追求資本效率的內部管理指標

市毛純

日本造紙業的介紹

日本造紙集團，包括子公司、關聯公司在內共有175家，從事以紙、紙漿的制造、銷售為主，進而也在開展與紙有關的一些其它業務，以及木材、建材有關的土木事業、物流、清涼飲料的制造和銷售，除此以外，還有部分觀光、娛樂等事業。

日本造紙業的前身——十條紙業是昭和24年8月1日，作為舊王子紙業的第二公司之一而開始營業的，其后在平成5年與山陽國策紙漿合并改為日本紙業。

區別與集中

平成7年日本紙業開始制訂了每三個年度中的中期經營計劃，平成12年是第二次中期經營計劃的最后一年，平成13年度開始制訂了第三次計劃。第一次計劃的宗旨是：“獲得世界一流企業稱號的挑戰權”。第二次計劃的宗旨是：“構筑世界一流企業的基礎設施”。第三次計劃的宗旨是：“構筑世界一流企業”。該公司的經營宗旨是：區別與集中。按照詞面意義就是要以追求資本效率為經營目標，今后應更加突出體現的是為實現該目標而采取的措施。

該公司根據區別與集中的經營宗旨，平成11年末就關閉了歷史久遠的都島工場，當時職員們提出：“公司的經營指標難道不是營業額經常性利益嗎?資本效率的觀點就是與城市地段的高低價格相平衡的利益相關，因而才決定關閉的吧?”等等有不同的反映。的確，在職員們的努力下，采納了他們的一些合理化對策，從而避免了走苦澀的黑字化道路。盡管在經營計劃當中明確地確定了以區別與集中作為本公司的前進的道路，但它之所以沒能滲透到職工心目中，問題就在于沒有制訂一個預測其效果的內部管理目標。

計算制度的再構筑

從資本效率的觀點出發，要把運用于評價各企業或工場的利益由經常性利益向著包含股東資本成本費的利益轉化，而且，為了觀察資本成本費的擴展，投資利益率也同時作為一個指標被引用了。今后，有必要從資本效率的低領域向高領域的經營資源的轉換，從而提高整體效率。這是全體職員理解其意義并付諸行動的關鍵所在。為此，我們有必要使新的指標更易懂，作為能夠具體提高效益的指導方針的指標更單純一些。所以，從EVA的思想出發，雖然沒有謀求與會計利益融合，但考慮原來的EVA效果，避免使現在的利益有180度轉變所導致的缺陷，把將股東資本加到現在使用中的單純的經常性利益指標中從而判斷其效果。適用于各企業投資資本及加權平均資本成本的資本構成也是來源于B/S的誘導。

作為日本造紙企業、重點紙漿企業有：報紙業、西洋紙企業、信息用紙、造紙紙漿。與紙有關的多角化企業有：液體紙容器企業、化成品企業、木材企業。紙漿企業是以同樣設備從事商業活動的企業，因此，原本是同一企業的商業活動，在管理會計上必須分解為不同的銷售部門、不同的工場和不同的品種。這就是此次計算制度的變更工作所帶來的煩惱。工場的設備最終用在了制造哪個品種上呢?這較之原價計算體系比較容易掌握。但是，債權債務的分解方面都沒有這種體系，是要通過手工操作來一個個分解。其后，由于此種手工操作被體系化了，按照企業類別實現現款的把握就變得容易了。

EVA是扣除稅款后的利益。但是，從前在企業管理當中還沒有將稅款作為成本的概念。隨著股東資本成本概念的導入，在把稅金概念作為成本，管理將會變成混亂。稅金固然很重要，但它可能會反而成了移植資本成本的障礙。雖然不肯承認營業利益赤字的企業的存在，有赤字，而且又沒有稅金被退還的機構，就會失去總體的完整性。因此，雖然整個公司是扣除稅金后的狀態，但評價企業當前狀況卻認為是扣除稅金前較好。當然，有一種來自于海外的反駁認為稅金是重要的成本。

向集團的導入

把投資資本分為企業資產和非企業資產，而投向有關公司的融通資金的即為非企業資產。由于非企業資產返還的是股息，企業只是領取股息，因此，在基層單位的評價中不能進行非企業資產的評價。雖然卷入了連鎖經營時代，報告會計先行一步，但管理會計也必須從連鎖的角度上來看問題——這一點正是我們在效率指標的討論中深深體會到的一點。

平成12年在單位(基層組織)中進行了先行導入，努力使其適應指標，同時也做好了向集團各公司引進的準備。從平成13年度始，也決定向造紙集團及大昭和造紙業引進。在這里，用于加權平均資本成本的構成成了一個問題。

日本造紙業的單獨D/E的比率是1.1倍，作為裝置企業的水平，即便就這樣使用也沒有什么問題，但當用于集團企業時就不能依照日本造紙業的資本構成來行使了。況且B/S是某一天的資產狀況，從資本構成的啟動來看，有必要把資本構成統一化。

導入的結果

本公司把這個指標叫做NEP。不能夠做好NEP的企業就無法生存。即必須有盡早放手采取措施的意識資產的有效活用，庫存壓縮意識也更加強烈。今后，為了更進一步的滲透、啟蒙活動會變得更重要。因此，打算在電子會議室等這樣的地方積極地舉行一些NEP的PR和講習會。

從推進ENP經營的觀點出發，為了更加突出經濟價值，有必要更加靠近ENP，也有必要進行報酬連鎖制的研討。這次的指標導入很適合于“構筑世界一流企業的基礎設施”，這與第二次中期經營計劃的宗旨正好吻合。我們必須靈活運用這個指標，向著今后三年間“構筑世界一流企業”的目標邁進。

(記者：劉瑞英鮑金亮)