思科的精神療法

經(jīng)歷了裁員震蕩后的思科，如何讓員工走出低谷，找尋新的聚合力？

“人員調整對于公司造成的震動已經(jīng)完全過去了”，10月9日下午，思科（中國）公司人力資源總監(jiān)關遲對《商務周刊》說。

關遲說這話時并不輕松。自去年4月開始，思科網(wǎng)絡系統(tǒng)公司相繼兩次宣布裁員，總共涉及員工11000人左右，這是思科成立17年來首次公司人員的重大調整，裁減幅度在公司整體人員的15%左右。

思科面對的是異常嚴酷的市場環(huán)境。電信業(yè)整體低迷，同行業(yè)的上海朗訊光通信公司已經(jīng)變更主人。而用思科（中國）公司銷售總監(jiān)陳毅然的話說，思科去年確實遇到了前所未有的困境，是受到?jīng)_擊最大的公司之一。

思科采用了公司常用的縮減成本的手段：裁員。與此同時，思科整個公司結構也經(jīng)歷了重新建構的過程。“我覺得這更像是一場革命——思科的凝聚力和公司吸引力，將人員和部門的調整對公司業(yè)務的影響降到了最低點。”關遲說。

裁員震蕩

不論怎么說，裁員也是公司迫不得已的做法，對涉及的員工而言，更不是一件好事。關遲說，他是2001年5月15日在自己的郵箱中查到總部來的裁員通知的。

思科中國公司的裁員方案是這樣制訂的：人力資源部負責員工整體的業(yè)績評估，將業(yè)務分級得出個人貢獻率后，再由部門級經(jīng)理共同商榷。另一方面，公司的新業(yè)務開展計劃與人員調整同時進行，為未來業(yè)務的拓展做準備。出于中國巨大的市場潛力，思科（中國）公司受這次公司全球裁員的影響較小。

對一向以“尊重員工利益”著稱的思科，盡管在業(yè)界也以“開人”著稱，在進行局部裁員和部門調整時也還保持著足夠的人情味。被列入裁員計劃的員工，如果在思科任職一年以上，將得到6個月薪水補償。用某個部門經(jīng)理的話說，在思科呆過就不會后悔了，就是下崗也比較“合算”。

與此同時，思科對員工進行了內部的部門整合。思科為員工提供內部部門流動的機會，選擇新業(yè)務部門的員工可以不再有以往跨部門的適應期，而直接進入正式角色。

關遲與各部門總監(jiān)及各線經(jīng)理分別溝通，達成共識。被減掉的員工和局部調動人員分別交由各部門主管，由各部門自主決定。用關的話說，這樣可保障公司業(yè)務進行，決策也比較客觀。最后由各部門主管與員工進行單獨溝通。

“整個溝通過程是愉快的，”關遲說，“這是提升公司信用和穩(wěn)定人力資源的好機會。”

但是，人員的裁減和調整還是在思科內部產生了巨大的震蕩，員工對公司的歸屬感也受到相當影響。統(tǒng)計顯示，上年三季度，思科中國公司員工歸屬感指數(shù)降至50%左右，這與公司穩(wěn)定時期75%的水平，顯示無法可比。

思科（中國）公司用了近4個月的時間進行員工重整，尋找公司機制完善的辦法。這期間，不同層面的溝通工作頻繁進行，大大小小的會議和談話必不可少，以幫助員工“重新認知自己的價值”。

在員工新責任及業(yè)務調整完成后，11月思科正式宣布完成了裁員后人力資源的初步調整。

心理療法

經(jīng)歷了裁員震蕩的思科，嚴峻的形勢并未隨著人員的調整而消解。除了要重整當前業(yè)務，思科必需迅速形成新的凝聚力，提升公司效率，為部門增值尋求更多機會。

我覺得這更像是一場革命——思科的凝聚力和公司吸引力，將人員和部門的調整對公司業(yè)務的影響降到了最低點。”思科人力資源總監(jiān)關遲說

人員調整對銷售部門影響是最大的，因為業(yè)務調整后，客戶關系將隨之發(fā)生變化。并且外部是最容易從銷售部門那里發(fā)現(xiàn)公司內部變動的。

“如此大的裁員和調整在思科還是第一次，但外有市場的變化，內有新業(yè)務目標的推動，整體銷售體系的人員調整是自然的，也是勢在必行的。”銷售總監(jiān)陳毅然對《商務周刊》說。那時他的壓力特別大，除了連天的會議外，制定新的業(yè)務規(guī)劃，還要費盡心思同本部門員工溝通。

然而，銷售部經(jīng)歷人員調整后，最初的業(yè)績不但沒有上升，反而出現(xiàn)一定程度下降，甚至部分優(yōu)秀的銷售人員在原有的客戶關系中也出現(xiàn)了不少差錯。

“眼看著同事就少了，覺得心灰意冷的。我最好的哥兒們離開了，我有些不懂。”銷售工程師王巖對記者說，“說實在的，從來沒見過成批‘輸出人才’的。大家積極性下降變得自然而然。就是我自己當時也有離開的打算。”

現(xiàn)已提升為高級銷售工程師的李嘉路說，“當時很緊張，因為剛到思科沒多久。但我幸運地留下了。當然也看到了將要面對的壓力。這可能對一生都是很大的觸動。”

銷售部情況在氣氛緊張到極點時，同事們彼此都變得冷漠，不再像以前笑容滿面地打招呼，辦公室的氛圍甚至有些讓人窒息。

原來的友情、激情、創(chuàng)新在一定程度上統(tǒng)統(tǒng)被裁員沖淡了，畢竟員工要重新找到工作上的信仰。而為了重新振作士氣，思科公司內部召集會議，強調鞏固公司核心業(yè)務優(yōu)勢，尋找公司凝聚力。而陳毅然在銷售部主持了幾次會議，核心是讓員工看到希望，創(chuàng)造激情。

公司還撥出一筆特殊費用專門用于交流感情， 交流方式由各部門自己決定。銷售部最初采用了一種較為“庸俗”的溝通方式——吃飯。隨后，銷售部與人力資源部合作安排了新一輪的培訓計劃。培訓按不同階段進行，每個階段都有不同的名字，比如“兔子計劃”、“阿氏計劃”等。目的是讓員工參與，在做游戲、互動、輕松的培訓中再次確立以客戶關系為中心的服務框架。

同時，銷售部采取了新的激勵機制——客戶關系積分制，如果員工在一段時間內市場反饋超過50分，可以通過評審獲得新的提升機會。陳毅然說，這個辦法是銷售部獨創(chuàng)的。“這樣會產生新的榜樣，新的核心員工。”陳認為，這種辦法加大了業(yè)績獎勵的比重，建立起按業(yè)績付酬的企業(yè)文化，一定程度上增大了薪資的激勵作用。而現(xiàn)有員工也認為這種方式更具刺激性。

今天，公司銷售部的辦公室里，很少能發(fā)現(xiàn)有一半員工在位子上。陳說，這才是正常的節(jié)奏。 因為開放的業(yè)務環(huán)境和再造激情的理念，你坐在位子上不踏實，客戶也不會允許這樣。

“在思科，你是全世界工作最繁忙的，也是全世界最自由的。你不必在某種框架的約束下工作，可以自己給自己安排日程表。”關遲說。

思科（中國）公司副總裁奚祖強說，激勵機制也是明確員工需求的前提下制定的，只有這樣，企業(yè)文化也可能在公司面臨較大調整時發(fā)生互動作用。

彈性文化

思科有個很好的傳統(tǒng)，就是與走掉的員工保持長遠的聯(lián)系，公司有新的機會，他們可以隨時回來。

記者聯(lián)系到已經(jīng)離職的Stron。他說，10個月過去了，現(xiàn)在回憶起來對公司仍然很留戀，因為這是職業(yè)生涯的重要經(jīng)歷，尤其在公司學會了如何與人溝通，讓自己終身受益。 Stron笑稱，現(xiàn)在很幸福，因為至今在生日和節(jié)日時仍然能收到來自公司的祝福。

很多員工都對公司當初的裁員行為表示理解。現(xiàn)已高就某外企的Ben，是當初不滿足公司的職位調整而主動離職的。他說，當時比較尷尬，因為好像失去了方向，擔心在公司做事找不到感覺。記得最初與部門經(jīng)理溝通時，他完全失去了激情，主動離開可能會好些。而且，技術周期快的行業(yè)當然離不開創(chuàng)新，當遇到麻煩時，忍痛割愛的人員調整是必須的。

“現(xiàn)在思科（中國）公司的企業(yè)氛圍經(jīng)過歷練，正在變得成熟。”關遲說，他們也在嘗試著給公司融入更多的彈性，“思科在未來更提倡壓力與動力并存的文化，在多變的市場環(huán)境中，動態(tài)調整企業(yè)的理念，盡最大的努力避免突變的決策給員工心態(tài)的沖擊。”