民營醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型期發(fā)展戰(zhàn)略的案例研究

牟　沖　姜彥福

當(dāng)前，我國民營企業(yè)的經(jīng)濟(jì)總規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)可觀，大量企業(yè)已經(jīng)走出初創(chuàng)原始積累階段，進(jìn)入了“二次創(chuàng)業(yè)”時(shí)期，也就是從企業(yè)家個(gè)人經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)化制度化管理演變的轉(zhuǎn)型期。本文將以內(nèi)蒙古H集團(tuán)為實(shí)例，詳細(xì)分析民營企業(yè)轉(zhuǎn)型期發(fā)展戰(zhàn)略的制定過程。

H集團(tuán)是內(nèi)蒙古一家集營銷、研發(fā)、生產(chǎn)為一體的民營醫(yī)藥企業(yè)，創(chuàng)建于八十年代末期。公司總資產(chǎn)3．3億元，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入10多億元，其中2001年就實(shí)現(xiàn)4.4億元。目前擁有四個(gè)營銷事業(yè)部和一家藥業(yè)公司，控股、參股多家相關(guān)企業(yè)，員工總數(shù)2000多人，營銷網(wǎng)絡(luò)遍及全國20多個(gè)省、市、自治區(qū)。H集團(tuán)立足健康事業(yè)，搶占市場先機(jī)，以代理銷售為主，先后創(chuàng)造了數(shù)個(gè)知名產(chǎn)品的出色銷售業(yè)績。集團(tuán)還投資近億元興建了內(nèi)蒙古第一家全部按照GMP標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的現(xiàn)代化藥廠。然而，隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身的發(fā)展，H集團(tuán)也進(jìn)入了相對艱苦的轉(zhuǎn)型期，2002年預(yù)期銷售收入比2001年下降了1/3左右，藥廠的生產(chǎn)狀況也沒有達(dá)到預(yù)期。在這種情況下，H集團(tuán)迫切需要制定一個(gè)切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略，渡過轉(zhuǎn)型期，走上健康發(fā)展的軌道。該戰(zhàn)略的制定建立在行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)理論與企業(yè)能力及資源理論綜合分析的基礎(chǔ)上。

一、我國醫(yī)藥行業(yè)分析

醫(yī)藥行業(yè)在中國國民經(jīng)濟(jì)中的地位隨著改革開放20多年的發(fā)展得到了迅速提高。2000年醫(yī)藥工業(yè)總產(chǎn)值達(dá)到2332億元，幾乎是1990年的6倍。同時(shí)，目前我國的藥品消費(fèi)水平仍然很低，1998年人均藥品消費(fèi)約80元，而中等發(fā)達(dá)國家每年人均藥品消費(fèi)額達(dá)到40—50美元。據(jù)有關(guān)權(quán)威部門預(yù)測，到2005年，全國藥品需求將達(dá)到2180億元。年平均遞增速度有可能達(dá)到12％，因此，醫(yī)藥行業(yè)在我國仍有良好的發(fā)展前景。

對中國醫(yī)藥流通業(yè)來說，2001年可謂是規(guī)范、整合、拓展力度最大的一年，特別是按照我國政府加入WTO所做出的承諾，外國醫(yī)藥批發(fā)零售商在2003年1月1日開始進(jìn)入我國市場，國內(nèi)醫(yī)藥流通業(yè)長期以來憑借特殊行業(yè)的壟斷優(yōu)勢開始被打破，落后的經(jīng)營機(jī)制和市場觀念已成為我國醫(yī)藥商業(yè)最致命的缺陷。為此，創(chuàng)新醫(yī)藥商業(yè)模式，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加快企業(yè)間的并購、聯(lián)合，按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立特大型醫(yī)藥流通集團(tuán)，以抵御跨國醫(yī)藥商業(yè)公司沖擊已是當(dāng)務(wù)之急。

2000年，中國醫(yī)藥行業(yè)銷售額最大的60家企業(yè)的生產(chǎn)集中度是35.7％，而世界前20家制藥企業(yè)的銷售額占全世界藥品市場份額的60％左右，我國醫(yī)藥制造企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、分布散而亂等問題突出。目前中國新藥創(chuàng)新基礎(chǔ)比較薄弱，醫(yī)藥技術(shù)創(chuàng)新和科技成果迅速產(chǎn)業(yè)化的機(jī)制還沒有完全形成。國家、地方以及企業(yè)對于醫(yī)藥科技投入不足，直接導(dǎo)致市場上缺少具有中國自主知識產(chǎn)權(quán)的新產(chǎn)品；同時(shí)也使得產(chǎn)品更新速度較慢；新的有效的醫(yī)藥流通體系仍然沒有形成。在醫(yī)藥分銷領(lǐng)域，大集團(tuán)發(fā)展在市場上遇到障礙，批發(fā)網(wǎng)絡(luò)和零售連鎖的建立受到地方保護(hù)的困擾，以大集團(tuán)名義和品牌在地方注冊仍很困難，使企業(yè)規(guī)模難以以較低成本擴(kuò)張，醫(yī)藥行業(yè)長期低水平重復(fù)建設(shè)，造成的負(fù)面影響進(jìn)一步加深。H集團(tuán)作為我國醫(yī)藥行業(yè)中的一員，能夠認(rèn)清這些問題，同時(shí)抓住有利的因素，才能在市場競爭中占得先機(jī)。

二、企業(yè)競爭分析

1．現(xiàn)有競爭者。醫(yī)藥行業(yè)的國內(nèi)廠家眾多，行業(yè)集中度很低，因此行業(yè)內(nèi)的競爭非常激烈，特別是那些沒有特色產(chǎn)品的廠家，只能通過價(jià)格競爭、回扣等手段無序競爭。同時(shí)，世界上前25位的醫(yī)藥廠商中有20家都己經(jīng)在國內(nèi)設(shè)廠，而且數(shù)量和規(guī)模將進(jìn)一步擴(kuò)大，因此其競爭威脅已經(jīng)非常現(xiàn)實(shí)。現(xiàn)有競爭者的競爭手段主要有以下三種：新產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷和資本重組。

2．替代品。醫(yī)藥消費(fèi)的替代品整體上應(yīng)當(dāng)說是人類投資健康產(chǎn)業(yè)的其他部分如運(yùn)動、健身等方面的消費(fèi)。但是由于人類疾病主要是靠醫(yī)藥來解決，因此其他方面的投資雖然有可能在一定程度上替代醫(yī)藥，總體上替代醫(yī)藥還有很大的困難。

3．供方。一般來說，由于醫(yī)藥產(chǎn)品的特殊性，原材料成本的比例并不高。同時(shí)隨著我國加入WTO后，關(guān)稅成本的逐步下降，制劑進(jìn)口更加方便。因此，除了個(gè)別制藥企業(yè)對特定供應(yīng)商的依賴比較嚴(yán)重之外，供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力對制藥企業(yè)廠商的不利影響并不太強(qiáng)。

4.買方。通常終端客戶討價(jià)還價(jià)的能力并不太強(qiáng)，特別是對于一些療效確切的、較少替代品的產(chǎn)品更是如此。但是由于藥品供應(yīng)渠道非常復(fù)雜，分銷商的勢力非常強(qiáng)大，因此這些分銷商作為客戶討價(jià)還價(jià)的能力非常強(qiáng)。

5.潛在競爭者。由于國外藥廠大都在國內(nèi)有了合資廠，即使沒有合資廠的國外廠商也有產(chǎn)品在國內(nèi)出售。因此最有可能的潛在競爭對手，實(shí)際上是其他行業(yè)有能力加入醫(yī)藥行業(yè)的廠商和在那些產(chǎn)品尚未在國內(nèi)市場銷售的國外廠商。而這些競爭對手的投資方向和行為模式往往很難預(yù)測。對于局部產(chǎn)品市場往往可能產(chǎn)生較大的沖擊。

三、H集團(tuán)內(nèi)部條件分析

在對H集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行分析時(shí)，我們采用資源學(xué)派和能力學(xué)派的觀點(diǎn)，著重考察企業(yè)的能力，為戰(zhàn)略制定尋找合適的方向。

1.對企業(yè)資源的評價(jià)可以通過“利用度—轉(zhuǎn)移性”二維關(guān)系來確定其活性以及對企業(yè)的支持程度。轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制、使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度。利用度指資源被使用的程度。利用度低而轉(zhuǎn)移性高的資源稱為活力資源，是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進(jìn)行其他業(yè)務(wù)活動時(shí)最有力的支持。

H集團(tuán)的資源包括財(cái)務(wù)資源、人力資源和隱形資源等。

財(cái)務(wù)資源方面，H集團(tuán)1996—2001年的收入和利潤年均增長超過30％，現(xiàn)金收入增長趨勢明顯。H集團(tuán)流動資金近1億元，滿足進(jìn)一步投資的要求，償債能力強(qiáng)，融資空間大。資產(chǎn)負(fù)債率為3.23％，負(fù)債水平極低，財(cái)務(wù)資源利用度低。因此財(cái)務(wù)資源屬于活力資源，是對H集團(tuán)起關(guān)鍵戰(zhàn)略支持作用的資源。

人力資源方面，H集團(tuán)的人力資源有以下幾個(gè)特點(diǎn)：人才結(jié)構(gòu)比較單一，公司缺乏財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)作、科研等方面的專項(xiàng)人才，制約了公司長遠(yuǎn)發(fā)展；公司正式員工中，中專學(xué)歷以下為57％，知識層次需提高；員工平均年齡相對較小，意味著企業(yè)具有進(jìn)一步學(xué)習(xí)和提高的能力。

隱性資源方面，H集團(tuán)的品牌在同行業(yè)中知名度較高，而在行業(yè)外，由于這些年來始終做藥品的總代理，因此幾乎不打自己的品牌，知名度較低。公司文化得到公司多數(shù)員工認(rèn)可，集團(tuán)內(nèi)部形成了比較濃厚的學(xué)習(xí)氣氛，員工有較強(qiáng)的忠誠度，但企業(yè)文化建設(shè)需要進(jìn)一步加強(qiáng)。

2.通過企業(yè)多層次訪談和調(diào)查問卷的分析，可以總結(jié)出H集團(tuán)的主要能力特點(diǎn)。

營銷能力：一個(gè)遍布全國300多個(gè)城市的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)；一批對市場有很強(qiáng)把握能力的中高層經(jīng)理人員；一支有多年市場操作經(jīng)驗(yàn)的營銷隊(duì)伍。

研發(fā)能力：與諸多科研院所合作，具有一定的戰(zhàn)略眼光；尋找新產(chǎn)品的步伐相對較慢，研發(fā)資金投入較小；運(yùn)作產(chǎn)品開發(fā)、信息搜集的力量不足。

生產(chǎn)能力：設(shè)備在同行業(yè)中比較先進(jìn)；缺乏生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)力量相對薄弱，規(guī)模在同行業(yè)中較小。

內(nèi)部管理能力：領(lǐng)導(dǎo)有人格魅力，對市場機(jī)會把握較好；比較完善的計(jì)劃和控制機(jī)制；總部的職能部門的管理職能尚未充分發(fā)揮；不同事業(yè)部之間的資源共享不充分；

財(cái)務(wù)能力：擁有比較充足的資金，資產(chǎn)負(fù)債率低；比較完善的財(cái)務(wù)控制機(jī)制，財(cái)務(wù)安全性好；財(cái)務(wù)預(yù)測和資本運(yùn)作等財(cái)務(wù)職能沒有發(fā)揮。

根據(jù)上述綜合評價(jià)，H集團(tuán)應(yīng)充分發(fā)揮自己的長處，彌補(bǔ)不足；充分利用營銷能力進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，加強(qiáng)營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)；利用較好的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行資本運(yùn)作；加大技術(shù)創(chuàng)新及產(chǎn)品引進(jìn)力度；利用現(xiàn)有生產(chǎn)資源，形成獨(dú)立的產(chǎn)供銷實(shí)體。

四、H集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇

依據(jù)企業(yè)增長理論，一個(gè)公司如果想長遠(yuǎn)發(fā)展，需要擁有三層面的業(yè)務(wù)。

第一層面：拓展和守衛(wèi)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)；第二層面：開展新興業(yè)務(wù)，作為將來的核心業(yè)務(wù)；第三層面：開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)。

目前H集團(tuán)主要把藥品保健品代理銷售作為第一層面的業(yè)務(wù)，屬于波士頓矩陣中的“金牛業(yè)務(wù)”，該業(yè)務(wù)能為第二層面乃至第三層面業(yè)務(wù)提供充裕的資金。H集團(tuán)依靠自己強(qiáng)大的市場營銷能力和營銷網(wǎng)絡(luò)，在自己所代理的諸多產(chǎn)品市場上，份額始終保持前列，因此鞏固第一層面業(yè)務(wù)，H集團(tuán)應(yīng)強(qiáng)化現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，主要有以下幾點(diǎn)意義：為集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展提供充裕的資金；提高市場份額以及H品牌在行業(yè)內(nèi)的影響；了解消費(fèi)者的需求，為藥品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售提供充足的信息；鞏固與媒體、地方政府等諸多方面的關(guān)系，為下一層面的業(yè)務(wù)奠定良好的基礎(chǔ)。

要發(fā)展第二層面業(yè)務(wù)，H集團(tuán)應(yīng)走后向一體化的道路——建設(shè)研發(fā)中心，同時(shí)利用資本運(yùn)作手段形成虛擬科研體系，其目的是為藥廠和事業(yè)部尋找產(chǎn)品、儲備產(chǎn)品，減少加入WTO后仿制藥品受到限制所帶來的不利影響，同時(shí)充分利用財(cái)務(wù)資源，增加集團(tuán)獲利的渠道。

開拓未來事業(yè)機(jī)會，H集團(tuán)比較好的選擇是前向一體化的道路——建立連鎖藥店，將已經(jīng)建立的強(qiáng)大營銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步延伸，擺脫分銷商和零售商對自己的控制力，樹立品牌形象，減少流通環(huán)節(jié)，提高利潤空間；

綜上所述，H集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是：以全國醫(yī)藥銷售網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)代化藥品生產(chǎn)基地、全國大型連鎖藥店三大發(fā)展平臺，建立“以產(chǎn)銷一體為基礎(chǔ)，批發(fā)、零售、連鎖并舉的復(fù)合型營銷體系”，構(gòu)筑“大市場、小生產(chǎn)、強(qiáng)科研”的健康產(chǎn)業(yè)體系。具體而言，1、打造業(yè)內(nèi)知名品牌和消費(fèi)者知名品牌。各事業(yè)部代理專營的藥品，要打出H集團(tuán)專營的旗號，使企業(yè)成為業(yè)內(nèi)知名品牌，并向消費(fèi)者知名品牌過渡，鞏固營銷網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大集團(tuán)的影響力。2、建立藥業(yè)公司產(chǎn)、供、銷為一體的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)高技術(shù)含量的產(chǎn)品，為各事業(yè)部提供續(xù)接產(chǎn)品，打造品牌。3、建立集中配送和連鎖經(jīng)營的營銷模式。加強(qiáng)市場調(diào)研，研究一套獨(dú)具特色的連鎖經(jīng)營模式，實(shí)行差異化經(jīng)營，在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營機(jī)制、商品類別、網(wǎng)點(diǎn)布局、服務(wù)方式和競爭手段上進(jìn)行創(chuàng)新。向縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村等地區(qū)連網(wǎng)布點(diǎn)，開拓新的市場空間，在醫(yī)療保健的薄弱區(qū)域?qū)ふ倚碌睦麧櫾鲩L點(diǎn)。4、要加大科研投資力度，加快技術(shù)創(chuàng)新步伐，積極開展與科研院所的項(xiàng)目合作，尋找挖掘新技術(shù)產(chǎn)品，與科研單位實(shí)行虛擬聯(lián)合的合作方式，或建立股權(quán)結(jié)構(gòu)的經(jīng)營模式，促進(jìn)新產(chǎn)品的開發(fā)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售一代、開發(fā)一代、儲備一代、研制一代。以科研為依托帶動企業(yè)滾動發(fā)展，逐步擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)利潤增長。5、立足民族醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，積極參與國家的中藥現(xiàn)代化發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)產(chǎn)業(yè)政策，參照國際認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，致力于開發(fā)具有獨(dú)立知識產(chǎn)權(quán)的中藥新藥，積極研究特色民族藥物，走一條具有民族特色的科技興企之路，為內(nèi)蒙古自治區(qū)和西部發(fā)展做出新的貢獻(xiàn)。

(作者單位：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)