重心的散沙，錢伯斯從通用電氣的傳奇CEO杰克·威爾奇那里學來了多元化的約束條件：在進入的每一個市場里，思科的產品必須占據第一名或第二名，否則就退出。

----由于必須迅速地對每一次市場風向的轉變做出反應，公司必須非常“輕”，這既指公司文化要歡迎變革，也指公司的資產結構要適應隨時轉向的要求。

----截至1999年7月31日，思科的總資產是147億美元，其中流動資產占46億美元，有價證券投資占93億美元，而設備及實物資產凈值只有8億美元，僅占公司總資產的6％左右。思科的中長期負債是零，自上市以來從未負債經營。在思科位于美國加利福尼亞州圣何塞的總部，40幢大樓及即將興建的新樓大都是租用而不是思科自有的。每一幢大樓都被有意地建得各自獨立，因為“如果需要的時候，可以分別賣掉或轉租出去。”錢伯斯說。

----對互聯網技術的運用，使思科變得更“輕”。思科一年170億美元的銷售額由全世界30多家工廠的生產支撐，但思科只擁有其中的3家，用以生產最為尖端的設備。其他的產品通過合約由遍布全世界的30多個廠商供貨。網絡把它們無縫地整合入思科的供應鏈。思科通過網絡給這些廠商傳送定單、測試軟件、設計方案，保證產品的標準?？蛻粝碌亩▎沃苯釉诰W絡系統中被分解，分發給不同的廠商。許多時候，從開始到結束，思科甚至不用接觸定單。

----在一個固定資產的比例可以忽略不計的公司，員工其實才是最有價值的資產。思科股票上市至今上漲1000倍，建立了狂熱的期權文化。思科的工資水平并不很高。錢伯斯及其他最高級的管理人員的年工資大約是30多萬美元，但是算上期權，錢伯斯一年的收入超過一億美元，在美國1999年十大收入最高的CEO中排名第五。思科前500名的高級經理每人一年的總收入在1000萬到4000萬美元之間。

----由于市場的轉向永遠比自身研發的速度要快，必須在每一個市場占據前兩名的游戲規則，使得思科采取了通過收購進入新市場的策略：收購該市場中富于潛力的公司，一攬子獲得其技術和人才，并迅速推出產品。

----追逐客戶需求變動、細分市場策略、以收購進入新市場，構成了思科核心發展策略。而收購更成為核心的核心。自1993年以來，思科斥資400億美元左右，收購了超過60家企業。收購成為思科的“商業流程”。市場目睹了思科持續至今的高增長、高股價、高價收購的正反饋。

----市場細分化、收購商業流程化、制造外包化、銷售和客戶服務網絡化這些企業戰略設計，與包括關注客戶、全員期股等在內的制度安排編織在一起，這就是思科故事的最主要內容。