ＥＲＰ黑洞

即使按照保守的統(tǒng)計數(shù)字，中國現(xiàn)在每年也有近3億元人民幣在投入ERP項目后，付諸東流。誰是吞噬財富的幕后黑手呢？

楊寅立談起公司正在實施的ERP項目的時候，眉頭緊鎖，擰成一個“川”字，單從表情上你就能很容易地看出，這位中青旅控股股份有限公司信息技術部副總經(jīng)理近兩年的經(jīng)歷有些無奈。這與一年多以前，記者采訪該公司的總裁助理郭曉冬的時候形成鮮明對比。那時候郭談起公司剛開始不久的這個項目一臉喜色，看得出郭對項目的憧憬也代表了公司對ERP的滿懷期待。

項目預計一年完成，但是在持續(xù)了近兩年后項目仍然沒有最終結束。在ERP系統(tǒng)基礎上開發(fā)出的“一團一議”等旅游信息產(chǎn)品因為操作太麻煩，提供的信息準確率不高，已經(jīng)被工作人員棄用。實施方浪潮軟件也叫苦不迭，因為項目進行時間已經(jīng)遠遠超過預期，“同樣的費用雙倍的付出，浪潮賬面上肯定已經(jīng)出現(xiàn)虧損。”楊寅立說。

中青旅實施ERP不順利的經(jīng)歷并非特例。在ERP項目上栽跟頭、吃苦頭還有包含長虹、哈藥在內(nèi)的更多的大型國有企業(yè)。根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟信息中心發(fā)布的2001年對國家重點企業(yè)和地方骨干企業(yè)的信息化狀況進行的問卷調(diào)查顯示，對信息化效果滿意的企業(yè)占總數(shù)的6%，較滿意的企業(yè)占52%，不滿意的企業(yè)占26%。可以說，接近1/3的企業(yè)信息化建設效果不理想，是不成功的。具體針對ERP項目實施的統(tǒng)計，更有五成、甚至高至七成失敗的數(shù)字。

根據(jù)賽迪顧問提供的數(shù)據(jù)，2001年我國ERP軟件銷售額達到8.7億元，即使按照1/3企業(yè)實施ERP效果不理想保守估計，至少有2.9億元人民幣在投入ERP后付諸東流。

上線≠成功

“浪潮對自己的表現(xiàn)非常滿意，”楊寅立說，“因為雖然業(yè)務人員使用這個系統(tǒng)的時候比較別扭，甚至出現(xiàn)了一些產(chǎn)品功能業(yè)務人員棄而不用的情況，但是畢竟系統(tǒng)已經(jīng)被開發(fā)出來了，實施方自己認為產(chǎn)品已經(jīng)做得很成功了。”

可是企業(yè)顯然更在意的是應用成功，對于中青旅實施ERP項目的情況，楊寅立自己則評價：“很一般，說不上很滿意，也說不上很不滿意，系統(tǒng)能用，但是用起來費勁。”

顯然，ERP服務的提供商和客戶對項目的成功、失敗標準看法不一。

廠家更看重的是軟件的運行。神州數(shù)碼是中國提供ERP解決方案的一家領軍企業(yè)，其市場發(fā)展部總經(jīng)理張振清表示：“神州數(shù)碼的成功率達到90%，也就是說，在神州數(shù)碼實施過的案例中有90%成功上線、成功運轉。”

而來自應用企業(yè)的聲音就難聽多了。“很多企業(yè)對ERP的印象是存在太多的失敗案例，”北京信息產(chǎn)業(yè)協(xié)會秘書長徐祖哲指出，這種印象不夠客觀，客觀的說法是，“現(xiàn)在國內(nèi)完全失敗和非常滿意的ERP都非常少，大多數(shù)都是處于中間狀態(tài)的——不算太好但是還能用。”

“ERP帶來的效益很難衡量出來，因為每個行業(yè)都有不同的特點和不同的評判標準。”賽迪顧問研究員崔晶煒把ERP帶來的效益分直接效益和間接效益兩種，直接效益體現(xiàn)在銷售額增長、利潤增加、物流增大、庫存減少等方面；間接效益體現(xiàn)在提供數(shù)據(jù)、輔助管理、為公司決策提供幫助等方面。有些著名國內(nèi)公司的ERP項目被認為是國內(nèi)信息化成功的典型案例，但是其成功的實證主要都表現(xiàn)在其財務系統(tǒng)方面，而ERP更重要的意義在于提升公司的整體管理水平，“從這個角度來說，我們也很難說它就是成功的。”崔晶煒說。

對ERP成功與否的評判如此復雜，以至于有時候數(shù)據(jù)統(tǒng)計都有失主觀。“ERP涉及到各方利益，不同的人會對ERP的效果有不同的看法，能得出不同的結論。”德勤公司高級經(jīng)理孟曉凡對《商務周刊》指出，在實施過程中，人們對實施效果的看法也在不斷發(fā)生變化，“可能在實施初期大家都覺得不滿意，但是在實施了1-2年后也許客戶就覺得很滿意了。”他的同事、德勤公司經(jīng)理賈裕泉則補充道：“判斷一個項目是否成功還要看它的性價比，投入10萬的項目和投入1000萬的項目，從投資的角度看和從投入產(chǎn)出比的角度看效果可能是不一樣的。”

當然，ERP的成敗與實施方是否用心去做和客戶是否適合使用系統(tǒng)都大有關系。

誰陷害了ERP？

從2000年開始，ERP已經(jīng)成為中國企業(yè)最熱門的話題之一，甚至一些企業(yè)為上市裝門面而上馬ERP。時至今日，ERP不僅走下神壇，而且質(zhì)疑聲音越來越大。IT技術出身又在旅行社工作過多年的楊寅立或許更能從客觀的角度看問題：“雙方都有原因，”楊指出，旅行社是一個很不規(guī)范的行業(yè)，自身的管理就比較混亂，想要完全靠一套軟件解決問題是不現(xiàn)實的；而實施方對旅游行業(yè)不熟悉，欠缺行業(yè)經(jīng)驗，又沒有站在用戶的角度考慮問題，“雙方結合的結果只能導致系統(tǒng)運行不暢。”

據(jù)德勤公司經(jīng)理賈裕泉介紹，國內(nèi)客戶大多數(shù)不成熟，對IT技術不了解，往往提不出需求，因此最后在實施過程中，提需求和制定解決方案這兩項本來應該由客戶和實施方共同完成的工作，最后都由實施方單方面完成。“這種‘自問自答’的方式有時候很難保證實施方愿意按照用戶真正的需要提需求，”賈裕泉說，“而且，國內(nèi)簽訂ERP協(xié)議通常都是制定一個總的價錢，沒法保證實施方全心全意為用戶服務。”

賽迪顧問研究員崔晶煒則從更宏觀的角度來看待ERP的失敗：ERP是“一把手工程”，一旦公司高層變動，前后任領導因為意見不同，很容易導致ERP停滯，而ERP項目大多數(shù)持續(xù)時間很長，沒有有效的管理其失敗和癱瘓也就不難理解了。

“對ERP設定的目標的高低也決定著成敗，”楊寅立說。私企對ERP的實現(xiàn)目標一般很簡單也很容易滿足要求，大型國企往往設定一個很高的管理目標，失望的可能性就增加了，長虹和哈藥的經(jīng)歷在這點上都有所印證。

對公司ERP項目不甚滿意的楊寅立，仍然非常贊同公司實施ERP項目，因為：“常規(guī)產(chǎn)品能夠很快地大批量處理了”，“公司因此整理出大批數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是加強管理的基礎”，“發(fā)現(xiàn)了很多管理上的漏洞，直接促進了管理水平的提升”。

即便是在ERP項目上拖延時間更久的長虹也承認ERP仍然在公司內(nèi)部運行，“否則不可能產(chǎn)生那么多的市場數(shù)據(jù)”。

無論是ERP廠商，還是咨詢顧問和關注這一領域的專家都表示，ERP不應該被當做一個運動去開展。政府在引導企業(yè)信息化的時候，應該將更多的精力放在規(guī)范環(huán)境和市場觀念上，不要隨意參與具體項目的運作。