解讀錢伯斯（中）

2. 搞清楚你想收購的是什么，并且保護它

----《財經》：收購怎樣逐步成為思科的核心戰略？

----錢伯斯：從選擇收購作為發展策略之初，我們就知道，絕大多數的高科技公司收購都失敗了。朗訊收購Ascend、北方電信收購Bay，都經歷了一段掙扎過程，而最終，幾乎沒有誰能留住被收購公司的管理層和關鍵的技術人員。

----我們并不比別人聰明也不比別人勤奮，如果我們不采取不同辦法的話，結果也會一樣?，F在，收購己經成為思科的核心競爭力所在，雖然我們的大多數產品——2/3左右——仍然是在思科內部研制開發的。思科是業內最擅長收購的公司。

----1993年，當時我還是執行副總裁，向思科董事會提交了一張表。表上是我認為思科未來要進入的網絡通信設備市場的各個領域。我對董事會說，進入市場不是目的，重要的是要在每個市場占到第一名或第二名。如果思科自己做不到這一點，比如說，處于第六名，那就或者與這個市場中的前五名結盟，或者進行收購，一定要達到目標，否則就退出。這張表的上半部分當時只有一個名字:Crescendo。我們在1993年收購了它。

----市場讀懂了思科的收購戰略，并抱有信心。我們去年10月用68億美元收購了Cerent，一個12個月前還沒有銷售收入的公司。絕大多數其他公司如果這樣做的話，股價會垮；而思科的股價在消息公布的當天上漲。

----《財經》：如你所說，大多數其他公司進行的收購都失敗了，思科用了什么不同的辦法？

----錢伯斯：最重要的一點就是，搞清楚你做收購想獲得的是什么，并且不惜一切代價來捍衛它。

----如果是一家銀行收購位于另外一個地區的銀行，收購的對象通常是客戶或分支機構。當1998年國民銀行收購美洲銀行時，他們收購的不是雇員，而是客戶群。但當思科收購一家公司時，所付的價格相當于給每名被收購的員工出價50萬至2000萬美元。這說明什么？很大程度上，我們收購的其實就是被收購公司的員工。

----搞清楚你收購的是什么——對于思科來說，就是員工，以及下一代產品——并且保護你所得到的東西。

----《財經》：你提到思科收購的目標包括人才和產品（技術），思科在過去10年間進行了60宗左右收購，這在何種程度上替代了思科自身的技術研發？

----錢伯斯：收購是對研發的補充。思科自身的研發占總量的2/3。但是收購對于思科開拓市場機會非常重要。我們通常在進入新市場或面臨新機會時展開收購行動。

----我們決不會收購路由器公司，因為我們自己總能造出更新更快更大的路由器。我們只是在準備進入局域網轉換器（LAN switch）市場才收購Crescendo，然后我們以它為基礎搭建了自己的局域網轉換器業務。同樣，我們也是通過去年收購Cerent公司搭建思科的光學通信設備業務。思科把收購看作是新的市場機會的插入點（insertion point）。

----收購技術還有一個好處，你可以把全世界范圍內上千家公司看作是在為思科做研發——有合適的技術，就連人帶技術一起買下來。

----《財經》：思科過去收購的目標都是小型的技術公司企業，未來是否可能收購較大的競爭對手？

----錢伯斯：你不太可能看到我們會收購大企業。第一，大企業的收購通常失??；第二，大企業有完整的一套制造、銷售、財務系統，公司文化的融合非常困難。

----對于大型企業，我們通常的策略是結盟。結盟風險比收購小得多，而且如果操作得當，杠桿效用卻差不多。關鍵在于，與大企業的戰略結盟操作起來也非常困難，我們同樣需要小心翼翼。如果思科在結盟方面能取得我們已經在收購方面所取得的那種成功的話，這將是思科另外一個制勝戰略。過幾年，你們可以為思科在戰略結盟策略上做得如何打分。

----《財經》：華爾街似乎比較喜歡美國在線與時代華納合并這樣的大型并購故事。

----錢伯斯：華爾街上的記者們喜歡，但華爾街不一定。（大笑）因為華爾街知道，這是多么困難的一件事。華爾街會從合并后的遠期收入、利潤等財務方面的分析來判斷購并是否有實際意義。這才是華爾街的行事方式。

----再沒有思科的主要競爭對手們相互收購或合并更讓我開心的了，因為這會拖累他們的增長同時放緩。思科不會這樣做的。

----《財經》：年初你曾經說過年內會有25宗收購，你最關注的是哪些領域？

----錢伯斯：我們的整個產品系列分布在25個領域，還有另外25個領域我想進入。哪些是我最關注的領域？一年前，我會說是光纖通信領域。不過，今天我們將更趨關注基于包交換（packet switch）技術的語音傳輸。你將會看到思科許多宗收購將直接或間接與語音有關。

----《財經》：思科過去的收購集中于美國國內，過去一年中，我們看到，思科的收購開始擴展到歐洲。思科有無可能未來在亞洲乃至中國展開收購行動？

----錢伯斯：收購的游戲規則是這樣的：收購一定要在很短時間內獲得成功。否則，在長期戰略成功以前，所有人都已經離開了。所以，思科最初非常重視在周邊地區進行收購——在地理上接近是非常重要的因素。如果相距太遠，很難把思科的文化注入被收購的公司。比如說，如果你需要與被收購公司的管理團隊做有效的溝通，但如果你要他們從東部到西部來都很不容易，更不用說跨越半個地球了。這就是我們起步時關注的收購對象通常都離我們已有的研發中心很近的原因。

----當我們獲得了足夠多的經驗后，我們開始將收購的目標擴展至美國的其他地區，然后是世界上的其他地方。風險資本在流向所有那些有著最好的人才和想法的地區，我們也是同樣。思科過去10宗收購中有四宗發生在美國之外。未來兩年中思科最重要的收購將很可能來自外國，中國也在其中。于是這又回到你關于公司文化的問題。思科需要的是一個普適的公司文化，而不是那些在硅谷、或美國或歐洲或亞洲一時一地適用的文化。

----但是，記?。喝绻悴荒苁沟媒谏砼缘氖召彸晒Φ脑?，幻想你能使發生在半個地球之外的收購成功，那就太天真了。

----《財經》：美國財經雜志Barron''s5月初的一篇文章認為，思科的增長模式是大量收購、高增長、高股價的三位一體和循環往復，并認為這種模式難以持續。這篇文章影響甚大，發表當天思科的股價下降了5％。你作何評論？

----錢伯斯：我對這篇文章感到失望，不是因為受到了批評，而是因為他們沒有做好案頭研究，并給投資者們傳達了錯誤建議。我愿聽取建設性的批評意見，但我認為，思科是一家不同尋常的公司，我們將改變這世界中工作、生活、娛樂、學習的方式。思科達到了其設定過的幾乎所有的目標。我們偏執狂的程度甚至能使英特爾的董事長安迪·格魯夫（《惟偏執狂生存》一書的作者）相形見絀。如果你仔細考察我們的收購策略，你會知道它仍然非常有效。

記者解讀之二：收購加速器如何持續

----拉里·朗1996年離開思科，來到一家名為Ipsilon網絡的新公司，Ipsilon的計劃是要造出比思科更快更有效率的路由器——當然，失敗了?！拔以朐偃チ硗庖患倚鹿?，”朗說，“可是，我談過的三家公司中，有兩家很快就被思科收購了?！边€是算了吧。與思科執行副總裁李斯特文一頓午餐后，朗接受了思科新成立的服務供應商市場部主管的位置。

----在網絡通信設備行業，思科是最主要的風險投資商之一。去年一年就有2億美元的投資遍布于業內各個小的技術公司，總投資的市場價格已經變成了30億美元。投資只是第一步，目的是為了更近地了解所投資公司的情況。思科每投資的10家公司中，就有一家最終會被收購。

----雖然錢伯斯提到了可能在亞洲甚至中國尋找收購目標，但是別指望短期內會有中國企業入選。思科收購的目的是在最新的產品市場建立優勢，最熱愛的目標是擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。通常網絡設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間?！八俣纫馕吨N售收入、市場份額和利潤。”錢伯斯說。

----錢伯斯告訴記者，思科不會收購大型企業。但是，思科越來越多地展開“平臺式收購”，這適用于思科試圖進入幾乎未曾涉足的領域的場合。比如說，為進入光纖通信設備領域，思科去年10月以68億美元的價格收購了Cerent。這是一家超過300名員工、銷售額達1億美元的光纖設備廠商。Cerent被用于整合思科此前此后收購的一系列其他光纖設備公司。錢伯斯宣布這是一起成功的案例：“今年的銷售額將在10億美元左右?！彼f。

----收購是思科年均50％以上超高增長率的引擎。過去的7年中，思科收購了超過60家公司?！笆召彸闪怂伎艱NA的一部分。”一位業內人士說。收購在很大程度上替代了思科自身的研發。思科1/3的技術來自于收購。在過去的三年中，思科用于內部研發的預算是34億美元，遠遠低于其競爭對手朗訊的117億美元和北方電信的78億美元。華爾街喜歡這個對比。

----美林證券的專題研究“公司研究院死了嗎”認為，相對于自身研發，收購可以規避研發風險，并擁有大量而專業的虛擬研發隊伍。然而收購絕非易事，成功的前提包括高企的股價、收購過程的完美控制、風險投資行業的廣泛關系。

----7年間，思科調試出一套“商業流程化”的、精密控制的收購流程。流程通常這樣開始：思科向被收購公司提出一個不可能被拒絕的價格。由于思科股票價格10年來上漲了上千倍，這不是大的問題。被收購公司的員工將獲得不會被解雇或被迫改變工作崗位的承諾。這個承諾通常至少為期一年。被收購公司員工原有的所有期權安排都將被折算成思科的期權安排。他們每人將立即得到一份詳盡的關于原公司與思科的各種待遇的對比表格以及思科高層管理人員的電話和電子郵件。通常在一個月內，被收購公司的員工的所有工作細節就被確定下來。每個人的職能和上級都被明確。然后，他們得到思科的工作證件和名片。思科的內部網絡工程師將把他們的電腦都調試一遍。