建造房地產航母的人

鄭中華　胡潤峰

郁志桐從一名普通鐵道兵戰士，做到擁有總資產190多億元的國有大型企業的掌舵人，其中甘苦，頗堪玩味

郁志桐的個性從來是不服輸的。讀小學時他敏而好學，成績一向是A； 后來他參軍當了鐵道兵，由于兒時生過一場大病，與生龍活虎的戰友相比，他的身體條件算最差的，但他決不愿被視為弱者。有次班長半是玩笑半是激將地說，如果郁志桐引體向上能夠做到10個，他就買兩斤水果糖請客。隨后的兩個月里郁志桐天天4點多爬起來練習，從一個也做不起來到一口氣做完15個。倒不光是為賭輸贏，實在是為爭志氣。

這種好勝心伴隨著郁志桐，他事業上的成功與挫折，無不與此性格有關。

1983年北京城建總公司成立時郁志桐擔任安裝公司經理。是當初城建總公司“108將”（處級干部）中年輕的一員，后來又作為后備干部到市委黨校脫產學習。1987年9月，時任北京城建集團總經理助理的郁志桐臨危受命，被委派到嚴重虧損、瀕臨倒閉的城建一公司擔任經理。不知怎的，總經理助理的頭銜竟稀里糊涂地沒了。總經理助理比二級公司經理要高半格，這豈不是降格以用嗎？但郁志桐卻沒有計較什么，他說，“有些人是為了做官而做事，我是為了做事而做官。”

他把這當成他干一番事業的機會。到任后他大膽改革，借鑒“魯布革經驗”，著手進行施工企業項目管理與配套改革。當時“魯布革經驗”屬于很“前衛”的做法，集團總部一些領導對此都很謹慎。

好在那時新聞界熱衷于為改革鼓與呼，這給郁志桐不小的支持。自1988年開始，前后有50多家媒體采訪報道郁志桐的項目法施工改革，央視《經濟半小時》還做了一期“走我們自己的路”的報道，郁志桐得以頂住壓力將改革堅持下去。郁志桐在部隊任營團職干部和在兵改工擔任公司級領導期間，即素以敏于決策，長于實踐，敢想敢干而著稱。

當他1991年3月回總公司擔任副總經理的時候，北京城建一公司已經躍升為全國知名先進企業，而且他探索出來的項目法施工管理經驗也在全國推廣，他主持的“項目法施工研究與應用”獲建設部科技進步一等獎，國家科技進步三等獎。

這時集團公司又委派郁志桐遠赴山東任濟青高速公路第八合同段總指揮。濟青高速公路是全國第三條高速公路，這是一項國家重點建設任務，也是北京城建集團第一次走出京城，涉足高速公路建設。郁志桐率領近2000人的施工隊伍，前往山東。那段時間，他日夜撲在工地上。這一場“硬仗”郁志桐又拿下來了，濟青高速公路連續三年獲全線評比第一名；北京城建集團從此成為國內高速公路建設領域的一支生力軍。

銜命疾進搞開發

屢創佳績的郁志桐回到北京城建集團總部，1995年北京城建領導換屆，郁志桐分管人事和當時并不被重視的房地產業務。其后總部把人事與組織工作合并交給黨委管，郁志桐的權限就更小了，幾乎是專職分管房地產開發的“專業”副總經理了。一面是尚未顯示出重要性的產業，一面是專職負責，如何干得有聲有色，真是給他出了一個不大不小的難題。但郁志桐認為，往往不被重視的崗位會有很重的擔子等待人去擔當；雖被安排在冷線上，但更需要滿腔熱忱地努力工作。

當時北京城建集團主要是一個施工企業，房地產業務無足輕重，總共只有幾萬平米的地產，而且沒有多少懂行的人員。郁志桐發現，城建的房地產公司從組織機構到理念仍然停留在施工單位的階段：工程部門最強，策劃銷售服務等部門力量弱；管理層一上班就上工地，并以為這就是敬業。

郁志桐冷眼旁觀一段時間，開始促使大家改變思路。他言傳身教，循循善誘地說，我們要實現從施工企業向開發企業轉變。大家對房地產開發基本是外行，施工在開發中只應該占10%，現在大家90%的精力花在那上面，是本末倒置；作為開發單位，立項、策劃方案、銷售及售后服務，這些才是真正應該抓的重點。

他針對開發樓盤銷售不理想的情況，告訴大家，開發商其實也是投資商，要會“玩錢”，要有資本運營頭腦，不能停留在工程建設的階段。他點中了員工們的思想誤區，引起廣泛共鳴。北京城建的房地產開發也就此進入一個新階段。

1995年建筑業還很紅火，北京城建集團領導班子還有“要不要搞房地產”的爭議。一些人認為房地產開發貸款太多，風險太大。郁志桐則明確提出，現在是“跑馬占地”的時候，房地產業對集團未來的發展至關重要，就是勒緊褲腰帶也得多搞地。他分管房地產期間，北京城建集團的地由幾萬平米，增加到600多萬平米。目前，公司房地產總資產躍居國內同行首位。

這一舉措的效果，很久后才顯現。1997、1998年房地產處于低谷，但很快建筑業微利時代到來，集團要靠房地產賺錢。這時人們才服膺郁志桐的遠見。

也就是在這一時期，郁志桐開始練乒乓球，特制了一副球拍，打得有模有樣。又開始練書法，以前就有的愛好，只是為工作落下了，現在可以重拾舊好。仍然本著要做就得做出點名堂的原則，郁志桐苦練歐陽詢體，居然插柳成蔭，一路練進中國書法家協會，而且從會員到理事。

心愿未了

郁志桐自承缺點不少，說話深刻直接。當時搞“三講”，群眾提意見，說郁總有時很主觀，但是“跟郁總干很安全”。對此他說，自己一心干實事，從不整人，群眾心里有數。

在郁志桐擔任北京城建集團總經理時期，北京城建也迎來了“井噴”式的發展，基本上每3年翻一番，7年翻了兩番半。眼下的北京城建集團旗下有200多家公司，年經營總額已達170多億元，總資產190多億元，位居中國企業500強之列。

如此一個大攤子，郁志桐的總經理卻當得很輕松。他說，管大管小原理其實一樣，重在制度建設，讓企業的運行程序化、規范化；當然，也有不輕松的時候，急難險重的關鍵環節，他往往靠前指揮，身先士卒，比如單體面積26萬平方米的新東安市場工程、單體面積33萬平方米的首都機場新航站爭搶竣工的決戰階段，他都親自主持每周一次的現場調度會，號令群英，指揮若定，尤其是抗擊“非典”期間小湯山醫院工程搶建，他就親自上前線連續幾晝夜督戰指揮。

郁志桐始終把總經理的職位當作做更多事的平臺。 作為國有企業老總，郁總對國企有很深入、獨到的研究，對當前一些國企普遍存在的弊病看法可謂一針見血：一是企業法人治理結構既不合理，不科學，也沒有到位，尤其是國有獨資公司；二是大的國有企業普遍設有“兩個或三個一把手”：董事長、黨委書記、總經理。郁志桐認為，一個單位只可能有一個一把手，級別可以一致，但決策的人只能是一個，一把手就是董事長。他提出“夾角理論”很有新意：三匹馬拉車，夾角的大小決定合力。為減小夾角對合力的影響，他認為黨委書管黨務；董事長主外，應該做社會活動家；總經理主內，是具體干活的人，這樣分工又合作，合力就增強了。

郁志桐有次感慨萬千地說，國企領導班子團結至關重要。這自然不是無的放矢，他對此有切身體會。他擔任過有外方參加的國家大劇院工程聯合體管委會主席，這個工程有很多專家、很多單位共同參加。這其間少不了意見相左，爭執不斷，但大家都是為了把事情做好，爭執也是對事不對人。相比之下，有些國企里的爭執則常常糾纏著人事因素。

早在三五年前，郁志桐就提出，北京的幾大城建巨頭應該重組聯合，打造出北京乃至中國最大的建筑暨房地產航母。

郁志桐說，他期盼下一步這種強強聯合會成為現實。這對北京建筑行業和對北京經濟發展都有好處。雖然困難不小，但他仍樂觀其成。