資本市場治亂難題

中糧幾乎每年都有新的口號和名詞出臺。1993、1994年是練好“兩功”：腰功和腿功，提倡“兩子”精神：釘子精神和孫子精神；1995年是“唱好三支歌”：《國歌》、《國際歌》、《敢問路在何方》，到了1996年，中糧又開始提倡“爬坡精神”……但這都不能解決中糧產業結構和管理機制的根本性問題：亂

1993年，中文系研究生李明華說服一般只招收外貿專業畢業生的中糧，加入了這個“待遇很好，又分房子”的大國企。兩年后，每月只拿幾百塊錢、房子更遙遙無期的李明華終于忍耐不住，決意跳槽。當然，最后他打消了這個念頭，因為公司的變革力度明顯加大，而且很快，他也分享了變革的成果。

“當時想走的年輕人肯定不止我一個，”現在已經是中糧集團公關新聞部總經理的李明華說，“我們看不到在中糧上升的空間，當時的中糧不好也不壞，讓人去留兩難。”

“是的，到1996年、1997年，中糧又遇到了瓶頸。”周明臣承認。周不是沒有想辦法改變，事實上，中糧幾乎每年都有新的口號和名詞出臺。1993、1994年是練好“兩功”，提倡“兩子”精神。“兩功”是“腰功”和“腿功”，要彎得下腰，拉得下架子，要多跑動，變坐商為行商；“兩子”是“釘子精神”和“孫子精神”，要不怕困難，要有服務意識，甘當“孫子”不當“大爺”。1995年是“唱好三支歌”：一支是“國歌”，“到了最危險的時候”；一支是“國際歌”，“不靠神仙皇帝，全靠我們自己”；還有一支是“敢問路在何方”，誰都沒有經驗，“路在腳下”。到了1996年，中糧又開始提倡“爬坡精神”……

不能不佩服中糧高層和秀才們不斷歸納和闡發的能力。“開一次會管3個月，那哪成？”周明臣說，“總是一浪推一浪往前走，才有生命力。”不過，當某個臨界點臨近時，人為的鼓吹也越來越喪失效果。好在，中糧不僅僅會喊口號、抓精神，重要的是，他們足夠清醒。

“我們的實業投資應該說取得了很大成功。過去，我們的利潤幾乎全部來自貿易。1996年，公司領導層提出要用5年左右時間實現‘四三三’的利潤格局，也就是全部利潤中貿易占40%，實業占30%，金融、期貨、服務等占30%。現在這個目標早已實現。去年，實業在公司全部利潤中的比重已經超過40％。而且，我們通過從‘買票出海’、‘借船出海’到‘造船出海’的飛躍，創立了‘長城’葡萄酒、‘福臨門’食用油、‘金帝’巧克力等在國內同行業名列榜首的糧油食品加工業，并擁有中糧可口可樂公司65%的股份。”兼任戰略發展部總監的中糧副總裁孫忠人扼要列舉成績，然后后面還有一句話：“但是，1995年前，中糧的產業結構和管理機制還是有個根本性問題，就是亂。”

對中糧這個摸著石頭過河的饑渴者來說，亂是必然的。一開始的投資是與地方聯營，為出口貿易提供貨源或為出口服務的項目。“這樣的投資像是在撒胡椒面，合同條款不規范，中糧又不派人過去，投資收不回來才是正常的。”劉福春向《商務周刊》坦言。

即使到1995年8月15日，中糧召開第一次實業工作會議，以糧油食品加工為主業，確立了8大投資系列，這個問題也沒有得到根本解決。“亞洲金融危機之前，所有人都在多元化，機電、建材、紡織我們都投過，花了相當多錢，卻沒有取得行業比較優勢，”劉福春說，結果可想而知，“打了敗仗”。在這期間，中糧在房地產和酒店經營方面也發力頗猛，開發了三亞亞龍灣，成立凱萊商務酒店有限公司，投資管理了11家星級酒店和度假村。但1997年金融危機之后，中糧在香港的地產投資受到了沖擊。

如果只是從銷售和利潤值來講，此時的中糧還是沒有太多的問題。油脂、葡萄酒、巧克力、啤酒麥芽等食品加工業發展很好，利潤穩定，足以掩蓋那些生疏產業投資帶來的虧損。但是，這種穩步發展，在香港的資本市場卻反應負面，兩家上市公司的表現，讓中糧徒喚奈何。

“‘中國食品’干的不錯，廠子都盈利，可股價就是上不上去。中期公報說賺了5000萬，第二天股票稍微上一點，過兩天就又下去了。”周明臣無法理解，香港股民卻理直氣壯：你現在業績好，只能說明現在，不代表將來發展到什么樣子，更不表示你有經營能力。相反，你們手里這么多現金，正說明你們經營無能。不能滾動。

1998年，《資本運營論》擺上了北京地鐵站的書攤。也就在這一年，被香港股市教育了的周明臣想出了新的口號：“第二次創業”。中糧向《商務周刊》提供的材料這樣詮釋新口號：“中糧領導層認為，以商品經營為特征、以完成進出口任務為目標的第一次創業時期已經結束。中糧要開始以商品經營和資產經營為手段、以獲取資本利潤最大化、提高企業市場競爭力為目的的第二次創業。”

“從財務和考核指標上我們可以清楚地看到這種巨大的變化。”劉福春舉例說，80年代之前的提法是進出口額、換匯成本；90年代是不賠，是賺錢；現在講的則是凈資產收益率。

按照資本運營這個新的思路，中糧的問題就凸顯出來。“我們的資金流轉速度在國內已經算快的了，但資本市場仍然認為我們太慢。”周明臣說。在2001年2月周明臣赴港宣布重組計劃時，上市公司“中國食品”手頭有現金9億港元，沒有負債；6月，由“中國食品”更名的“中糧國際”收購了中糧集團酒業、油脂、貿易和巧克力業務后，“中糧國際”尚有現金11億元，負債率也僅為3.8%。手拿巨額現金花不出去，所以盡管“中糧國際”2001年中報和年報分別獲得了8095萬和2.1177億港元的純利，但分析師的評價仍然只是“可持有”或“逢低吸納”。

中糧重組的重點，就是撤消23個二級法人人和賬戶，重組4家公司：主營糧油糖等政策性商品進出口的中糧糧油進出口公司，主營食品的貿易和生產加工的中糧國際，經營地產、酒店和物業管理的鵬利國際，和負責“育肥、宰殺”的中糧發展。

影響資金流動的因素可能很多，但有一點得到了中糧高層的特別重視。1998年的中糧下面有33個二級法人，管理結構相當復雜，幾乎每個法人都既做貿易，又投資實業，而且中糧在內地和香港的資產相當，兩大塊像兩張總也貼不上的皮。

“當時總部有4個業務本部，另有3個地區性控股公司，京外有地區性集團公司，比如南方集團，還在籌建總部設在大連的北方集團，”1993年，孫忠人從倫敦回來，擔任中糧公司副總，負責大宗糧油進出口貿易。1995年到1997年，孫忠人轉而主管食品實業投資。4個業務本部分別是實業管理本部和第一、第二、第三業務本部。第一業務本部以糧油進出口貿易為主，包括一個期貨公司；第二業務本部相當龐雜，從畜禽肉食到果菜水產到酒飲料再到貿易發展，還有一個名字相當怪異的工業食品公司；第三業務本部從廣告展覽到倉儲運輸、包裝、糖業雜品和機電；實業管理本部顧名思義是搞實業的，下面的劃分更干脆，管理一部、二部、三部，像秘密部隊番號。

“這已經是整頓和組合過的結構，有些模仿日本的綜合商社。”孫忠人是集團公司副總兼第二業務本部部長，但這還只是他擔任的一大堆職務中的一小部分，他同時還是南方集團的副董事長兼總經理（南方集團又是一個小中糧，貿易實業都做，與業務本部平級），是歐洲控股的總經理，主管歐洲和非洲的貿易。

“但我這么多職務沒有一個是法人，包括南方集團的法人也是周總，”孫忠人說，業務本部部長只是起到總公司與下面二級法人公司的上行下達作用，“只是分管的虛職”。如此結構的結果是總公司無法對二級公司的運營和投資進行真正的管理和調控。

“幾千萬的錢二級公司說批就批了，說劃走就劃走，更沒有統一的規劃和投資決策。”孫忠人舉例說，比如第二業務本部的工業食品公司經營豬肉罐頭，可當時第三業務本部的倉儲運輸公司也在做，實業本部可能也在做，“我們三個副總之間勢必要協調，這種低效率的協調本來是不應該存在的。”

盡管在采訪時，周明臣避而不談當年中糧內部資金管理上的問題，但到了1998年，本來就坐不住的周明臣意識到，中糧再要往前走，不得不需要一次最徹底的改制了。