夸克公司的財務難題

在經過了企業的原始積累時期之后，如何讓公司混亂、失控的財務狀況變得有序、高效？

6年前，Roc攜帶其商業計劃從硅谷回到北京，成功創辦了夸克生物醫藥公司。數年內，夸克公司規模已擴展了若干倍，從原有的6人創業擴大到現在的上千人左右的規模。Roc被稱為吹著口哨創業的人，他的生機和活力給這一處于高速成長期的公司以無限的帶動力。但現在的Roc有些愁眉不展——因為近來的財務狀況和統計結果，讓他不再樂觀。

借助評估提升資產

財務報告出漏子，財務主管應當負責，這是Roc的習慣性思維。公司的財務主管從未令Roc滿意過，短短6年內，財務主管已換了十幾任，到頭來都是因財務報告不佳而離職。35歲的李楠是現任財務主管，她是由ROC一手從君安挖來的。當時Roc認為，李楠對財務報表中的指標敏感，有豐富的金融工作經驗，而且善于整理爛賬。

但現在，李楠也坐到了火山口上：公司最新的財務報表中的資產總值出現了大幅縮水。資產的增值對Roc來說太重要了——公司可能因此有機會獲得政府新近推出的快速成長企業優惠計劃，他本人也許有機會參與政府顧問。這對一家新生企業來說意義非同一般。

現在資產縮水，李楠當然有不可推卸的責任。如果李楠離職，將是公司第13位財務主管的離任。Roc一邊對財務主管的更換習以為常，一邊又對頻繁發生人事變動感到憂慮，財務交接需要經過漫長的過程，這可能給財務工作帶來更多的麻煩。

在咨詢公司看來，夸克公司的資產結構過于單薄。此前，Roc曾有過被兼并的想法，因為資產結構的缺陷被對方拒絕了。而從夸克公司現在的賬目結構看，甚至難以支撐一家高科技公司的概念。

Roc對公司的實力非常肯定，他想做中國大陸最棒的生物基因企業。但公司現有資本狀況是兩臺年限已過3年的基因檢測儀，其他一些固定資產也在加速折舊。會計顧問公司和資產評估機構的專家給ROC提出了建議，整合公司所有智力資產和無形資產，壯大公司力量，為公司優化資產準備購并和新的風險融資做準備。

首先，夸克公司擁有30項最新專利和最優秀的生物基因專家，還有Roc——美國生物界的名人。顧問公司的建議是，夸克公司定位于一家智力密集型行業，智力資源將是公司最大的財富。

按照評估師的計算，兩臺生物基因檢測儀折舊后資本是5000萬元人民幣，加上其他基礎性設備和辦公設備32萬元人民幣。但與此同時，知識評審機構幫助Roc對公司的智力資源進行審核。基因學博士后Eric的資本價值飆升至1500萬元人民幣，因為他掌握了近10種基因分析法和基因分析圖表的制作技術，而他所掌握的智慧資源將全部計為公司的固定資產——其他技術人員的智力資產也依此分別進行了評估。公司30項新技術專利，又新增值近億元。還有Roc本人的智力資本，公司資產總額達到50億元。

與此同時，夸克公司也開始實行新的薪資管理體系，Eric等生物專家除了以前的薪資外，分別以智力資產的形式入股，并參與公司董事會的決策。Roc希望，這不僅能提高公司的資產升值的可能性，而且也有助于提高公司穩定發展的空間。

財務分散的風險

對資本結構進行梳理之后，Roc很有成就感，他在員工大會上說，“我們有了新的發展基石，因為我們發現了新的增值點。”但短暫的欣喜之后，他又有了新的擔憂——公司現金流隨著市場的擴大不但沒有增長，反而出現了收縮。原來，經過幾年發展，Roc已在國內各地建立了10個分公司，營銷網絡發達，但是快速增長的銷售量和市場也成為其擔心的問題，因為高速增長的市場并沒有帶來應有的效益。拿市場潛力最雄厚的上海來說，2002年5月銷售增長率為33%左右，而現金流卻呈現出負增長。據統計，公司在2000年現金損失達到1500萬元。

夸克公司原有的財務部門設置是，北京總公司設立全套的財務管理體系，各分公司均作為財務的分支機構，財務體系由各分公司獨立管理，總公司的財務主管只給予指導性工作。為了避免財務管理漏洞和高管理成本的問題，公司決定采用集中式與分散式相結合的財務管理方案。具體的工作流程是，公司只對月底的總報表中的產品數量、銷量、價格和由此發生的費用予以審核；公司的銷售體制完全是松散型的，日常銷售費用和流水賬務由各地自行處理、監督。

后來，為了防止更多的財務漏洞，夸克公司派遣5名會計督察人員在10個城市之間輪流辦公。但地區間的財務人員流動并沒有解決根本問題。督察人員發現，天津等銷售地區的發票和銷售憑證少于整體銷售統計，而且存在賬目混亂的現象，另外，分公司還有獨立開設賬戶的現象。公司因此先后免掉了分公司的5名財務人員。

夸克公司的行業性質、發展狀況決定了集中式的財力管理體制的必要。Roc的觀點是，只有集中式的財務管理才能及時了解各子公司的會計信息，對于異常情況能及時做出決定，控制財務風險和經營中的問題。

在財務集中管理中，夸克公司采用了統一的網絡平臺，但經過兩個月的試運行，并沒有達到預期目標。這其中的部分原因在于，各子公司的財務仍然自成體系，導致了信息不能達成共享。因為會計信息只能通過網絡反饋，總公司與分公司的信息相對處于封閉狀態，Roc下屬的財務部只能通過每月的報表顯示，這樣，總公司與分公司的利益沖突愈加明顯。

如何對分公司財務進行有效的監控呢？最初，分公司財務入賬、出賬僅僅是在財務系統的賬面上產生一個數值，比如庫存，采購200萬元的生物器械，但并不能準確得知進的是哪些貨、是不是合理途徑。后來，公司規定10個子公司統一實施銷售端“開小票”的工作方式，內部各種業務憑證采用一式四聯的方式，總有一聯是審核憑證。但Roc不得不面臨新的難題：他發現這種審核帶來新的弊端，有限的財務人員并不能保障各個細節的工作都能得到具體實施，也可能出現同一數據多次審核的重復勞動現象。