鐵通：身處困境圖破境

2002年9月，中國鐵道通信信息有限責任公司（簡稱“鐵通”）經歷了一場靜悄悄的高層人事變動后，各方人士都在密切關注它的命運。

是英雄氣短還是生不逢時

2002年9月7日鐵通董事會在北京召開臨時會議，作出一項令IT業界震驚的決定：解聘彭朋鐵通公司總經理職務，聘任喬金洲擔任鐵通公司總經理。此次人事任命盡管十分低調，但鐵通身為國內5大通信運營商之一，突然換帥不可避免地引發了一些懸念。

彭朋畢業于北方交通大學，2000年12月26日中國鐵通公司成立后出任中國鐵通首任總經理。之前，他長期擔任鐵道部電務局局長一職，負責鐵道部的通信業務。彭朋還是很能拼的，對業務要求嚴格，素有“彭大將軍”之稱。他一上任就開始了亞洲最大的鐵路光環網建設，想趕在電信拆分方案出來前拼下半壁江山。當時，鐵通的人馬幾乎是以半軍事化的方式進行工作的。但是，鐵通一出世便寄托著眾多消費者和國家對打破固定電話市場壟斷的期望，但無論是與中國電信、中國聯通等運營商互聯互通上，還是在新業務產品開發上，鐵通都顯得慢人一步。而且，鐵通成立伊始就戴上了腳鐐——為了通過國家審批，鐵通名義上是股份制公司，但實際上仍然是一個政企不分、鐵道部說了算的翻牌機構。這注定了鐵通的發展命運充滿坎坷與反復。信息產業部的統計表明，截止到今年6月底，電信業務收入的市場占有率中，移動38．3％，電信32．6％，網通16．8％，聯通11．2％，鐵通僅為1．1％。彭朋在任近兩年，并沒有展示出鐵路所向無敵的“鐵軍”風采，業績平平，董事會危急關頭換將當屬情理之中。

不過，彭朋的確也有難言之隱，他領導的鐵通確實沒有趕上好時光。去年6月鐵通剛要放號，意氣風發地準備大干一場，電話初裝費取消了；12月鐵通大網建成后，南北電信拆分的方案出來了，仍沒有給鐵通一個市場缺口；最近移動牌照的發放計劃中依舊沒有鐵通。鐵道部部長傅志寰日前說，鐵通公司成立時一開始就“先天不足”，一是人太多，有7萬人的鐵通勞動生產率非常低；二是“生不逢時”，一些優惠政策沒有享受到。鐵道部最高領導對鐵通的困境作了精辟的實事求是的剖析，這對并非英雄氣短的彭朋來說，也算是一絲心靈的安慰吧。

新任執行官面前的三道坎

在委屈與遺憾聲中，鐵通的首任掌門人彭朋出局了。在一片期待而又疑惑的目光中，繼任者喬金洲執掌帥印。他是什么背景？是否能夠化解這場人事風波，為迷失的鐵通找回方向？鐵通新任執行官喬金洲系原鐵道部鄭州鐵路局黨組成員、副局長、鐵通董事，從資歷上講遠不及彭朋，但英雄莫問來路，鐵通董事會既然看中了他，就相信他有回天之力，把鐵通突出重圍。但由于鐵通存在3大癥結，因此，擺在喬金洲面前有不可回避的3道坎。

首先是管理體制問題。早在鐵通成立之前，鐵道部就曾表示：從鐵道部系統剝離到鐵通的6.9萬名員工，不能有一人下崗，這是原則問題。鐵通不僅從鐵路系統繼承下了賴以生存的通信資源，同樣也繼承下來了“鐵老大”的管理體制和6.9萬名員工。電信行業是一個新興的資本密集和技術密集型行業，電信企業的運作有其特殊的規律，而鐵路是一個勞動密集型的傳統壟斷行業。經營鐵通如果仍然按照“鐵老大”那一套，企業運營機制上的問題必然會導致生存危機！比如，其他電信運營商在做較大的投資決策時，只需要直接上報國家計委審批，但鐵通還必須首先經過鐵道部審一道，比別人多一道程序，就多一道坎，就慢一拍。而且鐵通的領導班子大多是來自原鐵路系統的單位，使得鐵通的舉手投足都帶著一絲計劃經濟下的影子，跟市場對接的意識還不夠強烈。

其次是資金問題。鐵通成立時的136億元總資產中絕大部分是以固定資產、設備等作價，現金流量幾乎為零。盡管有國家開發銀行的貸款，但一個電信運營商顯然不可能單靠貸款發展，惟一的辦法就是融資。這幾乎成為鐵通成立之后的頭等大事。早在鐵通尚未成立的1999年7月，就成立了中鐵網絡通信有限公司（簡稱中鐵網絡），為即將問世的鐵通融資做準備。即便在今天看來，這也是一個極具戰略眼光的舉動。鐵通的計劃是，鐵通成立之后將部分優良資產注入中鐵網絡，然后通過中鐵網絡在海內外進行融資，引入戰略投資者，為鐵通提供資金、管理和技術的支持。更為重要的是，可以在這個試驗田里面進行股權多元化的嘗試，藉此啟動鐵通的體制改革。嗅覺靈敏的外資機構很快找上門來。2000年1月8日，信德電信國際合作有限責任公司（簡稱信德）和中鐵網絡簽訂了合作意向書，幫后者以“結構化共享型的融資租賃”（struc－turedparticipatinglease，簡稱SPL）的方式融資5億美元。但信德苦等兩年，依舊沒有能與中鐵網絡最終簽訂SPL合同，因為由鐵道部控制的鐵通董事會擔心鐵通“引狼入室”，因而斷然拒絕參與這場資本游戲。眼下鐵通謀求發展，沒有巨額資金談何容易！

再次是定位問題。鐵通戰略模糊不清，平行投入，四處出擊，一直為外界所擔心。事實上，鐵通曾經提出3大戰略：大客戶戰略、多方位合作戰略、綜合信息服務戰略。鐵通的想法是與中國電信錯位競爭，避免正面交鋒，至于為何給人定位不明的感覺，主要問題出在執行和操作——鐵通缺乏一個強有力的執行團隊，已是公開的秘密。有關專家指出，電信行業本來就是一個講求規模效應的產業，以鐵通目前有限的運作資金，如果仍然四處開花，最終只會一無所獲。

鐵通向何處去

業內人士指出，鐵通面前的路還很艱難，體制的完善，資金的匱乏，上市融資渠道不暢都是制約鐵通的條條枷鎖。如何突破？如何應變都是需要慎重對待的。現在直面電信與其展開競爭，顯然還不具備實力，只有獨辟蹊徑才能立足，那么鐵通的出路在哪里呢？

鐵通最大的優勢就是全國一張網。鐵通有12萬公里的電信網絡，這是它的優勢，前景還是很好的。鐵通通過全國鐵路網向社會輻射。電信南北拆分后雖然仍然可以做全國業務，但是實際操作并不現實。因為南北方已經不屬于同一個利益主體了。再考慮交易成本，外國企業想介入全國業務，鐵通是首選合作伙伴，交易成本低，只要簽一張單就行。鐵通是總分制結構，分公司在法律上和經濟上沒有獨立性，所以只要與鐵通總公司簽單，分公司執行即可。否則要與南方的電信和北方的網通分別簽單，由于電信是母子公司的架構，下面子公司都是獨立法人，還需要與子公司一個一個談，工程浩大。

一位電信分析師認為，鐵通擁有全國第二大通信網絡，但其基礎較差，沒有經營全國性網絡的經驗，應專注易于進入及需要較少資本投資的業務領域，諸如長途電話、數據傳輸等。目前鐵通投入大量資金建設光纖網絡，力圖發展成為一個經營全業務的綜合運營商，由于缺少完善的城域網和接入網，使得鐵通可能會重蹈當年網通的覆轍，最終難逃被其他運營商所兼并的厄運。

鐵通與其他運營商最大的不同，在于其融合信息網、商業網與實際的運輸網。于是有人建議，鐵通發揮三網一體的優勢，以鐵路運輸為依托，構建數據服務，可以集中物流、信息流、資金流，打造電子商務平臺。

但多數專家認為，鐵通遲早還是要向移動或聯通俯首稱臣的。移動、聯通都有盲區，特別是偏遠地區、地形復雜的地區，而鐵通可以填補空白。這是移動、聯通兩家看中鐵通的優勢之處。

一種可能性就是并入聯通。鐵道部本來就是聯通公司的發起機構之一，至今仍是聯通的股東，并向聯通租借其所需GSM網的兩個通訊頻道。如果聯通把鐵通收入囊中，聯通就可以把其移動經營牌照與鐵道系統豐富的通訊資源重新整合。此次鐵通興建移動網絡GSM－R，合作伙伴也仍傾向于聯通。

另外一種可能是，如果聯通在CDMA業務上被繼續拖累，國家有可能將鐵通并入中國移動，使得中國移動成為擁有固話資格的全業務運營商。

但來自新華社的消息說，鐵道部部長傅志寰日前發話，鐵通現在還不能“嫁”出去，因為它的主要業務還是為鐵路服務，如果要完全脫離鐵路，將失去很大一部分市場。因此，隨著它逐步擴大非鐵路的營業范圍，可能會逐漸走向獨立，這也許應是鐵通最后的選擇。