網絡組織管理初探

周艷春

近20年來，有關網絡組織的研究受到了廣泛的關注。學者們從經濟學、管理學和社會學的角度對網絡組織的涵義、表現形式、運行機制、管理模式等各個層面進行了大量的研究。由于網絡組織是介于一體化企業和市場之間的一種中間組織形式，因此，網絡組織管理的目標，是使網絡組織兼具市場交易的靈活性和企業內部層級管理的相對穩定性，以提高整個網絡組織的競爭力，更有效地應對當今及未來急劇變化的市場挑戰。這是網絡組織能否保持持久生命力的關鍵。

一、協調和統一成員企業的目標

網絡組織作為一種組織，實際上表示了一種統一的目的，因而意味著這樣的需要，即在一致的意義上有助于活躍和安排實現戰略與目的所必需的資源、代理人和行動。沒有共同的目的，組織中的代理人既不可能識別聯合的效能或聯合的意愿，也不可能知道行動是否會帶來合作的收益。因此，網絡組織合作各方的管理層應就合作的目的達成一致，形成共同的價值取向。這需要管理層花費時間和精力評估合作方的價值取向，判斷自己與合作方之間在目標上是否相互協調。

二、設計網絡組織結構

網絡組織結構是各結點(企業)之間相對固定和比較穩定的有機聯系。這種聯系是保持網絡組織整體性和具有一定功能的內在根據。它是一種動態的組織構架，其結構比一般組織要復雜的多，主要是由企業之間復雜的非線性協同關系所決定。網絡組織的結構形式可以分為有盟主的與無盟主的網絡組織。

在有盟主的網絡組織中，有一個結點在組織中具有管理協調功能，通過指令、契約等信息來管理協調整個網絡組織的運行。有盟主的網絡組織又可以分為集合式和價值鏈式的網絡組織。在集合式網絡組織中，盟主結點作為組織與外界進行信息、物質(商品／服務)交流的樞紐，但不參與物質的創造過程，如Wal—Mart、A-mazon．com、8848等；而在價值鏈式網絡組織中，盟主結點不僅作為組織與外界進行信息、物質(商品／BR務)交流的樞紐而且構造、指導、協調整個物質的創造過程，如Ciseo、Dell、GeneralMotors等。

在無盟主的網絡組織中，各個結點處于對等的地位，通過各結點之間(信息或物質)的相互交流，形成組織的自我調節以維持組織的運行。無盟主的網絡組織可以分為集市式和聯盟式網絡組織。在集市式網絡組織中，各結點之間自由地進行信息與物質的交換，如eBay、NASDAQ、易趣等；在聯盟式網絡組織中，各結點通過參與組織知識或經驗的創造而共享組織的知識或經驗，如Linux、MP3、Win-tel、Java聯盟等。

三、建立網絡組織的協調機制

網絡組織的協調機制指的是如何協調組織各結點的行為以保持組織的有效運行。這涉及到兩個方面：(1)如何設計網絡組織內部的調節機制；(2)調節機制的實施、管理。即如何規范網絡組織中各結點的行為，從而改善、提高網絡組織的功能，增加網絡組織的價值。

有盟主的網絡組織，由于結點之間是通過產權、契約關系、法律合同、行政指令等方式聯結的，并且是在盟主結點的組織協調之下運作，所以，可以通過盟主結點的管理協調功能來保持網絡組織的有效運行。有關盟主結點可以通過設計有效的激勵機制，規范結點的行為，誘發其它結點的積極性，降低組織運行的風險，提高組織的運行效率。

無盟主的網絡組織。由于結點之間的關系、聯系方式、價值的實現過程皆不同于有盟主的網絡組織，因此，其機制也不同于有盟主的網絡組織。由于無盟主網絡組織出于其特有的組織結構而形成特有的運行方式：由于各結點處于對等的地位，無盟主的網絡組織是通過網絡組織自身的自我調節功能——即各結點間通過相互的交流(如信息流、物流的交換)，參與網絡組織的運行，形成網絡組織的價值(表現為網絡組織共有的知識或經驗以及網絡組織的聲譽、品牌)，并為網絡組織各成員所共享。因而，活性結點選擇不同的行為參與網絡組織的運行，對網絡組織的價值具有重要的影響。在未來的電子商務環境下，由于組織成員的分散性與虛擬性，使得難以有效地觀察各個成員結點的行為，從而易于產生事后隱藏行動的道德風險，如“偷懶”或“搭便車”以及悖逆選擇(即采取投機行為參與網絡組織的運行)等行為。由于無盟主網絡組織在自發的調節機制下不能保持組織的有效運行，所以，必須引入一種監督機制或懲罰機制，以有效地調節結點的行為，使得一次性博弈變為重復博弈。在重復博弈中，各個結點將會從長遠利益出發，不會只因眼前的“機會主義”收益而不顧及自己的“聲譽”。從而對結點的行為加以約束，消除非合作行為。

四、合作的管理

網絡組織管理的主要內容就是合作的管理，如何保持合作的穩定和高效，提高整個網絡組織的競爭力，進而提高成員企業的經營業績是網絡組織管理的關鍵。首先，在合作伙伴的選擇上應注意合作誠意分析、戰略配合(stratezy fit)分析、文化配合(cul—turalf“)分析。其次，應加強對合作伙伴態度的管理。再次，應加強網絡組織成員之間的溝通與談判。

五、培育、保持、學習和發展核心能力

網絡組織強調單個企業把主要精力放在企業的關鍵業務上，充分發揮其優勢，同時與全球范圍內的合適企業建立戰略合作關系，企業中非核心業務由合作企業完成。其實質是合作各方在核心能力上的聯盟。因此，如何培育、保持、學習和發展核心能力就成了大多數成員企業管理者所必須面對的問題。

核心能力是企業不同的技術系統、管理系統、社會心理系統、目標與價值系統、結構系統等的有機組合。體現在這種組合中的核心內涵是企業所專有的知識體系。這些專有知識和核心能力表現得獨一無二、與眾不同和難以模仿。企業核心能力的定位和目標選擇要考慮兩個方面的問題：一是核心技術的現狀、培育和發展問題；二是作為核心能力重要載體的人才培養、激勵和聚集問題。核心能力是企業發展的源泉，它們應該構成企業戰略的焦點。只有當企業核心能力、核心產品和市場發展融為一體時，企業才能獲得長期的競爭優勢。

網絡組織成員之間的相互學習決非總是對等的。這涉及到合作的具體形式。比如對于思科公司以及其在臺灣的合作伙伴而言，臺灣專為思科生產網絡設備的公司可能需要思科向其提供的關于網絡設備的專業知識。但反過來，思科卻不需要什么。用M波特的觀點來看，思科和臺灣廠商的價值鏈是不一樣的。思科的優勢在于它的研究開發能力，而臺灣廠商的優勢則在于它的大規模生產能力(產品質量高、并具有成本優勢)，思科同臺灣廠商的合作，僅僅是看中了它們在生產中所表現出來的核心能力。對于這種具有學習不對等特性的網絡組織來說，除非某一合作方想開發出新的核心能力，否則，學習的效果將比不上具有學習劉等性的網絡組織。

具有學習對等特性的網絡組織通常都是非互補型的合作形式，在一定意義上，這就意味著合作各方必然是其核心能力在一定程度上的合作，比如波音公司和本田公司合作開發飛機發動機。這時候的組織學習就含有較強商業倫理的意味。可能一不小心，合作一方會被認為是竊取了對方的技術或知識。因此，為避免類似尷尬局面的出現，一個行之有效的做法是通過在協議中對合作雙方的權、責、利作詳細的規定。盡管合同不可能完備，但大多數情況下，這一方法對于可預見的風險還是可以規避的。

六、實行以人為本的人才戰略

首先，高層管理者要具有魅力。網絡組織生存于復雜多變的環境中，要不斷進行戰略調整和轉移產品方向，魅力型領導最適合于挑起重任。魅力型領導的權力來自下屬對領導者超凡的個性魅力的信服，下屬因信服領導者而愿意接受他的領導。魅力型領導在判斷力和能力上有絕對的自信；善于勾畫組織的未來藍圖，并能繪聲繪色的向下屬闡明這個藍圖，用以鼓舞下屬為實現這個藍圖而努力；敢于反傳統，不墨守陳規，敢冒風險，能為實現符合大家利益的遠大目標作自我犧牲。在網絡組織中，魅力型領導更突出的表現為常通過組織內環境的創造性變革改變組織的外部生存環境，引導組織進行反思式的學習，使企業的競爭優勢不斷增強。

其次，中層管理者要具有教練風度。管理者角色由考評、監督者轉變為教練、領袖，他們不應該冷眼旁觀等待產生預期的結果，或高高在上地進行指揮、監督、檢查和控制，而應該深入現場、以身作則，為所領導的小組順利開展工作提供建議、協作、鼓舞和激勵。這樣才能使管理者與顧客和員工的距離得以拉近，使他們間的關系性質發生明顯改變。這正是由多個創造性團體組成的網絡組織結構所要求的新型關系。

再次，要具有有知識及適應能力的員工。在21世紀，企業的競爭力將主要取決于整個企業員工的知識智能和適應任務變化的能力。只有員工具有更多的知識和更強的適應能力，而企業又能把這些知識、經驗和技術引入產品的設計制造及營銷全過程，企業才具有競爭優勢。為此，企業應從管理組織與方法上，從技術系統和支撐保證方面最大限度的發揮員工的積極性與創造性，對員工進行技術培訓與繼續教育，使員工具備特殊技術能力，成為企業核心能力的載體，為企業贏得競爭優勢奠定基礎。

(作者單位：西安財經學院管理學院)