嫁接ＧＥ能成功嗎？

以松散為特征的文化使3M變得過于孤立、自滿和臃腫。出身GE的CEO麥納尼的目標是給3M嫁接GE的文化。它結出的果實會不會是甜的呢？

發明怪才股市泄氣

從很多方面來看，3M都是個“怪才”?？戳艘韵聨讉€故事，你可能會深信不疑：3M一位女科學家，不慎將實驗用的化學藥品濺到網球鞋上，并因此萌生一個念頭，最后發明出斯科奇加德防油防水劑。有位研究人員，覺得在禮拜贊美詩上做記號很煩人，他琢磨琢磨，發明了一種新式便箋。不少人都看不上眼的這兩種小產品卻讓3M賺了不少。更怪的則在于，這些產品與3M原來的主營業務毫不搭邊，3M的原名是“明尼蘇達礦業制造公司”（Minnesota Mining Manufacturing Co.）。

在3M，幾乎每個人都知道構成3M故事的幾個要素：好運氣、松散的研究小組、看不到商業潛力的老板、孤獨的研究人員。3M有一個非常簡單的增長公式：聘請優秀的科學家，給予他們足夠的人力物力，然后放手讓他們去干。

寫出這條公式的是長期擔任CEO的威廉·麥耐特。麥耐特的經歷與3M的發展道路有某些異曲同工的相像。他原是一名會計，后改行擔任銷售經理，最終坐上CEO的位子。1948年，他在一次公司宣言中明確提出了后來被人稱為“麥耐特原則”的公司發展方法，他說：“錯誤是難免的，但我想，如果犯錯誤的人本質上沒有錯，從長遠來看，他所犯的錯誤沒有管理者犯下的獨裁錯誤嚴重?！?/p>

3M前一時期的成功與這種鼓勵創新的文化不無關系。它實行分散化和小政府模式。全公司共有40個形同自治的業務分公司，各個分公司都有自己的產品實驗室。研究人員可以自由選擇任何研究項目，而且能將他們15%的時間用來做自己喜歡的項目。如果他們的上司與他們在項目前景上看法相左，不給他們經費，他們就可以申請由同事提供的“創世紀津貼”或在公司其他地方推銷其設想，以期獲取研究經費。

在3M，幾乎沒有什么設想會被認為太小或太滑稽而不值一試。20世紀20年代，曾有一位研究人員醞釀一項計劃，勸說男人用砂紙而不是用刀片刮胡子。除了在3M，大概世界上所有其他地方，這個故事都會被當做笑料。然而，就在這種看似混亂、低效和累贅的公司文化中，創新發明源源不斷地流出。該公司160億美元的營業收入中，有1/3是由4年前還根本不存在的新產品創造。

然而，這個發明怪才卻似乎有些江郎才盡了。近些年來，3M業績一直在中等徘徊。從1995年到2000年，其每股利潤平均僅增長8.8%（通用電氣為14%），股東回報率也低于道瓊斯指數和標準普爾500指數。在3M工作了34年的業務發展經理鮑勃·布格斯塔勒說：“別人認為我們是一家精英公司，但我們卻無法創造出與此相應的業績。”有人指出，在前任CEO德西·德西蒙領導下，3M已變得過于松散、過于孤立、過于自滿、過于臃腫。

給3M套上GE的韁繩

3M以松散為特征的文化之所以得到傳承，部分原因是創立近一百年來，公司最高管理者一直由公司“自產自銷”。2000年，詹姆斯·麥納尼（James McNerney）來到3M后，這一慣例才被打破。

這個“外來戶”的到來，猶如一池泥鰍里放進了一條鰻魚。它不斷地放電，刺激泥鰍不得不奮力前游。與3M傳統文化不同的是，麥納尼手中揮舞的是“成本控制”、“六西格瑪”……

今年52歲的麥納尼老練而詼諧。他是當年競選韋爾奇接班人的3名候選人之一。除了擁有耶魯和哈佛商學院兩座名牌大學的學位，他還在通用電氣許多部門工作過，包括照明、電氣、金融服務和飛機發動機。同時，他還有在海外工作的經歷，曾負責領導通用電氣的亞洲業務。

在3M董事會看來，擁有這種背景的麥納尼或許會帶給他們不少驚奇，3M公司53%的營業收入來自海外。3M董事愛德華·布倫南說：“這幾乎是我們所能物色到的最合適的人選?！?/p>

在競選通用電氣CEO期間，麥納尼提前半年與3M接觸。而為了得到麥納尼，3M公司董事會不惜推遲數月就新CEO最終人選進行表決。董事們的耐心得到了回報：正式宣布聘請麥納尼第一天，3M股價由99美元漲到105美元。此后，在標準普爾指數下跌30%的情況下，3M股價仍頑強摸高至120美元。

在某些方面，3M與通用電氣有共同之處：業務繁多、都是實業公司、歷史都很長。但在很多方面，它們又截然相反。通用電氣給經理們的是完成任務的工具箱，而3M給它的經理們的更像是沙箱；GE由11個大的業務部組成，3M的組織結構圖則復雜得讓人摸不著頭腦（它生產的產品多達5萬種）。在總部的職能上，通用電氣類似中央集權制，而3M則像聯邦制。

麥納尼要給3M這匹不乏剽悍的野馬套上韁繩，抑制住它隨心所欲亂跑的野性。他的方法是給3M打上一針GE的管理科學。上任后，他采取措施削減成本，對采購進行合理化改革，并在公司范圍內推出了流程改革活動。華爾街希望，麥納尼能像杰克·韋爾奇塑造GE一樣，把3M鍛造成一臺利潤增長機器。

不過，擔心還是有的。嫁接通用電氣文化后的3M會不會畫虎不像反類貓？在其他公司，嫁接通用電氣后結出來的果并不總是甜的。正像有人所說的：“在通用電氣，我們給馬抽上一鞭，它會跑得更快。在這里，我們給馬抽上一鞭，它卻躺下來，求你可憐它?！?/p>

“中子彈”挾“陽光”之威

上任沒多久，麥納尼就宣布裁員約9%， 6500人因此失去飯碗。韋爾奇曾因最初的強硬形象被冠以“中子彈”的綽號。麥納尼則因此被喻為3M的“中子彈”。不過，一年多來的表現讓人們感覺到，麥納尼這顆“中子彈”雖然威力也很大，但要溫和得多。

有個關于太陽和風的寓言故事：太陽和風比賽看誰厲害，它們發現地上有個行人。風對太陽說：“我一定能讓他把身上的大衣脫下來”。于是，風猛烈地刮。然而，風刮得越猛，行人把大衣裹得越緊。太陽則把陽光灑向行人，行人越走越熱，最后把大衣脫了下來。無疑，麥納尼深諳“陽光之道”。他表示，3M以其創新和全球化而著稱，通用電氣的文化和3M的文化都是同樣優秀的文化。

“在通用電氣，我們給馬抽上一鞭，它會跑得更快。在這里，我們給馬抽上一鞭，它卻躺下來，求你可憐它。”

“將GE文化的某些方面嫁接到3M的文化中會開花結果，不過，嫁接后它仍是3M文化，而不會變成GE文化。” 麥納尼讓員工們相信，促進公司文化變革的是他們，而不是麥納尼。他懂得如何在不觸怒公司員工的情況下改變3M。

“我覺得，在這里，問題是要使一群才華橫溢的人恢復活力，而不是用一群普普通通的人來替代他們?！丙溂{尼經常在各種場合贊揚3M的文化，并明確表示，他希望給員工們工具，而不是命令。他說：“從根本上說，這是一家強大的公司。這里的人的獨創能力與我所見過的其他任何地方都不同。每個人早上醒來時都會努力考慮如何實現增長。他們真的很棒?！边@種外交辭令對于保持3M的信心和人心無疑至關重要。3M公司技術論壇主席阿爾泰亞·魯珀特說：“他傳達了非常一致的信息，讓人們產生速度感和緊迫感?！?/p>

麥納尼在3M遇到的最迫切的問題是成本。近年來，3M的成本增長速度達到了銷售增長的2倍。剛上任時他就表示，3M要繼續推出新產品，與此同時要關注成本。削減成本是通用電氣的拿手好戲，在這方面，麥納尼已駕輕就熟。通過控制成本，2001年3M節省了5億美元。而精簡采購則將包裝供應商從50個壓縮至5個，又節省了1億美元。

此前，3M的工資制度中論資排輩現象頗為嚴重。麥納尼仿效通用電氣的末位淘汰制，要求經理人員對每名員工的表現進行評分，最為出色的員工得到了更快的提拔。經改革后，3M里年輕員工的總體工資收入比此前有明顯增加。

公司資源的重新分配是麥納尼的另一個著眼點。他的基本思路是將資金向有增長潛力的業務傾斜，成熟業務如粘膠和研磨劑或是維持現狀或是干脆放棄。3M的制藥公司已研制出一些很有前景的藥，如免疫反應調節劑。在麥納尼新的布局中，制藥和光學儀器業務等都將優先獲得經費支持。4年前，3M公司實施一項政策，要求每家分公司的銷售收入中要有30%來自過去4年推出的產品。這種硬性的規定無助于公司范圍內資源的有效分配。他說：“我希望人們再次開始競爭獲取資源。”

3M的研發項目太多。麥納尼的想法是，要重點為最有潛力的項目——比如潛在市場達到1億美元以上的項目提供經費，對于市場不被看好的項目要盡早斷奶。他相信，這種優勝劣汰的措施能讓3M更有效地利用其10億美元的研發預算，并將新產品從研發到推上市場的時間周期縮短一半以上。

麥納尼要教會3M說“不”，當然，實行起來還是有一定難度。在沒有說“不”習慣的3M傳統中，說“不”的管理者常被視為壞人。3M的原則是：沒有哪個市場由于太小而不屑嘗試。這種到處撒網的做法并不利于成本的節約。出身GE的麥納尼不會容忍這一點。他的挑戰是，要在效率和創新之間保持平衡。這就意味著，要在不扼殺所有創意的前提下，提前進行更有效的市場預測和營銷。

麥納尼改變3M的另一大手筆是并購。他希望通過并購實現年銷售增長10%的目標。這顯然又是GE的手法。人們擔心的是，盡管3M的現金流和資產負債情況允許它進行收購，但它在整合所收購的公司方面卻缺乏經驗。再者，收購會不會分散管理層對3M文化核心——創新的關注也是一個問題。

麥納尼還有一個優先目標——培養領導人。美國密歇根州大學管理學教授諾埃爾·提奇指出，3M的一個致命弱點是未能培養出勝任CEO職位的內部人選。從GE跳到3M的麥納尼對此的體會自然更深。在麥納尼的指示下，3M仿效GE著名的克羅頓維爾中心設立了一個培養公司領導人的機構。顯然，麥納尼正在為經過基因改造的3M進行第二代甚至第×代繁殖做準備。他們是3M的后代，但將帶有GE的血統。