南京“明星企業”的“沉淪”

南京“明星企業”的“沉淪”

改制國企的“疾病”

上午10時到11時，應該是所有工廠最為繁忙的時候。可是在南京伯樂電器集團的廠區里，卻是一片沉寂。廠房大多已破敗不堪，緊鎖的廠房大門上，大多貼著法院的封條，落款是2001年12月。走在滿是枯黃落葉的路上，記者怎么也想不到這里會是號稱中國第一臺家用空調器的誕生之地。

伯樂電器集團曾經以“伯樂”牌冰箱聞名全國。1994年前后，上任伊始的新聯機械廠廠長邱祥林對企業進行股份制的改制，并組建了伯樂電器集團公司。改制后，邱祥林成為伯樂電器集團的總經理兼黨委書記，大權在握。因改制而新成立的監事會卻沒有形成相應的監督機制，邱祥林的獨斷專橫便有了實行的可能。

在伯樂電器集團公司成立后，邱祥林未經過調查研究就盲目決定擴大規模，在集團公司下擴展了100多個分公司，短短兩年內貸款5億多元，每年僅支付利息就高達8000萬元。而“伯樂”在經營最好的年份，利潤也不過1000多萬。1995年，邱祥林再次貸款1.4億元，強行上馬冰箱第四期工程。由于引進設備的質量和裝配過程中存在技術問題，原先計劃年生產冰箱50萬臺的生產線，只能年生產冰箱10萬臺，而且質量低下，產品返修率高達80%以上。伯樂冰箱在市場上的聲譽也因此一落千丈。100多家分公司此時也面臨停產、倒閉的命運，他們各自與集團公司的幾百萬甚至上千萬的債務均無法償還，“伯樂”陷入絕境。

改制后的“伯樂”所出現的種種問題，對于我國所有已經或正在改制的國有企業而言，可能是共同的。

股份制改造一直被認為是國企脫困的必然道路，建立現代企業制度是國有企業改革的方向。但是，改制后的國有企業所建立的現代企業制度卻只是形式上的，在實際操作上，應該起互相制衡作用的董事會、監事會和股東代表大會三方卻形同虛設。結果，改制后的企業比改制前還亂。改制前，黨委會、工會、職代會責權明確，雖然制度上還有缺陷，但畢竟還是形成了一定的互相監督與制約的機制；而新成立的董事會、監事會和職工代表大會，彼此的職責在企業中并沒有形成一定的認識，分工也極不明確，致使監事會和股東代表大會對董事會的監督和制約功能嚴重缺失。

南京市紀委副書記單景南將這3家企業出問題的原因做了總結：盡管他們把建立現代企業制度這塊牌子樹起來了，但那只是一個空殼。“老三會”沒有了，“新三會”又沒有搞起來，管理、監督弱化，特別是搞集團公司以后，這方面的問題相當普遍。形式上是改制了，但事實上廠長、經理一人說了算，他們的思想、觀念、工作思路更談不上有多少變化，工作作風還是老一套：有了問題就找領導，跑部門，拉關系；辦起事來暗箱操作，個人說了算。這種情況下怎能不出問題？

然而，出問題的原因并不能簡單歸結于企業領導本身。因為這些企業的領導者是通過政府任命的，而不是由企業自主選拔的。對于這些領導人而言，既然由政府任命，自然就是政府部門的人，企業有什么事，他們第一個想到的就是尋求政府部門的幫助；既然企業的領導人都由政府任命，那么說明政府對企業仍然沒有放手，就是說不管企業如何，政府總是要管的。一旦企業領導人存在這樣的想法，那么對于他們而言，企業改制與否并沒有多大的區別，企業仍然有政府扶著。

“政企分開”是國有企業改革的本質所在，不論企業如何改制，以什么方式實行改制，其根本前提都是為了實現真正意義上的“政企分開”。然而，由于絕大多數的國有企業在改制前并沒有對企業的產權進行明確的劃分，也沒有對企業的國有資產成分進行準確的評估，致使企業在改制后仍然面臨產權不明的問題，更別提如何“自主經營，自負盈虧”了。

監督缺位

我國的《公司法》明確規定，監事會對企業的經營管理者行使監督權。但是，在不少改制后的國有企業中，監事會只是一個幌子，不起任何作用。有些企業的監事會主席由領導的共同利益者擔任，有的由企業的紀委書記擔任，由于與企業的領導有著或多或少的利益聯系，這樣的監事會根本無法相對獨立地行使監督權。有的企業雖然名義上設立了監事會，但是監事會卻處于董事會的完全控制和領導之下，形同虛設。

在邱祥林“引導”伯樂集團走向崩潰的過程中，根本沒有人出來制止邱祥林的這一系列錯誤舉動。南京伯樂電器集團、金陵藥業有限公司以及南京奶業集團這3家改制后的國有企業領導人之所以出現這樣的問題，也與企業改制后缺乏相應的監督機制直接相關。

即使是作為一家上市公司的法人，金陵藥業有限公司的總經理江中銀也是一個缺乏監督的企業領導。金陵藥業股份有限公司將董事會與監事會的構成明明白白地寫在1999年的招股說明中。這對于一家上市公司而言，是必須公開的情況。然而，股民卻無從知道，在招股說明書中所述及的內容在實際執行中卻變了樣。

國企改制后，由于強調“廠長負責制”、“一人組閣”，任人唯親的情況因此更加蔓延，領導班子內部形成利益共同體的情況屢見不鮮，內部監督因此成了一句空話。金陵藥業的職工說:“廠里的副總見了江中銀就像耗子見了貓一樣，誰還敢監督他？”一句話，點透了國企內部監督缺失的嚴重狀況。

試問，連一家上市公司內部的監督機制都如此脆弱，那些不需要面對眾多股民的改制國企，其內部監督會是怎樣一種狀況？

專門研究預防職務犯罪的南京市檢察院預防處處長王家興認為，現代企業制度一個重要特點是分權制，而我們現在改制后的一些企業往往是法人代表、董事長、黨委書記一肩挑，有的還兼總經理，這與企業改革的方向是背道而馳的。這在客觀上也給企業領導人墮落犯罪提供了機會。

多少錢能激勵國企老板？

現代企業制度不只是一種形式，而是具有實實在在內容的企業管理制度。既然已認定建立現代企業制度是國企改革的方向，為什么制度的施行卻屢屢碰壁呢？

也許從南京奶業公司新上任的總經理蔡敬松身上，我們可以窺知一二。蔡是經南京市組織部門考察后，由南京轄下某縣縣長調任奶業公司總經理，已年近58歲。最近，蔡經理對奶業公司的發展不是很上心，經常往市委、市政府跑。他說，國企改制后要求自負盈虧，公司領導的薪金也完全由企業的經營狀況決定。南京奶業雖說效益還可以，可是他每月的工資不過千元，再有兩年他退休后，每個月只能拿700元左右的退休金，這生活可怎么過？政府到底管不管？

于是，在記者到達南京后的第二天，蔡經理由于到政府“拿”政策失敗，遂提出辭職。

實際上，當初在對國有企業改制后領導人的薪金問題做出規定時，也許并沒有考慮到我國的實際：即大多數的國企都是虧損的。企業沒有營利，那么企業領導的薪金如何解決？這在國企改革中也許不是一個最大問題，卻是一個最現實的問題。

不同的命運

三家昔日的“明星企業”最終擁有不同的命運：南京奶業集團發展陷于停頓，再次進行改制；伯樂集團走上了破產的不歸路；金陵藥業經過一番調整，去年仍然實現營利。

金陵藥業之所以能獲得“新生”，也許有賴于它作為上市公司這幾年來對自身經營管理機制的“訓練”：在股民的監督下，許多關乎企業長期發展的決策能通過更為科學和民主的機制產生，還是對企業領導的權力起到了一定的制衡。雖然這是在股民的監督下不得已而進行的“訓練”，但它能促使企業在面臨某種突然的變故，如領導層的變更時，仍能較為穩定地發展。

南京伯樂電器集團由于企業領導的盲目決策，走上了一條不歸路。到20世紀90年代末，這家電器行業的明星企業負債加虧損達12億多元，“伯樂”商標被法院評估為80萬元給債主抵債，伯樂電器集團自己注冊的伯樂商標的使用權被凍結，“伯樂”的產品也從此在市場上消失。集團原有的4700多名職工現在只剩不到1000人，每人每月只能拿到300元左右的生活費。廠區門口也已空空如也，連廠區門口的小飯館、小雜貨店也都生意冷清。

也許，對于大多數國有企業而言，“伯樂”的命運是他們的鏡子，因為這極有可能會成為他們的未來。當然，從更積極的方面看，金陵藥業的穩定過渡為他們提供了一種“不死”的可能性。

曾有媒體對我國的國企改革做出如下評價：嚴格來說，中國的國企改革之所以步履蹣跚，問題不只在于缺乏現代的管理制度，甚至也不只在于產權。發達國家大量實行所有權和管理權分離的大企業，不但能實施有效的管理，而且實現營利。之所以如此，除了管理人員是工商業管理專才，而不是政府官員之外，更重要的是整個社會存在較為合理的制度：首先是法治，由于實行法治而不是人治，企業在市場上依法行事，違法受到懲罰。其二，各公司、企業受到各種社會監督機制的監督。在重重監督之下，企業高層難以為非作歹。

我們習慣于把國企改制看成是國有企業改革的最終出路，沒有人知道這過程會持續多長時間，但他們的最終命運卻逃不了“要么存活要么死亡”的選擇！