與時俱進 全面創新

我國高等院校后勤社會化必須始終堅持為學校教學科研和師生服務的宗旨，做到有利于 提高后勤服務的質量和管理水平，有利于減輕學校負擔，提高辦學效益，有利于保證學校的 發展和穩定。這是高校后勤改革應遵循的原則和指導思想，通過機制、管理、人事、分配一 系列改革，按照市場經濟規律，最終要體現先進生產力的代表，是江澤民總書記\"三個代表 \"重要思想在我國高校的具體實踐。早聞江南大學后勤社會化工作領導務實、深化改革、管 理到位、業績顯著，為此，記者一行專訪了后勤集團總經理許明楠副研究員。

許明楠總經理認為，高校后勤改革的最終目標，是要按照先進生產力的發展要求，使后 勤服務資源從學校行政體系中剝離出來，根據市場經濟規律和原則重新配置，融入社會第三 產業，融入市場，使被束縛的生產力得到解放，資源得到高效利用，并對社會服務企業開放 ，成為社會統一市場的一部分。

從根本上提高后勤服務的質量和水平，通過機制轉換，創建企業化發展新模式。

2000年9月正式成立后勤集團，邁出了后勤社會化改革關鍵的一步。去年2月三校合并， 組建了江南大學，根據學校黨政領導的要求，三校后勤實質性融合，在實踐中積極探索多校 區后勤社會化改革的新路子。

改革人事、分配制度，建立面向社會化的人事管理體制和運行機制。后勤集團在董事會 領導下，對集團人員、經費、資產規范分離進行了核理和劃分，明確了集團與學校經費結算 關系和在實際操作中的10個具體問題。在此基礎上，集團重點進行人事用工制度和分配制度 的改革，調整了集團內部員工工資結構，制定了崗位設置及競聘辦法等10個配套文件，實行 了公開招聘和勞動合同聘任制，建立了按需設崗、條件公開、擇優競聘、雙向選擇、可工可 干、能上能下、目標考核、合約管理的機制。遵循\"效率優先，兼顧公平\"的原則，改革了 分配制度，形成了按勞分配、優勞優得的競爭激勵機制。

該集團共有職工374人，臨時勞務合同工300人。人員多，負擔重，壓力大，三校合并后 帶來了一定的沖擊，但集團公司領導正視這個問題，從改革入手，著力抓員工思想觀念的轉 變，通過深入細致的思想工作，全體員工已形成良好共識：后勤應從屬于社會；后勤是服務 性企業實體；后勤的興衰取決于市場；\"保留紅校徵，二資進檔案，社會去拚博，退休再回 來\"；\"崗位靠競爭，報酬靠貢獻\"。

正象許明楠總經理所說的那樣，后勤集團，起步在高校，歸宿在市場。一語道出真諦， 只有機制活，理念新，靠市場，去競爭，才能真正做到后勤工作社會化。

該集團正確處理經濟效益和社會效益的關系，對各中心實體細化改革，效益顯著。

車輛管理服務中心有各類車輛22輛。三校合并后，所有車輛都按原輕工大學汽車隊的改 革模式，實行單車核算，承包經營。學校不再承擔駕駛員和經營管理人員的工資。車輛承包 人員的工資、各種費用都自行承擔，并要上交車輛折舊費、大修理基金，以做到學校資產的 保值。有一駕駛員自籌資金18萬元，購置大客車，學校提供運行市場，該車輛運行5年后， 產權歸學校。

各高校車隊費用高，學校補帖多，很難管理。江南大學后勤集團首創的\"私人購車，學 校提供市場，5年后交學校，使學校資產升值\"的做法很值得我們借鑒。

從2003年開始江南大學不再承擔飲服公司職工的工資，徹底斷奶。后勤集團為了不加重 師生負擔采取應對措施，將飲服公司間接成本控制在20％之內，2001年，該公司主要在減員 增效，集中采供上下功夫，人員壓縮15％，采供部直接向菜農源頭采購，組織貨源，減少中 間環節，創利超過100萬元，(今年可達到150萬元)。教工食堂自2000年底學校\"三講\"結束 后，認真整改，重視飯菜質量，增加花色品種，延長服務時間，投入80萬元購置空調和炊具 設備，改善了就餐環境，食堂營業額從2000年的38萬元增加到2001年的60多萬元。良好的服 務受到了教師、學生、機關干部的好評，有的教工家庭自家不燒飯，全部在食堂就餐。

值得一提的是，全面加快幼兒園社會化改革步伐。集團公司2001年自籌資金投入60萬元 ，對幼兒園全面裝修改造，增添了教學設備、大型玩具、空調、塑膠場地等，引進優秀教師 ，開設了\"雙語\"、音樂美術特色班和各種興趣班，深受社會和幼兒家長的好評，報名人數 激增，由于容量有限，有些家長懇切之情，充分顯示出該幼兒園教育的濃重的文化、娛樂氛 圍。

該幼兒園已通過了\"現代化幼兒園\"的復查，辦學知名度大為提高，實現了社會效益和 經濟效益雙增長。這種依托高校良好的辦學優勢以及后勤集團決策者務實的教育理念，為祖 國下一代的快速成長奉獻愛心的園丁胸懷是我國高校后勤社會化改革的一大亮點。

我們已步入信息化時代，江大后勤集團圍繞高校工作信息化、網絡化，經濟化為廣大師 生員工辦實事。集團與銀行合作，由銀行投資80萬元，實現了師生員工生活消費\"一卡通\" ；改善通訊條件，建立三校區虛擬網電話700多門，實現了校內電話通訊社會化；完成了教 工住宅小區基礎設施建設任務，改善了居住環境。

改革出成效，管理見效益。2001年，后勤集團完成產值2500萬元，創效450萬元。用于 基礎條件改善和擴大再生產投入200萬元，集團員工收益明顯增加，公司本身增加積累50萬 元。集團公司成立僅一年多，已在改革中崛起，呈現良好的發展態勢，社會效益和經濟效益 均取得令人矚目的成就。

后勤集團自成立以來，各方面工作一直得到江南大學黨委、校行政領導的大力支持下關 懷。沒有校領導的支持，全校員工的依賴，取得如此嬌人成績是根本不可能的。

江南大學后勤集團領導層已充分認識到要真正實現社會化后勤還必須與時俱進，全面創 新，真正實施12345發展戰略。即確定一個目標：建立現代化企業制度。

實現二個轉變：從行政型后勤轉向企業型后勤；從專營市場轉向競爭市場。

實施三步走戰略：第一步，調整結構，理順關系，規范管理，優質服務。第二步，鞏固 、提高、增效、發展。第三步，規范化經營，后勤服務向高質量、高效益發展。

深化四個方面改革：改革管理體制，改革運行機制，改革用工制度，改革分配制度。

達到五個成效：確保服務質量升上去，服務成本降下來；集團穩步、健康、持續經營， 國有資產保值增值；師生員工對后勤服務滿意度、信任度提高；后勤職工思想觀念和業務技 能適應現代化崗位的要求，收入待遇和工作條件明顯改善；提高辦學效益，保證學校的穩定 和發展。要求全體員工做到\"機制轉變，宗旨不變\"圍繞\"以學生為中心，讓同學們滿意\" ，主體員工要作出不懈地努力。

今后的路更長，工作更艱巨。江南大學后勤集團將在世紀加快開拓步伐，馳聘服務市場 ，為江大的教學、科研、后勤保障做出新的更大貢獻。