沃爾瑪省錢之道

全球最大企業(yè)沃爾瑪主席羅伯遜·沃爾頓力挫微軟總裁比爾·蓋茨，成為全球首富。沃爾瑪成功的秘密何在?作為沃爾瑪?shù)睦蠁T工，他向我們?nèi)嬖忈屃宋譅柆敧?dú)特的省錢之道。

在英國《星期日泰晤士報(bào)》最新公布的“2002年富豪排行榜”上美國零售公司沃爾瑪主席羅伯遜·沃爾頓力挫微軟公司董事長比爾·蓋茨，榮登全球首富寶座。剛剛出爐的全美“財(cái)富500強(qiáng)”排名中，沃爾瑪成為全美(同時(shí)也是全球)最大的企業(yè)，去年收入達(dá)到2198．12億美元，商店總數(shù)4000多家。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，沃爾瑪仍然以良好的速度增長，而且不斷擴(kuò)張。僅僅在中國，它就計(jì)劃到2005年開100家店。沃爾瑪成功的秘密何在?在沃爾瑪這幾年，最深切的感受就是：在省錢方面，沒有哪個企業(yè)能夠像它那樣錙銖必較。

浪費(fèi)的定義

到沃爾瑪沒幾天，我就發(fā)現(xiàn)它“視紙如命”。那一次我發(fā)現(xiàn)沒有復(fù)印紙，就找秘書要，對方輕描淡寫一句：“地上盒子里有紙，裁一下就行了。”可是我要打印紙!對方還是平靜如水：“我們從來沒有專門用來復(fù)印的紙，用的都是廢報(bào)告背面。”打印紙也是一樣，除非非常重要的文件，否則一律用紙的背面。秘書告訴我，辦公室就有一臺裁紙機(jī)。在第二天的會議上，我發(fā)現(xiàn)從部門經(jīng)理到北方營運(yùn)總監(jiān)，大家隨身攜帶的“筆記本”都是用廢報(bào)告紙裁成的。

“若有若無”的辦公室

剛到沃爾瑪大連店時(shí)，我費(fèi)了九牛二虎之力，才在家電區(qū)一個小角落里找到寫有“總經(jīng)辦”3個小字的辦公室。這是一個寬只有三四米，長10米左右形狀不規(guī)則的房間。最里面用文件柜隔出一個大約幾個平米的區(qū)域，擺上一張桌子和一排文件柜，就成了總經(jīng)理工作的地方，對面是常務(wù)副總的桌子。文件柜另一邊就是其他人工作的地方。左右兩邊各有一排長長的桌子，2個秘書、2個行政部工作人員，還有4位副總經(jīng)理全都擠在這片狹小的空間內(nèi)。樓面很忙，總經(jīng)理和副總在辦公室出現(xiàn)的時(shí)間很少有超過半小時(shí)的，基本僅限于開會、處理顧客投訴或者與員工談話等幾種情況。所以，惟一能夠證明這是他們辦公地點(diǎn)的就只有他們的抽屜和文件夾。總經(jīng)辦的會一般都是站著開的——因?yàn)橐巫硬粔蛴茫患幢銐颍捎诳臻g有限，也只有站著。

當(dāng)訪客被領(lǐng)進(jìn)經(jīng)理和主管們的工作地點(diǎn)——我們叫“工作站”的地方時(shí)，我好幾次聽見他們抱怨：怎么沃爾瑪這么小氣，連辦公室都不讓進(jìn)!在他們看來，工作站根本談不上是辦公室，而且比總經(jīng)辦還難找：在一個售賣生肉的地方，普普通通兩扇門，顧客一般發(fā)現(xiàn)不了，得走進(jìn)銷售區(qū)里面才能找到；另一個在體育用品區(qū)域，密密麻麻的貨架深處最不顯眼的角落里，同樣外表沒有任何標(biāo)記。

一般來講，每家沃爾瑪?shù)甓紩袃砷g工作站，一個屬于非食品部門，另一個屬于食品部門。工作站往往一專多能：它是我們部門經(jīng)理和主管處理文字工作的地方，還是所有人到系統(tǒng)里察看相關(guān)數(shù)據(jù)、打印標(biāo)簽的地方，也是擺放商品的地方一一包括散貨、需要索賠的商品、臨時(shí)撤下的商品、貴重商品、贈品等統(tǒng)統(tǒng)都放在這里。所以工作站可能經(jīng)常擁擠不堪，雜亂不堪。另外，工作站還是召開部門會議和人力資源進(jìn)行培訓(xùn)的地方——人力資源只有一個培訓(xùn)室，如果有幾個培訓(xùn)一同發(fā)生，就只有安排到工作站進(jìn)行。

人人有效才省錢

有一次我們開會，一提起人手問題，總經(jīng)理馬上開動腦筋把增加新人的工資和銷售收入結(jié)合在一起，盤算每天需要多售出多少錢的商品才不賠錢，而且計(jì)算速度快得驚人!我不禁想，這真是由省錢為動力帶來的沃爾瑪速度。

事實(shí)上，雖然許多部門總是吵著人手不夠，卻很少見到增加人手的情況。因?yàn)槠綍r(shí)再忙都可以頂過去，等到了節(jié)假日又會有大批“空降兵”到達(dá)——從地區(qū)營運(yùn)總監(jiān)，財(cái)務(wù)、人力資源、市場等各部門的經(jīng)理和主管，一直到辦公室的秘書，所有文職人員都將放下手頭的工作，換下筆挺的套裝，奮不顧身地投入到繁忙的賣場中。國慶節(jié)的時(shí)候，人力資源的女孩頭戴白帽賣起了“長法棍”；北方營運(yùn)總監(jiān)笑容可掬地當(dāng)上了收銀員；商店總經(jīng)理則穿上工服，將整卡板的可樂從后倉運(yùn)到賣場……

對于很多沃爾瑪中國店來說，每天上萬的客流量根本就是家常便飯。老總總是提醒我們：不管怎么忙，都要先把錢收回來。所以關(guān)鍵時(shí)刻，我們一定要動用所有力量集中在前臺。這正是沃爾瑪在內(nèi)部建立“飛鷹行動”計(jì)劃的原因：讓所有管理層接受收銀培訓(xùn)，確保我們在任何需要的時(shí)候都能放下手中的活，在第一時(shí)間飛到前臺，上崗收銀。我想，“飛鷹行動”很好地說明了交叉培訓(xùn)的作用——沃爾瑪經(jīng)常在全店范圍內(nèi)組織員工進(jìn)行跨部門培訓(xùn)，讓所有人都有機(jī)會勝任多種工作。這種內(nèi)部調(diào)劑方法保證了人員的靈活配置，更不失為一種高效的省錢方法。

零成本促銷

“五·一”前大連店搞店慶，我們發(fā)現(xiàn)了很少見的紅紅綠綠的廣告，一個個手癢癢的。但是這種彩頁很難搞!不但員工不太可能“近水樓臺先得月”，就是對顧客都是限量發(fā)售，購物百元以上才贈送一張廣告——真是摳門兒!等我們打開廣告彩頁，才發(fā)現(xiàn)原來模特都是些熟悉的面孔：這個是采購部的，那個是財(cái)務(wù)部的。咦，這幾個小孩子怎么不曾見過?一問才知道，原來他們都是沃爾瑪員工的子女。仔細(xì)想想，沃爾瑪那么節(jié)省，當(dāng)然不會花錢請人做廣告了。

事實(shí)上，無論在美國還是在世界上任何地方，沃爾瑪都很少做廣告。凱瑪特的廣告宣傳占到了總運(yùn)營費(fèi)用的10．6%，沃爾瑪則只占到0．4%。平常，沃爾瑪?shù)男麄鲝V告僅僅是黑白兩色的幾張紙而已，遠(yuǎn)不比家樂福的制作精美和發(fā)送頻繁。我們店的促銷部經(jīng)常會組織藝術(shù)字體的培訓(xùn)，為的就是盡可能讓一切宣傳活動都在本部門內(nèi)部得到解決。因?yàn)椋?jié)約人手就是節(jié)約成本。

從自己身上揩油

按照沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的說法，節(jié)約的目的正是“為顧客省錢”。我記得沃爾瑪剛開進(jìn)大連，就喊出為大連市民“每人漲一級工資”的口號，實(shí)踐證明這并非夸海口。老百姓用更低的價(jià)格買到更好的東西，不是漲工資是什么?沃爾瑪知道，要想價(jià)格便宜，就要降低成本。最簡單的辦法，當(dāng)然莫過于從我們自己身上揩油。

在沃爾瑪中國，很多店為員工準(zhǔn)備了免費(fèi)的純凈水，但不可能準(zhǔn)備紙杯；有的店在員工餐廳配有電話——當(dāng)然是投幣電話。在大連店，專供員工使用的洗手間根本沒有卷紙，更不會有香皂，員工們用來洗手的都是部門不能銷售的洗手液、淋浴露，甚至洗衣粉。

連山姆·沃爾頓外出時(shí)都經(jīng)常和別人同住一個房間，我們這些沃爾瑪員工自然不但不能例外，還要把“老爺子”的傳統(tǒng)發(fā)揚(yáng)光大。召開“2001年沃爾瑪”中國年會的時(shí)候，來自全國各地經(jīng)理級以上的代表所住的，只不過是某某招待所而已，雖然能夠洗澡，但是肯定沒有星。每次開新店之前，都會有建設(shè)隊(duì)的美國專家從總部趕來幫助建店，據(jù)說這些人住的只是三星級的賓館，而且開店第二天立刻就走人——多待一天就多一天開支呀!

我曾經(jīng)很奇怪，為什么任何沃爾瑪中國店都沒有專門的翻譯人員。沃爾瑪只有在建店之前為每位美國專家配備過臨時(shí)翻譯，而且一個月用完就走人，平時(shí)都是秘書兼翻譯工作。任何一位外籍高層進(jìn)行巡店的時(shí)候，他們的翻譯往往就是陪同的相關(guān)部門的中國總監(jiān)，或者就是中國區(qū)副總裁李成杰本人。

在沃爾瑪中國店，經(jīng)常要進(jìn)行諸如“最佳團(tuán)隊(duì)”的評比，獲勝團(tuán)隊(duì)將得到流動錦旗，因?yàn)槿曛挥幸幻妗Ｔ谝淮巍叭の哆\(yùn)動會”上，第一名得到的獎杯竟然是用泡沫塑料制作的模型——本來就是一個象征，所以大家并不介意。

(王英摘自《新財(cái)經(jīng)》)