談民企的可持續發展

王善明

黨的十六大報告強調指出："堅持公有制為主體，促進非公有制經濟發展，統一于社會主義現代化建設的進程中，不能把這兩者對立起來。"這是在前進中的"統一"，是理論上的新突破。然而，當前我國民企客觀上存在著一個不合拍的戰略性問題：創業容易守業難，平均壽命還不足三年。那么，民企如何才能擺脫"短命鬼"的厄運、實行可持續發展呢?

要有明確的發展戰略。中國的民企多如過江之鯽，速興速衰的根本原因就在于許多企業都把精力放在內部管理和傳統商業競爭手段上，往往忽略了戰略的設計與實施，一起步就進入無戰略運作狀態。美國未來學家阿爾溫托夫勒說得好："對沒有戰略的企業來說，就像是在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飛機不墜毀，也不無耗盡燃料之虞。"民企在確定自己的發展戰略時，非常重要的一點是把自己放在一個什么樣的位置、選擇一個什么樣的產業。對大部分民企來說，最初從事的產業很可能并不是自己可以持續成長的產業，原來能夠幫助自己賺錢的行業走到一定時候很可能就該放棄。就拿翰林匯來說，原來是搞筆記本電腦特許銷售的，但在賺了一把后，馬上意識到的一個問題是：能不能夠靠這種獨家代理保持企業的持續成長呢?在仔細分析后，他們確定了定位于搞教育軟件的發展戰略。有些企業雖然也提出了企業的戰略設計，但只是其它企業戰略設計的翻版，并沒有創造出一個獨特而有價值的戰略定位，時間不長，企業在市場上就消失得無影無蹤。

企業戰略是企業發展的精神支柱。戰略設計正確與否，直接關系到企業的成敗。在確定企業發展戰略的時候，一是要對市場有一個準確的判斷，力求把自己的企業定位于最容易獲得成功的成長性的行業，否則，如果判斷有誤，進入一個處于衰退的行業，就必然面臨著很大的風險。二是要找準自己的比較優勢，盡可能避開現實的或潛在的強大競爭對手，努力尋求一個自己能夠很快發掘這個行業潛力的產業。如果一開始就選擇了一個競爭十分激烈的行業，相對來講風險也就更大。三是要規劃好目標的遠景，近期、中期目標要具體，長遠目標更要明確，不能含糊不清、模棱兩可。比如：希望集團的目標是成為中國最大的飼料企業；用友集團的目標是要做中國財務軟件行業的龍頭老大；微軟的目標則是要每一個人、每一個辦公室都用我的軟件。

要有強烈的超競爭理念。市場經濟本身就是一種競爭經濟，缺乏競爭力的企業是難以在市場經濟中生存和發展的。然而，競爭本身的確是一把雙刃劍，它可能會使企業獲得更多的市場份額，也可能會因競爭成本太高而使企業利潤減少，甚至虧本倒閉。所以，現在不少的長壽企業總是遵循超競爭理念來求得發展。所謂超競爭理念，與競爭理念不同的是競爭者退出原來的跑道，不去與別人搶第一，而是自己重新設置一條跑道，自己同自己賽跑，怎么跑都第一，從而既獲得產品領先期的市場份額，又獲得了超額利潤。比如，電傳是美國企業發明和制造的，但后來被日本的傳真機打敗了。如果日本企業遵循競爭的理念，則會在電傳上同美國企業較勁，很難有什么作為；而恰恰而反，日本企業堅持"超競爭理念"，用"FAX"打敗了美國的電傳。同理，如果美國企業遵循"競爭理念"，在"FAX"上同日本企業拼個你死我活，后果會怎樣?但美國企業堅持"超競爭理念"，不去搶"FAX"的跑道，另辟蹊徑，開發和研制出基于Internet上的E-mail，結果打敗了日本的"FAX"。再如，美國的數字彩電打敗日本的模擬彩電，日本的石英鐘表打敗瑞士的機械鐘表都是追求超競爭理念的結果。

要有持續獲得資源的能力。民企在創業之初是很難獲得外部資本的，往往只能靠自有資本起家。你說你有發展的能力，但別人憑什么相信?憑什么要把錢投給你?當企業持續發展一段時間以后，你的能力顯示出來了，別人可以直觀地看到了，這時就要想辦法獲得社會資源。至于如何獲得社會資源，則要從企業自身的實際情況出發，不要兩只眼睛總是盯著資本市場，把上市當著惟一的途徑。要知道，上市的成本是很昂貴的。比如，你要上市，就必須披露財務數據，原來是自己的"家事"，只要交了稅就沒人管你；如果一旦上市，企業所有的事就都成為"公眾"的事了，投資者把錢交給你，順理成章地就會關注你怎樣花錢。因此，企業財務必須向"公眾"透明，必須讓社會來監控。這樣一來，許多商業秘密就會消失，當股東知道你的商業秘密的時候，你的對手也會知道，這必然會給企業帶來許多不利的因素。在中國資本市場的發展初期，由于國家通過政策對所有上市公司實施保護，企業只要獲得上市的資格，就擁有了獲得資源的條件，就可以融資和再配股。然而，隨著中國證監會越來越嚴的上市監管，隨著資本市場的日趨規范，只要能夠上市就能拿到錢的現象已經成為歷史了。再說，資本市場有資本市場的邏輯，在你通過上市獲得外部資源的時候，你也就相應失去了一部分對企業的控制權。王志東創辦了新浪網，但當外部資本成為主導時也就成了新的主人，王志東就成了職業經理人，最后不得不離開新浪網。所以你要考慮上市，就一定要看清楚到底值不值得，否則，就難免不出問題。

民企要有持續獲得資源的能力，最主要的是靠良好的信譽和社會形象。所有成功的企業都是信譽很好的企業，我們不難發現，一些優秀的長壽企業的資產價值往往還不到市場價值的1/10，其余90%都是企業的信譽。有了良好的信譽和社會形象，社會公眾就會相信你，就愿意把資源投給你，就愿意買你的東西。麥當勞的產品談不上高科技，漢堡包、炸薯條誰都可以做，但為什么別人就做不過它呢?靠的就是信譽和形象。

要有強烈的品牌意識。有份針對中國幾個大城市中高檔收入消費者的調查顯示，其中60%的人傾向于使用名牌產品，50%以上的人在購物時不惜為可靠的品牌付出更高的價格。這表明未來的市場競爭在很大程度上將是品牌的競爭，未來的消費者在選擇商品時相對于產品本身，更看重的是產品的品牌、信譽與服務等無形的價值。縱觀國內外的長壽企業，都是擁有知名品牌的企業。國外的福特、松下、可口可樂、皮爾卡丹是這樣，國內的聯想、希望、萬向、森達亦是如此。品牌就是價值，它能為產品贏得更高的價格，為企業贏得更多的市場份額和利潤；品牌是企業的無形資產，借助于有利的品牌，企業可擴展新的產品類別，開拓新的市場區域，贏得新的顧客群體，在合伙經營或談判中獲得更有利的地位；品牌尤如一塊巨大的磁場，始終吸引著消費者的注意力，消費者認同了你的品牌，也就是認同了你的企業和產品，更意味著你的企業贏得了消費者，贏得了市場。

客觀地講，現在已有不少民企意識到創建品牌的必要性和重要性，建立諸如耐克、可口可樂、麥當勞那樣的強勁品牌也是許多民企所夢寐以求的，關鍵是怎樣打造出自己的品牌。江蘇森達集團的成功經驗還是有一定的啟示作用的。森達集團公司1977年7月從牛棚起家，創辦皮鞋廠。1991年注冊"森達"商標，現已成為全國皮鞋行業第一個中國馳名商標，名列2000年中國真皮鞋王榜首，首批獲得國家級質量信得過免檢產品證書。森達的成功經驗最根本的一條就是森達人十分重視品牌建設。他們以可靠的產品質量為后盾，以品牌作為市場競爭的銳器，高舉品牌的大旗，才超越了無數的同行，登上了中國制鞋業龍頭老大的位置。

森達老總朱相桂先生把塑造品牌作為統率森達各項工作的靈魂，創業之初就立志實施大品牌戰略，推進百年森達目標的實現。為此，森達人采取了三大舉措。一是實施形象工程，不斷提高森達品牌的文化魅力。森達人堅信"品牌是做出來的"，堅持把做品牌與企業整體形象建設相結合，持之以恒地把對消費者利益的關心、對美和文化的追求、對社會的責任感，融入產品及企業的一切行為，不僅做出了森達品牌，并且使品牌的附加值得到了不斷提升。二是讓消費者參與品牌塑造，賦予品牌旺盛的生命力。森達人懂得品牌塑造不是企業的一廂情愿，而是企業與消費者互動的過程。他們不僅把全國的森達代理商和經銷商看著是森達寶貴的市場資源，而且把成千上萬的消費者也看著是企業寶貴的資源。他們通過在全國各地近2000家森達專賣店構建了企業與消費者的交流平臺，通過信息高速公路形成了一個即時的互動式溝通網絡，使森達的消費者與森達建立了特殊的伙伴關系，并通過森達網上俱樂部探討共同的話題，進行自發地評價，有效地樹立了森達的消費者口碑。今年又投資千萬元實施ERP，大幅度提升了企業的整體運營效率和核心競爭力。三是實施文化與服務營銷，培養消費者的品牌忠誠。

要有高素質的管理團隊。民企在創業之初，往往是靠個人打天下。但當企業成長以后，個人英雄主義就行不通了，前"巨人"的跌倒、"飛龍"的臥坡、"愛多"的哀歌、"太陽神"的落山等無不充分說明了這一點。企業要長壽，就要聚集精英，組建管理團隊，將個人的魅力與資源組織化，依靠團隊的智慧，實行現代管理。管理團隊的建設，一定要注意處理好兩個問題：一是元老問題。當一部分創業元老跟不上企業發展的時候，就應從管理團隊中及時退出，但不管是家族成員還是非家族成員，企業都應采用有償制的辦法，給其一定的股權，讓元老們擁有一定的未來財富。柳傳志的做法是：這棵蘋果樹是大家種的，現在你老了，不能給蘋果樹澆水、施肥了，那你就回家去，每年秋天摘的蘋果仍然送你兩筐。二是接班人問題。民企一定要有培養接班人的強烈意識，不能沿襲中國人的傳統，等到病倒在床上，剩下最后一口氣的時候才把子女叫到身邊留遺囑，而外國人一有資產的時候就要留遺囑，并根據情況的變化進行正常修改。民企也是這樣，往往就是在人老了、身體狀況不行了、不得不退休了的時候才選接班人，結果，只能是應了一句老話："富不過三代"。而國外的長壽企業則不同，董事會每年都要討論接班人的問題，因為什么事情都可能隨時發生，必須防患于未然。這一點，柳傳志做得也不錯，從聯想創業開始，他就選擇了楊元慶和郭為作為接班人，并且很早就給他們獨當一面的鍛煉機會，讓別人知道他們，讓政府知道他們，讓市場知道他們。正是柳傳志對接班人十年如一日的培養，才實現了聯想的理想交接。

(責任編輯：胡引定)