主營利潤（二）

3.界定和規(guī)劃毗鄰圖

一個(gè)似乎顯而易見的道理：一個(gè)公司的核心業(yè)務(wù)越強(qiáng)大，流動(dòng)性越強(qiáng)，其附加的擴(kuò)張機(jī)會(huì)的范圍也就越寬泛。但是這并不意味著核心業(yè)務(wù)最強(qiáng)的公司，失去核心業(yè)務(wù)的犧牲就最大，也就會(huì)受到的分散注意力的誘惑。他們也面臨著第二個(gè)成長(zhǎng)悖論。因此，試圖從衰退中觸發(fā)新增長(zhǎng)點(diǎn)或在不危及核心業(yè)務(wù)的情況下選擇新的增長(zhǎng)開端的公司，可以從有系統(tǒng)的編目和制定毗鄰機(jī)會(huì)中獲益。

毗鄰擴(kuò)張有3種基本類型：

（1）直接進(jìn)入最臨近的投資機(jī)會(huì)，這是到目前為止最大的毗鄰業(yè)務(wù)類型。我們所看到的當(dāng)?shù)夭蛷d提供外賣服務(wù)就是一種簡(jiǎn)單的產(chǎn)品毗鄰。

（2）購買與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的企業(yè)的“期權(quán)”，對(duì)沖未來的不確定性。英特爾和微軟公司將許多風(fēng)險(xiǎn)資本投資于網(wǎng)絡(luò)公司，與其說是加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的即時(shí)利潤或收入增長(zhǎng)的來源，還不如說是對(duì)未來的預(yù)防措施。

（3）擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)邊界和能力的一系列相繼轉(zhuǎn)移。一個(gè)極端的案例是Worldcom決定收購MCI（遠(yuǎn)距離），然后收購sprint（無線）以完成其在電報(bào)和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中的地位。

對(duì)圍繞核心業(yè)務(wù)的毗鄰和增長(zhǎng)機(jī)會(huì)建立類目，然后對(duì)每個(gè)內(nèi)容進(jìn)行快速評(píng)價(jià)和分級(jí)。這種分級(jí)可以從下列各個(gè)要素進(jìn)行定價(jià)和定量分析：潛在規(guī)模、由于核心業(yè)務(wù)的惟一性帶來的優(yōu)勢(shì)、可能的競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)核心的進(jìn)攻性和防御性意義（阻撓侵入者）、多步轉(zhuǎn)移的長(zhǎng)期遠(yuǎn)景以及實(shí)施能力。實(shí)施分級(jí)常會(huì)引起一場(chǎng)對(duì)數(shù)據(jù)中的核心戰(zhàn)略問題富有成效的管理爭(zhēng)議。

最后，建立一套行動(dòng)或戰(zhàn)略設(shè)想，做好繁瑣的財(cái)務(wù)和分析工作，據(jù)此建立發(fā)展戰(zhàn)略。貝恩公司以475家公司為樣本對(duì)公司運(yùn)用的工具和技術(shù)進(jìn)行年度調(diào)查，2000年，這項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)在效益最好的公司中，“成長(zhǎng)戰(zhàn)略”與其他標(biāo)準(zhǔn)，如“績(jī)效工資”系統(tǒng)，“顧客滿意度評(píng)定”一起，是第6位運(yùn)用最廣泛的工具，相比之下，在效績(jī)最差的公司中“成長(zhǎng)戰(zhàn)略”排在10位之后。

我們的經(jīng)驗(yàn)和我們對(duì)持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造者的評(píng)論表明，臨近核心業(yè)務(wù)90%的增長(zhǎng)動(dòng)力是由少數(shù)幾個(gè)被頻繁使用的毗鄰擴(kuò)張方向構(gòu)成的。最普通毗鄰如下：

(連結(jié)客戶和產(chǎn)品毗鄰

(利潤分享毗鄰

(能力毗鄰

(網(wǎng)絡(luò)毗鄰

(全新毗鄰

（1）連結(jié)客戶和產(chǎn)品毗鄰

最普通的毗鄰擴(kuò)張是可能進(jìn)入新的客戶群體和新產(chǎn)品，使兩者相互加強(qiáng)，一些行業(yè)幾十年的增長(zhǎng)事實(shí)充分證實(shí)了這種再投資方法。它常用的途徑是通過改進(jìn)一種產(chǎn)品進(jìn)入新的客戶群體，并深入了解這部分客戶群體，開發(fā)新產(chǎn)品以便滿足這部分客戶的需求。

Scrvice Master曾經(jīng)用這種方法取得了重大的成功。公司的起源可追溯到20世紀(jì)30年代由馬克思·韋德——一名前小聯(lián)賽棒球隊(duì)隊(duì)員，他們夢(mèng)想建立一支大聯(lián)賽球隊(duì)——經(jīng)營的防蟲業(yè)務(wù)。戰(zhàn)后美國掀起了一股在整個(gè)地板鋪滿地毯的浪潮，從那時(shí)起，它進(jìn)入地毯清洗業(yè)。

在過去的40年里，它以每年21%的綜合增長(zhǎng)率增長(zhǎng)，同時(shí)權(quán)益報(bào)酬率超過34%，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)。

Scrvice Master的成長(zhǎng)戰(zhàn)略在一個(gè)多世紀(jì)以來采用同一種方式，即從一種產(chǎn)品類別擴(kuò)張到一種毗鄰產(chǎn)品，然后進(jìn)入緊密相關(guān)的顧客群體，依此類推，企業(yè)的業(yè)務(wù)從地毯清洗擴(kuò)張到為居民和商業(yè)企業(yè)提供一般清洗，諸如公司在20世紀(jì)60年代開始從事醫(yī)院清洗業(yè)務(wù)，并由此發(fā)展了一項(xiàng)場(chǎng)地管理業(yè)務(wù)，這項(xiàng)新服務(wù)后來面向Scrvice Master的最初居民和商業(yè)客戶群體；清洗服務(wù)很自然產(chǎn)生了衣物清洗，場(chǎng)地管理引出害蟲控制業(yè)務(wù)。這一系列服務(wù)又延伸到教育機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略等，一步一步地、一個(gè)年代接一個(gè)年代地?cái)U(kuò)張。

Scrvike Master的增長(zhǎng)有75%以上是有組織的、有系統(tǒng)的獲得的，然而，公司為獲得新產(chǎn)品和新能力，曾戰(zhàn)略性地進(jìn)行企業(yè)收購；這些新產(chǎn)品和新能力與其核心顧客完全合拍，成為新增長(zhǎng)點(diǎn)的催化劑。

（2）錢夾分享毗鄰

第二種超越核心業(yè)務(wù)的原始界限的成長(zhǎng)戰(zhàn)略是進(jìn)入利潤分享毗鄰。占領(lǐng)核心客戶的大部分購物，然后增加其購買菜單，就有可能創(chuàng)造與客戶的某種契約，從而大大提高他們對(duì)企業(yè)的忠誠度。這種以核心客戶為基礎(chǔ)的忠誠度在戰(zhàn)略意義上有自我加強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

“錢夾分享”戰(zhàn)略獲得持續(xù)成功的最典型案例是迪斯尼的擴(kuò)張軌道記錄——深深扎根于卡通動(dòng)畫片，同時(shí)擴(kuò)張其毗鄰業(yè)務(wù)。該公司1923年開發(fā)卡通系列片，公司的核心業(yè)務(wù)一直集中于虛構(gòu)的人物和最新技術(shù)的影響或最新的應(yīng)用上。電影“威利輪船”配上音樂“稻草中的火雞”成為世界上第一部同聲卡通片。70多年以后，其最成功的產(chǎn)品，如“幻想2000”仍然保持著驚人的類似風(fēng)格。

從第一部大型全彩卡通片到第一部長(zhǎng)篇?jiǎng)赢嬈鞍籽┕骱推邆€(gè)小矮人”，再到第一部合成電影動(dòng)畫片——“誰殺了兔子羅杰？”——我們看到創(chuàng)新一直融合在迪斯尼核心業(yè)務(wù)的歷史中。

隨著核心資產(chǎn)的擴(kuò)張，1955年迪斯尼長(zhǎng)驅(qū)直入迪斯尼樂園的建設(shè)，并以影片“迪斯尼樂園和米老鼠俱樂部”進(jìn)入電視業(yè)，每一個(gè)毗鄰都引起更多相關(guān)的毗鄰，如以迪斯尼樂園為基礎(chǔ)產(chǎn)生的沃爾特·迪斯尼世界，早期的特許經(jīng)營方式產(chǎn)生的一系列今天家喻戶曉的迪斯尼產(chǎn)品，如書本、唱片、長(zhǎng)毛絨動(dòng)物和雜志。這些反過來又孕育了公司1987年產(chǎn)生的大量迪斯尼故事系列，這些故事系列于同年在迪斯尼家庭影院業(yè)中獲得巨大的成功。公司通過快速試驗(yàn)，快速放棄失敗者，為成功者提供各方面的融資支助。例如“獅子王”推出后，公司當(dāng)期總利潤的20%左右歸因于票房收入，隨后公司的主要利潤來源由錄像帶銷售轉(zhuǎn)為產(chǎn)品零售，再轉(zhuǎn)到改編的百老匯戲劇。

然而，公司出現(xiàn)了其他增長(zhǎng)問題，使其投資偏離核心業(yè)務(wù)。為了拼命地尋找下一輪增長(zhǎng)的主浪，迪斯尼收購了體育隊(duì)、媒體公司、房地產(chǎn)投資和雜志公司。在這個(gè)收購期內(nèi)，迪斯尼的股票不斷衰弱，投資者極力要求企業(yè)返回到核心業(yè)上。

最近，公司一直在尋找能夠開拓原始核心業(yè)務(wù)的合資企業(yè)，如在日本與移動(dòng)通信網(wǎng)簽訂合約，豐富迪斯尼的產(chǎn)品內(nèi)容，使其能夠在各種無線環(huán)境的網(wǎng)絡(luò)中播放。今天，這些推進(jìn)核心業(yè)務(wù)的創(chuàng)舉看上去很有前途，迪斯尼進(jìn)入了一個(gè)剝離非核心資產(chǎn)的時(shí)期。

從迪斯尼公司中可得出以下的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。第一，如果管理恰當(dāng)，并經(jīng)常對(duì)毗鄰進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)定，最初的核心業(yè)務(wù)仍然可以成為幾十年，甚至更久的毗鄰業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的來源；第二，即使是最強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)也需要不斷改進(jìn)，跟上顧客需求和技術(shù)的變化；最后，即使是最受關(guān)注的，杰出的公司也有可能選擇那些以后會(huì)后悔的毗鄰，最后只能返回到核心業(yè)務(wù)。

根據(jù)最近對(duì)客戶盈利能力和忠誠度激勵(lì)因素的商業(yè)分析數(shù)據(jù)，“錢夾分享”這一術(shù)語已經(jīng)進(jìn)入普通企業(yè)的詞典。聯(lián)邦快遞把會(huì)員卡戰(zhàn)略的基礎(chǔ)定位為增加服務(wù)和增加會(huì)員卡的彈性，進(jìn)而增加大多數(shù)可獲利客戶群的市場(chǎng)份額。戴爾公司將其市場(chǎng)份額定位在主要客戶對(duì)計(jì)算機(jī)相關(guān)產(chǎn)品的購買上。工業(yè)公司，如PPG工業(yè)為客戶在整個(gè)汽車生命周期使用公司的自動(dòng)涂層產(chǎn)品，制定了一系列的程序，從涂底漆到上油漆、到清洗、到色彩搭配等探傷修補(bǔ)技術(shù)。它把產(chǎn)品和服務(wù)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)打包銷售。在最佳客戶中尋找新的市場(chǎng)份額是最有價(jià)值的，這一思想的創(chuàng)新之處是通過“錢夾分享”追蹤和推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的更為精煉的技術(shù)。

（3）能力毗鄰

能力毗鄰是從根植于深?yuàn)W的組織技術(shù)的核心向外延伸。在我們的持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造公司中，識(shí)別出3種能力為基礎(chǔ)擴(kuò)張。第一是以科學(xué)和技術(shù)為背景；第二來自于業(yè)務(wù)程序技術(shù)和業(yè)務(wù)運(yùn)行管理模式；第三種是建立在如何從信息中存儲(chǔ)、管理和獲得價(jià)值的知識(shí)上，以及到達(dá)以上目的的特定經(jīng)濟(jì)行為上。

20世紀(jì)末摩托羅拉開創(chuàng)了企業(yè)快速成長(zhǎng)的神話，它的增長(zhǎng)顯示了能力擴(kuò)張的第一種形式，即無線設(shè)計(jì)系統(tǒng)中的先進(jìn)技術(shù)。對(duì)無線工程的深入了解，并不斷升華，成為70多年來摩托羅拉發(fā)展的支柱。在公司的成長(zhǎng)過程中，它也嘗試過向毗鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)張，從8軌道唱片機(jī)，到按組式汽油機(jī)車加熱器，但兩次都失敗了。從此又開始主攻電子工業(yè)。摩托羅拉幾乎所有成功的毗鄰擴(kuò)張都建立在核心無線工程技術(shù)上，包括公司進(jìn)入的家用收音機(jī)、無線傳呼機(jī)、移動(dòng)電話及系統(tǒng)的基本設(shè)施等市場(chǎng)。其擴(kuò)張能夠成功的因素是核心無線技術(shù)對(duì)企業(yè)所起的主要作用，以及在該技術(shù)的基礎(chǔ)上，公司能夠在廣泛的空間建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和影響力。路透社是全球范圍內(nèi)主要新聞和電視節(jié)目的代理機(jī)構(gòu)，是提供頭條證券分析的金融信息的領(lǐng)頭羊。公司在提供新聞和金融信息方面處于領(lǐng)導(dǎo)地位，這種領(lǐng)導(dǎo)地位成為路透社18%的經(jīng)營利潤和高資產(chǎn)報(bào)酬率的來源。

然而，公司發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)前正處于其生命周期中最動(dòng)蕩的經(jīng)營環(huán)境中，面臨著很多的競(jìng)爭(zhēng)者。路透社一直積極試圖擴(kuò)張進(jìn)入美國市場(chǎng)以及信息網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)氖袌?chǎng)。這一戰(zhàn)略意圖在過去2年的快速兼并和收購上表現(xiàn)的一目了然，包括與道·瓊斯公司建立合資企業(yè)，交互式傳輸商業(yè)數(shù)據(jù)，這些遠(yuǎn)離核心業(yè)務(wù)的毗鄰擴(kuò)張都是建立在核心信息管理技術(shù)上的。其中的訣竅是在向多種新的毗鄰擴(kuò)張時(shí)，仍保持核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

路透社和摩托羅拉的案例，極其充分地說明了把一套界定相對(duì)嚴(yán)密的企業(yè)能力運(yùn)用到核心業(yè)務(wù)周邊的新的商業(yè)機(jī)會(huì)中，對(duì)公司盈利增長(zhǎng)所起的作用。

（4）網(wǎng)絡(luò)毗鄰

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中，增加一個(gè)用戶對(duì)所有其他用戶而言，增加了網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值，因此成比例的增加網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的報(bào)酬率，并相應(yīng)地為依賴于網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的業(yè)務(wù)創(chuàng)造更大的回報(bào)率。收益遞增效應(yīng)使擴(kuò)大規(guī)模對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)比其他參與者更有價(jià)值，這就是為什么許多軟件和通訊業(yè)具有自然壟斷的特點(diǎn)。

另一種毗鄰類型是積聚能夠在同一信息平臺(tái)或服務(wù)上共處的客戶群體。成為用戶或企業(yè)應(yīng)用軟件公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)具有極大的價(jià)值。微軟的辦公室的單面軟件、i2的供應(yīng)鏈管理軟件技術(shù)、美國在線優(yōu)化其即時(shí)信息軟件AIM，所有這些發(fā)展戰(zhàn)略都是根據(jù)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的預(yù)測(cè)，轉(zhuǎn)向毗鄰業(yè)務(wù)的。

（5）全新毗鄰

就像火山爆發(fā)能夠從海底產(chǎn)生新的杳無人跡的陸地一樣，工業(yè)動(dòng)蕩也可以創(chuàng)造出新的無人涉足的商業(yè)領(lǐng)域。通常這種領(lǐng)域組成了全新的業(yè)務(wù)，也代表一種重要的投機(jī)性的毗鄰擴(kuò)張形式。例如，思科公司一發(fā)現(xiàn)它的許多客戶一直在詢問它是否愿意和有能力交流一些商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，尤其是與網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的運(yùn)用有關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，以助于他們改造內(nèi)部程序并更有效率的經(jīng)營。公司發(fā)現(xiàn)這種咨詢能力不僅對(duì)企業(yè)本身而言頗有價(jià)值，同時(shí)還能增強(qiáng)公司的核心硬件業(yè)務(wù)。因此，公司積極在內(nèi)部加強(qiáng)這種能力，同時(shí)通過合伙投資創(chuàng)建這種能力，例如它在畢馬威咨詢公司中占10%的股份。

4.評(píng)估毗鄰擴(kuò)張機(jī)會(huì)

選擇增長(zhǎng)方向的邏輯在不斷改變，工業(yè)動(dòng)蕩既增加了各種選擇條件的不確定性，又縮短了反應(yīng)的時(shí)間機(jī)制。以前，增長(zhǎng)戰(zhàn)略的選擇主要聚集在核心業(yè)務(wù)周圍的同心圓，而現(xiàn)在卻包括更復(fù)雜、更基本的一系列毗鄰機(jī)會(huì)——包括全新的業(yè)務(wù)和防御措施。

（1）多項(xiàng)轉(zhuǎn)移的毗鄰和選擇

目前，風(fēng)險(xiǎn)和不確定越來越廣泛地出現(xiàn)在經(jīng)營期中。在這種環(huán)境下，毗鄰擴(kuò)張作為不確定性的防范措施，對(duì)公司未來的市場(chǎng)地位具有決定性作用。如英特爾微軟和思科等公司就采用這種投資策略。當(dāng)公司在其盈利核心市場(chǎng)占有極高的份額時(shí)，他們就在臨近的市場(chǎng)極力尋找投資機(jī)會(huì)，收購“頭寸”，抵御大量不確定性風(fēng)險(xiǎn)（假設(shè)科技以一定的速度發(fā)展）。

（2）毗鄰和核心業(yè)務(wù)的選擇

一系列豐富的毗鄰業(yè)務(wù)和一個(gè)強(qiáng)大或占優(yōu)勢(shì)地位的核心業(yè)務(wù)，兩者有機(jī)會(huì)結(jié)合起來，并伴隨適當(dāng)?shù)胤e極再投資，可以形成一個(gè)強(qiáng)有力的、創(chuàng)造持續(xù)的盈利增長(zhǎng)的增值反應(yīng)堆。是否有豐富的毗鄰圍繞在有競(jìng)爭(zhēng)力的核心周圍，可能成為確定公司怎樣集中精力及其集中方向、獲得更高水平的決定性因素。

從很多案例可以看出，新的發(fā)展戰(zhàn)略——集中于最強(qiáng)大的核心，并加倍投資于大量毗鄰環(huán)繞的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位——正在起作用。

五、毗鄰擴(kuò)張的常見誤區(qū)

毗鄰擴(kuò)張對(duì)任何公司連續(xù)創(chuàng)造價(jià)值都是至關(guān)重要的，同時(shí)也是企業(yè)可以承擔(dān)的最有風(fēng)險(xiǎn)的行為之一。我們發(fā)現(xiàn)了5個(gè)基本誤區(qū)或風(fēng)險(xiǎn)因素。

誤區(qū)1：向地位已經(jīng)確立的市場(chǎng)擴(kuò)張

利德爾·哈特在《戰(zhàn)略》一書中回顧了羅德奔尼撒戰(zhàn)爭(zhēng)，分析了戰(zhàn)役接管領(lǐng)土的成敗經(jīng)驗(yàn)。哈特發(fā)現(xiàn)軍隊(duì)去正面攻擊一個(gè)已經(jīng)確立的陣地，即便其擁有強(qiáng)大的軍事力量，也幾乎100%地喪失時(shí)機(jī)。他認(rèn)為應(yīng)間接逼近，亞歷山大大帝利用這種戰(zhàn)術(shù)率兵從出乎意料方向發(fā)動(dòng)襲擊，取得決定勝利。企業(yè)的毗鄰擴(kuò)張可以看到類似情況。向一個(gè)已經(jīng)確立地位的市場(chǎng)發(fā)動(dòng)直接攻擊，而沒有全新的攻擊或差別視角，是很少能取勝的。追求公司有較小機(jī)會(huì)占領(lǐng)導(dǎo)地位或建立市場(chǎng)權(quán)力和影響力的市場(chǎng)領(lǐng)域，會(huì)消耗核心業(yè)務(wù)的資源并阻礙其他業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。

誤區(qū)2：高估利潤總額

依靠一個(gè)正在擴(kuò)大的深利潤池行業(yè)增長(zhǎng)，比依靠一個(gè)淺利潤池行業(yè)，前者的成功機(jī)會(huì)大得多。開發(fā)一種增長(zhǎng)策略時(shí)，制訂當(dāng)前和將來的利潤池計(jì)劃是很有必要的。利潤池可以評(píng)判從事一項(xiàng)活動(dòng)時(shí)獲得的潛在市場(chǎng)規(guī)模和客戶價(jià)值，也可以調(diào)整行業(yè)結(jié)構(gòu)。

誤區(qū)3：錯(cuò)誤捆綁

一些經(jīng)過理論的充分證明而實(shí)際上卻失敗了的毗鄰擴(kuò)張案例，可追究于對(duì)捆綁的經(jīng)濟(jì)效果的無效假定。美國航空公司、謝拉頓酒店、娛樂場(chǎng)等預(yù)計(jì)建立一步到位的商店，能夠?yàn)橄M(fèi)者提供打包旅行服務(wù)，無疑是為消費(fèi)者行為預(yù)期的基礎(chǔ)上進(jìn)行的巨額投資。

誤區(qū)4：前線的意外入侵者

發(fā)現(xiàn)無人問及的新的市場(chǎng)領(lǐng)域，經(jīng)常會(huì)引來沒有預(yù)料到的各個(gè)方面的侵入者。對(duì)新競(jìng)爭(zhēng)者缺乏了解的公司往往會(huì)低估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力、特性和進(jìn)攻角度。繪制毗鄰圖不僅需要由內(nèi)而外地觀察市場(chǎng)，而且也需要由外而內(nèi)地觀察是否有公司在你背后積聚力量。在這個(gè)節(jié)奏越來越快，關(guān)系越來越密切的世界里，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)越來越常見。

誤區(qū)5：一心一意追求高端毗鄰

正如克萊頓·克里斯坦森在《改革者的兩難選擇》一書中所證明的，在追求毗鄰擴(kuò)張時(shí)，企業(yè)最強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)傾向于越來越高的市場(chǎng)檔次，把目標(biāo)定為更先進(jìn)的高獲利空間的產(chǎn)品，以便可以支付更多的企業(yè)管理費(fèi)用。這種方法的危害是容易使自己的低檔次產(chǎn)品遭到新的成本競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊。

六、控制危險(xiǎn)毗鄰的風(fēng)險(xiǎn)：診斷性的問題

顯然，毗鄰擴(kuò)張的錯(cuò)誤將導(dǎo)致該項(xiàng)虧損，它將會(huì)分散核心戰(zhàn)略的精力，占據(jù)管理者的注意力及干擾投資者的選擇，并對(duì)所有的危害產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。我們沒有專門的公式來消除這種風(fēng)險(xiǎn)。的確，許多看上去快速地從一個(gè)毗鄰擴(kuò)張到另一個(gè)毗鄰并做得很好的公司，在制訂發(fā)展戰(zhàn)略前也只進(jìn)行有限的試驗(yàn)來檢驗(yàn)，但是，風(fēng)險(xiǎn)可以進(jìn)行管理。決策的風(fēng)險(xiǎn)越大，就越需要考慮替代的策略，如進(jìn)入小份額市場(chǎng)或聯(lián)合以防范風(fēng)險(xiǎn)。

七、結(jié)論

最成功的持續(xù)增長(zhǎng)公司幾乎總是遵循一定擴(kuò)張模式——以一種有規(guī)則、有組織的方法由一兩個(gè)強(qiáng)大的核心擴(kuò)張到一系列毗鄰業(yè)務(wù)。這種模式與樹木的生長(zhǎng)較相似，從中心往外發(fā)散并擴(kuò)張，加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)。

對(duì)于任何一個(gè)追求持續(xù)增長(zhǎng)的公司而言，決定從事哪些與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的毗鄰及其投資額的大小是最重要、最根本的決策。

我們看到有些公司試驗(yàn)性地進(jìn)入重要的毗鄰，卻只提供很少的管理人才和財(cái)務(wù)資源。通常這些公司同時(shí)從事不太相關(guān)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，從而更加危及核心業(yè)務(wù)。我們也看到有些公司能夠通過系統(tǒng)地解決投資核心與積極進(jìn)入毗鄰業(yè)務(wù)的沖突，引起一浪接一浪的新增長(zhǎng)。

最成功的公司每天都有大量的新毗鄰降臨。成功促使機(jī)會(huì)成倍增加。不斷增加的機(jī)會(huì)使決策和優(yōu)先化過程復(fù)雜化，進(jìn)而使風(fēng)險(xiǎn)加大。這一點(diǎn)似乎自相矛盾——你的工作越出色，在做決策時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)反而越大。

當(dāng)然，有時(shí)核心本身也會(huì)在一定條件下遭受動(dòng)蕩，如技術(shù)革新、用戶需求的變化。由此，我們轉(zhuǎn)向發(fā)展戰(zhàn)略的需要——核心的再定位。

第四章 再定為的兩難境地

當(dāng)今世界紛繁蕪雜，環(huán)境不斷變遷，這使得企業(yè)要想獲得生存，必須為自己進(jìn)行重新定位。

我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致產(chǎn)生動(dòng)蕩的5個(gè)主要原因。首先，將電話聯(lián)接到互聯(lián)網(wǎng)上的零成本的技術(shù)，對(duì)于通訊業(yè)產(chǎn)生了日益強(qiáng)大的沖擊力。其次，各種新技術(shù)同時(shí)匯集在一起，促成一種新型低成本的商業(yè)運(yùn)作模型的出現(xiàn)。再次，政府規(guī)定會(huì)造成競(jìng)爭(zhēng)的加劇和減弱。第四，顧客在自身愿望驅(qū)動(dòng)下，需求本性的非連續(xù)性的變化。

將過去10年的持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造者，與那個(gè)年代最后3年里以最快速度創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的公司（雖然創(chuàng)造價(jià)值，而非持續(xù)價(jià)值）做一個(gè)對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)動(dòng)蕩在優(yōu)勝劣汰中發(fā)揮的巨大作用是顯而易見的。那些從1997年到2000年獲得最高業(yè)績(jī)水平的公司，是因?yàn)槌浞掷卯a(chǎn)業(yè)動(dòng)蕩沖進(jìn)一個(gè)其核心業(yè)務(wù)以遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于以往業(yè)務(wù)拓展的速度進(jìn)行根本性變革。其實(shí)，在后者中約有一串的業(yè)績(jī)最優(yōu)者充分關(guān)注新市場(chǎng)，并在其業(yè)務(wù)的重新定位中找到了自己的位置。

一、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成功的稀有性

雖然我們沒有對(duì)公司群體的數(shù)量進(jìn)行詳盡的調(diào)查，但研究表明只有大概5%—10%的成長(zhǎng)型公司在過去的10年里對(duì)其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了根本性轉(zhuǎn)換或者重新定位。如果設(shè)想一個(gè)公司的歷史和傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)所擁有的深深的根基，就會(huì)奇怪為什么這種大規(guī)模的變動(dòng)會(huì)很少獲得成功了。

核心業(yè)務(wù)的再定位不僅極少獲得成功（可供參考的案例也很少），而且它們因環(huán)境的不同會(huì)有很大的差異。

二、公司死亡率的“精算表”

公司的死亡率及衰敗率表明一些公司的生命周期被縮短，或者其健康狀況遭到損害，大部分是因?yàn)椴荒苓m應(yīng)瞬息萬變的成長(zhǎng)環(huán)境。

阿里·德·格斯（Arie de Geus）在經(jīng)歷了充滿高風(fēng)險(xiǎn)的兩年時(shí)期后，已經(jīng)開始擴(kuò)張的大型公司，能夠再持續(xù)平均20到30年。這些研究成果與其他公司生命力學(xué)說的觀點(diǎn)是一致的。比如經(jīng)濟(jì)學(xué)家引用數(shù)據(jù)證實(shí)了現(xiàn)在歐洲和日本公司的平均壽命還不到13年。

公司的生命力取決于其是否能在幾個(gè)最關(guān)鍵的時(shí)期對(duì)其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行變革。就像達(dá)爾文所說的“生存下來的既不是四肢最強(qiáng)大的，也不是頭腦最聰明的，而是那些最有能力適應(yīng)變化了的環(huán)境的物種。”這也恰如其分地刻畫了企業(yè)的生存和發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

三、日益增長(zhǎng)的公司“發(fā)病率”

我們的研究分析表明有很多公司的資金回報(bào)率在一段時(shí)間內(nèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于資金成本率。有很多公司曾在他們所在行業(yè)里占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。而現(xiàn)在他們眼睜睜地看著大量的利潤流向那些具有更強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)力的后起之秀。

公司機(jī)制不健全的一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)是股票在股東間的換手率。大約20年前，公司的股票還會(huì)像糖蜜一樣在股東之間慢慢流動(dòng)，而今天情形不一樣，股票像水一樣快速流動(dòng)。

有證據(jù)表明，對(duì)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭羊的投資，其經(jīng)濟(jì)價(jià)值增長(zhǎng)率舉步維艱，而且，行業(yè)泰斗的地位很容易被取代。

從20世紀(jì)80年代中期到今天，經(jīng)濟(jì)資源在這些行業(yè)中各公司間飛速流動(dòng)，全部工業(yè)價(jià)值（以股票市值來衡量）在行業(yè)大范圍內(nèi)不斷轉(zhuǎn)移，股票不斷易手。很多大型公司發(fā)現(xiàn)要維持公司市場(chǎng)價(jià)值越來越難。

四、公司再定位的成功機(jī)會(huì)

重新定位一項(xiàng)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)需要對(duì)市場(chǎng)做出迅速和靈敏的反應(yīng)。為了深入了解公司再定位獲得成功和失敗的可能性，我們挑選了20家公司。這些公司一度是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，在核心業(yè)務(wù)中有著出色的業(yè)績(jī)，而且從產(chǎn)業(yè)動(dòng)蕩浪潮的開始便是盈利型企業(yè)。但是后來公司沒有主動(dòng)去適應(yīng)環(huán)境，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)動(dòng)蕩期過后經(jīng)營業(yè)績(jī)?cè)絹碓讲睢Ｓ泻芏喔?jìng)爭(zhēng)者和新進(jìn)入者利用老牌企業(yè)“船大難調(diào)頭”的弱點(diǎn)獲得成功。

五、再定位的速度問題

在20世紀(jì)80年代，公司將重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)重組上，并把它視為拯救業(yè)務(wù)低增長(zhǎng)率和填補(bǔ)利潤缺口的萬全之計(jì)。雖然管理咨詢公司起起落落，但所有的管理公司都依賴于這些主要的重組程序，以轉(zhuǎn)變公司類型、消除層次重疊、加快決策速度及充分利用新型信息技術(shù)。

企業(yè)重組是為了從企業(yè)內(nèi)部開始對(duì)其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行變革。事實(shí)表明，這些改革措施中有75%是無效的甚至是有害的，余下25%也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到各自的目標(biāo)。

哈佛工商管理學(xué)院的約翰·科特對(duì)280家公司的改革程序進(jìn)行研究，得出的結(jié)論是90%的失敗率。失敗的主要原因是缺乏持久的改革信念和活力。但人們總是懷著美好的愿望期待給改革能有效地發(fā)揮作用，嘗試從內(nèi)到外地建立另外一種截然不同的組織結(jié)構(gòu)。

六、面對(duì)核心業(yè)務(wù)再定位保持清醒的頭腦

改變一個(gè)具有戰(zhàn)略性的核心業(yè)務(wù)流程，并需要與核心業(yè)務(wù)相結(jié)合的業(yè)務(wù)再定位，最好是在公司內(nèi)部完成。

從何時(shí)起從把新業(yè)務(wù)置于與原有核心業(yè)務(wù)緊密不可分割的地位，但卻不會(huì)取而代之，最好的方案要依賴于以下問題的答案中所內(nèi)含的戰(zhàn)略平衡：

1.新業(yè)務(wù)模式作為一個(gè)聯(lián)合體是否比單槍匹馬地經(jīng)營業(yè)務(wù)更能吸引公司發(fā)展所需的人才？

2.新業(yè)務(wù)模式是否獲得了來自外部股票市場(chǎng)的很高的評(píng)價(jià)，股市上籌集的資金是否用來吸引更多的人才，或進(jìn)行再投資？

3.新業(yè)務(wù)與舊業(yè)務(wù)的分離是否要求顧客群范圍限定在兩個(gè)模式中較為優(yōu)越的那一個(gè)，由此形成了新舊模式之間必要的競(jìng)爭(zhēng)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·舒姆彼得（Joseph Schum Peter）在著述中論證，任何一個(gè)工業(yè)企業(yè)的盈利能力會(huì)隨著時(shí)間的消逝而逐步削弱。我們將這一結(jié)論擴(kuò)展，應(yīng)用于今天的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)：任何核心業(yè)務(wù)如果不能隨時(shí)進(jìn)行改革，那么它的獲利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力必將受到削弱。

有時(shí)核心業(yè)務(wù)的再定位需要將資源從夕陽產(chǎn)業(yè)向朝陽產(chǎn)業(yè)進(jìn)行快速和大規(guī)模地轉(zhuǎn)移。在能夠創(chuàng)造可持續(xù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的公司中，只有3%屬于“逐漸萎縮的價(jià)值創(chuàng)造者”。有些公司進(jìn)行了大規(guī)模的機(jī)構(gòu)性重組可以取代原有的核心業(yè)務(wù)，同時(shí)圍繞著新的核心有效率和有效果地開展業(yè)務(wù)。

有時(shí)通過結(jié)構(gòu)性改革實(shí)現(xiàn)的再定位要在更長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)完成，還要牽涉到一系列更大范圍的退出和才能的獲取問題，這樣一種策略常伴有高難度性和由此帶來的高失敗率。

核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型造就了擁有高度集中化的新核心（旨在新面貌和新業(yè)務(wù)主導(dǎo)市場(chǎng)潮流）的新公司。對(duì)核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)性再定位究竟采取哪種方式取決于以下幾個(gè)先決條件的總體考慮：欲轉(zhuǎn)向的理想化核心業(yè)務(wù)模式。投資者青睞先行者的市場(chǎng)增長(zhǎng)環(huán)境，對(duì)未來發(fā)展新趨勢(shì)有著遠(yuǎn)見卓識(shí)的管理團(tuán)隊(duì)，最重要的是這支隊(duì)伍實(shí)施高難度戰(zhàn)略的能力水準(zhǔn)。

七、結(jié)論

再定位是很棘手的：大部分經(jīng)理人以前從未做過類似的事情，因而公司相應(yīng)承擔(dān)了更高的風(fēng)險(xiǎn)。

從經(jīng)驗(yàn)中我們可以得出具有指導(dǎo)意義規(guī)律：

1.在沒有一套清晰的、管理層取得共識(shí)的戰(zhàn)略原則之前，不要進(jìn)行核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

2.經(jīng)濟(jì)變革會(huì)產(chǎn)生什么影響？如何在市場(chǎng)定位才能獲取最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？對(duì)這些問題沒有形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)前，不要進(jìn)行核心業(yè)務(wù)再定位。

3.再定位需要防御性策略和診斷技術(shù)，以便不斷進(jìn)行對(duì)“戰(zhàn)略儀表板”進(jìn)行測(cè)量，進(jìn)行中途修正。

在一個(gè)所有體系都極力保護(hù)和依附于現(xiàn)狀社會(huì)中，試圖對(duì)公司基本業(yè)務(wù)進(jìn)行再定位，需要有一個(gè)能力非凡的領(lǐng)導(dǎo)集體。正是從這一點(diǎn)，我們看到了最尖銳的企業(yè)成長(zhǎng)的第三個(gè)悖論：不作為成本越大的管理層，越是難以啟動(dòng)核心業(yè)務(wù)再定位工程。

第五章 從核心業(yè)務(wù)中獲得成長(zhǎng)

一、是組織機(jī)構(gòu)問題還是戰(zhàn)略問題

在高級(jí)管理者絞盡腦汁思考的成長(zhǎng)問題或挫折中，一個(gè)關(guān)鍵問題是確定：是企業(yè)的戰(zhàn)略出問題，還是企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不能有效執(zhí)行戰(zhàn)略。有時(shí)這兩個(gè)問題同時(shí)存在，很難分開。

在一個(gè)高度發(fā)展的市場(chǎng)領(lǐng)域里，組織機(jī)構(gòu)與戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)者的最普遍問題是管理成長(zhǎng)戰(zhàn)略的能力不足，不能快速?zèng)Q策，加之缺乏核心業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，導(dǎo)致許多邊緣的、分散化的創(chuàng)新業(yè)務(wù)侵蝕企業(yè)資源。

在低速發(fā)展的市場(chǎng)中，最普遍的問題是過分挖掘核心業(yè)務(wù)，同時(shí)未能預(yù)見到新興的投資領(lǐng)域和投資的可能性。通常資深的管理者們?cè)趧?chuàng)建并不斷發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上成就卓越，但相隨而來的是他們總是存有堅(jiān)守核心業(yè)務(wù)的偏見和舊習(xí)，以至難以預(yù)見到戰(zhàn)略投資轉(zhuǎn)移的需要。解決的辦法通常要求企業(yè)在重新定位戰(zhàn)略時(shí)注入新的管理才能。

二、管理層的關(guān)鍵問題

雖然把戰(zhàn)略比作軍事行動(dòng)，在目前不受歡迎。但我們?nèi)员簧惶刈庠凇稇?zhàn)爭(zhēng)藝術(shù)》中對(duì)這一中肯的洞見深深打動(dòng)：“我抓住越多的機(jī)會(huì)，越多的機(jī)會(huì)就擺在我的面前。”這種現(xiàn)象就是成長(zhǎng)戰(zhàn)略的核心，它體現(xiàn)了保護(hù)與駛向越來越多的毗鄰業(yè)務(wù)之間的基礎(chǔ)矛盾。

（季紅摘編自《主營利潤》 中信出版社出版）

“這本回歸本源的著作來得恰到好處，不管對(duì)舊公司還是對(duì)新經(jīng)濟(jì)公司的首席執(zhí)行官和管理者來說，只要他們?cè)趯で笤鲩L(zhǎng)，本書都極有價(jià)值。他們的重點(diǎn)應(yīng)該防在對(duì)核心業(yè)務(wù)的內(nèi)部或圍繞核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和改革上，而不是泛泛追逐那些為資本市場(chǎng)所熱衷的經(jīng)營模式。”

——KPCB公司風(fēng)險(xiǎn)投資人布魯克·拜爾斯

任何曾經(jīng)辦過一家成功企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都知道，核心業(yè)務(wù)概念是制定合理戰(zhàn)略的重中之重。核心業(yè)務(wù)和價(jià)值創(chuàng)造出密不可分的雙胞胎。

——貝塔斯曼總裁兼首席執(zhí)行官馬克·沃斯納