小企業(yè)搶吃國際“蛋糕”

跨國企業(yè)只能是老牌大企業(yè)的專利嗎？事實并非如此，一些資歷尚淺的小型企業(yè)已經(jīng)打破了這一思維定式。例如，韓國的三星集團、印度的“舍麥思”（Ｔｈｅｒｍａｘ，音譯）小鍋爐公司、印度的“戀拜西”（Ｒａｎｂａｘｙ，音譯）制藥廠、菲律賓的快樂蜂（Ｊｏｌｌｉｂｅｅ）連鎖店、澳大利亞的“哈迪”（Ｈａｒｄｙ，音譯）酒業(yè)公司，把自己的“戰(zhàn)線”擴大到了國際，而且從強大的競爭者手中奪取了地盤。它們國際化過程中的一些經(jīng)驗，值得正打算闖蕩國際的小企業(yè)借鑒。

打破心理障礙

發(fā)展中國家企業(yè)在進軍國際的時候，或多或少都存在一些心理障礙。當(dāng)國際市場對產(chǎn)品質(zhì)量的要求與國內(nèi)不同，且國內(nèi)市場需求更殷切時，企業(yè)多數(shù)會產(chǎn)生放棄進軍國際的念頭。有些企業(yè)雖然已具備世界水平的技術(shù)與銷售能力，但是因為身處落后地區(qū)，因此沒有自信心到國際上放手一搏。還有一些企業(yè)則因為在國內(nèi)市場非常成功，所以對進軍國際過分自信，最終“敗走麥城”。如何擺脫心理障礙呢？專家的建議：借助內(nèi)功和外力，即來自企業(yè)內(nèi)部的推動力與源于外部的拉動力。下面的例子是明證。

借助內(nèi)功

對于在國內(nèi)無往不利，而輕視國際挑戰(zhàn)的企業(yè)，應(yīng)該讓它的員工了解國際市場上殘酷的競爭，從而激勵員工的斗志，形成一股推動力，助企業(yè)最終成功立足國際。三星集團的彩電和錄像機在韓國市場上所向披靡，可是在美國市場卻怎么也銷不動?！叭恰钡念I(lǐng)導(dǎo)人急了，馬上率領(lǐng)１００名資深經(jīng)理前往美國一探究竟。在商場里，“三星”的經(jīng)理一看到商品陳列的情況全傻了眼。貨架上滿是飛利浦、東芝、日立等著名品牌的產(chǎn)品，而三星的產(chǎn)品被放在了不起眼的角落里?！叭恰苯?jīng)理們原有的盲目樂觀頓時煙消云散?；貒螅麄冦T足了勁兒，踏踏實實地改革，終于讓“三星”成為了世界級品牌。

印度“舍麥思”小鍋爐公司是利用內(nèi)功的另一個典范。它并未被眼前利益所蒙蔽，而是勇往直前地走向國際，并獲得了成功?！吧猁溗肌惫驹旧a(chǎn)的鍋爐，非常符合當(dāng)?shù)厥袌龅男枨?，而且?nèi)需空間巨大。但是該產(chǎn)品與國際需求相比，尺寸偏小。為了打入國際市場，公司權(quán)衡再三，還是決定暫時犧牲在國內(nèi)市場的統(tǒng)治地位，全身心投入歐美市場。事實證明，這一選擇是正確的，如今該公司已是全球第六大小鍋爐生產(chǎn)商，它用國內(nèi)市場上的小損失，換取了國際市場上的大回報。

借助外力

要在國際上出人頭地，經(jīng)營好海外分公司也很重要，而選派合適的駐外經(jīng)理更是成敗的關(guān)鍵。

巴西有名的“娜透拉”（Ｎａｔｕｒａ，音譯）化妝品直銷公司，在國內(nèi)市場獨領(lǐng)風(fēng)騷，連國際名牌露華濃、雅絲蘭黛、寶潔、資生堂都敵不過它。可是在國際上，該公司連鄰國阿根廷、智利、秘魯這樣的小市場都沒能攻下來。因為，它不舍得將國內(nèi)有經(jīng)驗的經(jīng)理派往海外攻城掠地，而只是招募一些沒有經(jīng)驗的海外僑胞負(fù)責(zé)各地市場。因此，它的海外市場一直沒有起色。

和“娜透拉”不一樣，印度“戀拜西”制藥廠很注重海外經(jīng)理的選擇。該廠將廠內(nèi)重要的經(jīng)理派駐海外市場的各個重要區(qū)域，而且注意聘請國外的資深經(jīng)理?！皯侔菸鳌痹亟饛膶κ质种小巴凇眮硪晃挥?，讓他全權(quán)負(fù)責(zé)歐洲地區(qū)的業(yè)務(wù)。由于感恩公司對自己的充分信任，那名經(jīng)理不僅幫助歐洲分公司在歐洲市場上占有一席之地，而且使分公司的進步拉動了母公司的成長。“戀拜西”正是依靠來自海外各分公司的這種外力，成為了一家跨國藥廠。

師敵之長以制敵

如今的國際市場早已被先進場者瓜分貽盡，實力稍遜一籌、入場又遲的企業(yè)該怎么辦？菲律賓的快樂蜂連鎖店提供了一個可以學(xué)習(xí)的例子。它先虛心地向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，累積一定實力后，等時機一成熟，立即向海外擴張，攻陷了競爭對手設(shè)置的重重封鎖，成功登陸海外市場。

１９８１年，“快樂蜂”還沒來得及考慮出擊海外時，美國的“麥當(dāng)勞大叔”就殺到了家門口。“麥當(dāng)勞”的連鎖店一在馬尼拉開張，許多人就說“快樂蜂”的１１家店“性命”難保了?？墒?，“快樂蜂”偏不信這個邪，決心和“麥當(dāng)勞”斗一斗。它認(rèn)真學(xué)習(xí)“麥當(dāng)勞”品質(zhì)管理、成本控制的經(jīng)驗，１９９０年，“快樂蜂”的分店擴張至６５家。此時，它開始推出與“麥當(dāng)勞”有別的服務(wù)項目，區(qū)分市場空間。例如，它推出了適合本地口味的較甜的漢堡、新口味雞塊，以及迎合孩子胃口的意大利面條?！翱鞓贩洹狈堑珱]有失去老顧客，還招來了新顧客。

眼見時機成熟，“快樂蜂”開始進軍海外。最初，它并不選擇“麥當(dāng)勞”已牢牢控制了的區(qū)域，而是先切入汶萊、關(guān)島、越南等西式快餐不盛行的市場。在累積足夠國際化經(jīng)驗后，“快樂蜂”才飛到西式快餐發(fā)達(dá)的區(qū)域，在“麥當(dāng)勞”的眼皮底下?lián)屖袌?。不過，在這些地方“快樂蜂”很注意策略，不讓顧客產(chǎn)生它與“麥當(dāng)勞”雷同的感覺。在印尼，它推出了一種混合椰奶與米飯的快餐；在香港，它推出了香菇雞飯。這兩種快餐，在麥當(dāng)勞店中是見不到的，卻非常受顧客歡迎。９０年代初，“快樂蜂”在１０個國家開了２４間分店，大部分集中在東南亞和中東。這個成績雖不能和“麥當(dāng)勞”相比，但是“快樂蜂”也因此在全球快餐業(yè)嶄露頭角。

顛覆原有市場規(guī)則

澳大利亞的“哈迪”酒業(yè)公司盡管也是一個市場的遲到者，但是它卻勇敢地顛覆了原有的市場規(guī)則。多年來，酒業(yè)市場里，每一家公司幾乎只銷售自己牌子的酒，因此市場里酒的品牌琳瑯滿目，消費者常常挑得眼花，而且還記不住什么酒是什么口味。作為一個晚進場者，“哈迪”開始時也是按“市場的牌理出牌”，可是卻成績平平。為了扭轉(zhuǎn)劣勢，“哈迪”決定豁出去了，它先提高海外分公司的等級，讓它們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)銷售、配銷和廣告事宜，不讓中間商或零售商再參與其中。接著，除了賣自己的酒，“哈迪”還要求海外分公司與當(dāng)?shù)刂木粕毯灱s，由“哈迪”替這些公司賣酒。

這樣，超級市場不用再和多家酒業(yè)公司打交道，只要找“哈迪”就行。消費者也不用費神記住自己喜歡的酒的牌子，只要找“哈迪”就行?！肮稀钡慕?jīng)營規(guī)模也日漸壯大，７年內(nèi)，它在歐洲的業(yè)績增長了１２倍。

《海外星云》（2000年25期）