離恐龍越來越遠(yuǎn)

“把廟都拆了，權(quán)都削了，他們干不干？”劉福春說，中糧改制最大的擔(dān)心是來自企業(yè)內(nèi)部

1998年，孫忠人被派往南非，就任中國駐南非的第一任商務(wù)參贊。2000年，當(dāng)他再次回到中糧時，“中糧已經(jīng)發(fā)生了非常巨大的變化，非常好的變化。”

1999年，坊間傳來中糧正在操作重組改制方案的消息，具體的咨詢顧問是大名鼎鼎的麥肯錫。2000年，中糧重組、改制、上市方案獲得國務(wù)院批準(zhǔn)，馬上付諸實施。

重組的重點，就是撤消掉26個二級法人和賬戶，按照專業(yè)化經(jīng)營的思路，重新組建了4家公司（經(jīng)營中心）：主要經(jīng)營糧油糖等政策性商品進(jìn)出口的中糧糧油進(jìn)出口公司，主要經(jīng)營食品的貿(mào)易和生產(chǎn)加工的中糧國際，經(jīng)營地產(chǎn)、酒店和物業(yè)管理的鵬利國際和負(fù)責(zé)“育肥、宰殺”的中糧發(fā)展。中糧的所有業(yè)務(wù)分門別類劃歸這4大經(jīng)營中心，中心下設(shè)22個業(yè)務(wù)單元，保證每個經(jīng)營中心、業(yè)務(wù)單元的主營業(yè)務(wù)和經(jīng)營范圍清晰明確。

與此同時，中糧對其管理體制和運行機制也做了重大變革，建立與國際接軌的法人治理結(jié)構(gòu)。董事會與經(jīng)營層分設(shè)，董事會下設(shè)戰(zhàn)略預(yù)算委員會、投資委員會、人力資源和薪酬委員會、審計委員會，對公司重大事項進(jìn)行督導(dǎo)；財務(wù)實行集中管理；推行業(yè)績合同制度；滾動制訂各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元的3年戰(zhàn)略規(guī)劃和1年經(jīng)營計劃；建立包括期權(quán)在內(nèi)的新的薪酬體系；管理層不設(shè)虛職，總裁、副總裁、副總監(jiān)都要同時擔(dān)任下一級公司或部門的正職。

“改革本身要冒很大的風(fēng)險，尤其是中糧的日子過得不錯，改革的風(fēng)險尤其大。”周明臣知道，如果只是他一個人或者幾個人愿意改革遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，即使在中金公司的方風(fēng)雷已經(jīng)具體和他談過重組改制計劃之后。

“我記得有一次周總在澳大利亞訪問，我打電話過去，說看來不改是不行了。”劉福春回憶道，“但周總出乎意料地沒有太多表示，只是說回去再談。”

周明臣回國后，把方風(fēng)雷請來，給中糧的領(lǐng)導(dǎo)班子講課。“他們聽完都說能干，要干，我們才決定干。”周明臣說。

但是中糧高層心中也有很大顧慮。“我們主要擔(dān)心兩個，一個是上面不同意我們把主要資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到香港，這其實還沒有太多擔(dān)憂，因為十五屆四中全會就是逼著我們朝著市場化和跨國公司走。我們最擔(dān)心的阻力還是來自內(nèi)部，”劉福春朝記者重重地點點頭，“內(nèi)部，把廟都拆了，權(quán)都削了，大家干不干？”

中糧的辦法就是請“大腕”來。“我們當(dāng)然可以采取行政命令的手段，但最好的辦法還是用權(quán)威來教育、說服。”這是中糧決定請麥肯錫的主要原因，劉福春說，“我們自己不是不可以做，但遠(yuǎn)來的和尚好念經(jīng)，麥肯錫是全球500強中300多家公司的咨詢顧問，他們有權(quán)威，思想也先進(jìn)。”

在采訪中，中糧高層的每個人都知道那個頗具嘲諷意味的麥肯錫與牧羊犬的故事。但他們堅持認(rèn)為，麥肯錫在中糧重組改制中居功至偉。“刻意區(qū)分最終方案中麥肯錫的東西占百分之多少，我們占多少，沒有意義，”周明臣說，“我們只看結(jié)果，結(jié)果證明方案既用先進(jìn)的管理思想解決了長期以來的問題，又切實可行，這就很棒。”

為了推動改革在內(nèi)部的進(jìn)行，周明臣“軟硬兼施”，一方面又請來吳敬鏈、陳清泰、華信－惠悅咨詢顧問、北京大學(xué)、人民大學(xué)的教授、GE和深圳華為公司的管理人員等權(quán)威、“大腕”先后到公司講課，每個人講的內(nèi)容不同，但主題都一樣，必須加快改革，不改沒有出路，而且要改得徹底；另一方面，“措施要硬，干不了就換別人干，”周說，“要推進(jìn)改革，不得罪人是不可能的，每一次改革都得觸動方方面面的利益。”

我們無須贅述重組和改制在中糧內(nèi)部遇到了怎樣的阻力，類似的場景我們在電視劇里已經(jīng)多次見識過。最終結(jié)果是，中糧的大船平穩(wěn)度過了這一險灘。

“我想，我們離‘恐龍’越來越遠(yuǎn)了，中糧已經(jīng)是一個嶄新的中糧了。”周明臣說。