關注化妝品區域經理的“地下利潤”

記得小時侯讀過一篇描寫古代某寺廟的文章，其中有一段文字記憶深刻：廟宇破敗、游客稀少、香火清淡，就連寺中的和尚也是衣裳破爛、滿臉菜色……

寺廟窮，寺中的和尚自然也好不到哪里，這本是天經地義的現象，就象一個企業窮，這個企業的員工肯定也沒錢一樣。但在有些行業中，事實卻并非如此。不久前在《21世紀經濟報道》上有一篇文章披露：某著名家電企業年報虧損嚴重，但其許多區域市場的分公司經理卻“年紀不大，多數在30歲左右，但基本都有別墅、汽車”，真可謂“窮廟中的富和尚”。

筆者曾經認為這種“窮廟富和尚”的現象只會存在于體制落后于市場的國企中，但近期的經歷發現，在私營企業占多數的化妝品行業中，這種現象更加嚴重。筆者曾經接觸過很多化妝品企業的區域市場人員，不管其企業狀況好壞，其個人都出手闊綽，看起來似乎都家境“殷實”。兩個月前，因為協助一家化妝品企業進行區域市場推廣，與其區域經理一起在當地工作了一個多月，終于了解了為什么“窮廟能夠養出富和尚”。

由于化妝品企業尤其是中小型的化妝品企業管理相對松散，對區域市場的控制能力很弱，其市場運作基本上是靠區域經理個人來進行，缺乏有效的監控體系，而區域經理則通過在市場運作中各種各樣的方式為自己廣開“財源”。

財源一：市場費用

市場費用種類繁多，主要有終端費用（進場費、條碼費、贊助費等）、促銷活動費用（場地、物料、禮品等）、人員費用。商場（超市）的進場費等一般不開發票，只有收據，而幾乎所有企業對收據的管理都很松，所以填開金額也非常隨意，區域經理經常和經銷商及商場人員串通虛報金額，將增加的金額中飽私囊；促銷活動中的物料制作、禮品購買等可以以同樣的手段牟利；至于人員的費用則更簡單了，明明只有4個促銷員，報帳時就變成了6個，促銷員工資也從30元/天漲到到了50元/天，反正只是找人簽一下名而已！不用說，這中間的差額自然也落進了區域經理的腰包。面對市場費用的不斷高漲，許多企業不堪重負，而對于區域經理的行為，也是明知有問題，卻無力規范。因為即使是按銷售額的百分比來支付市場費用，也一樣不能避免被區域經理從中謀取私利。而區域經理也正是抓住了化妝品企業管理上的軟肋，把市場費用變成了自己的第一個“財源”。

財源二：回扣

回扣說起來好象很難聽，但對區域經理而言，則是最喜歡的東西。由于市場工作的需要，區域經理經常和相關的媒體（電視臺、報社、雜志社）、物料制作單位、廣告公司等打交道。雖然媒體費用、印刷制作等費用很多由總部直接支付，但區域經理作為直接經辦人具有選擇合作對象的權利，加之企業總部對各區域市場的價格并不熟悉，因此眾多媒體、物料制作單位的業務人員將企業的區域經理奉為“財神爺”，既然是“財神爺”，自然少不了香火供奉。更嚴重的是，有些區域經理在與這些單位打交道時，已經習慣性的砍價后再加價報給總部，加價部分自然成了自己的“額外收入”，而這些上游供應單位也自然而然地成為區域經理的又一個“財源”。

財源三：差旅費用

既然是區域經理，負責的地區當然不止一個城市，在各個城市之間出差也不可避免，于是差旅費用自然又有文章可做。區域經理的差旅費用一般有在限額標準內按票據實報實銷和包干制兩種方式。而許多區域經理則采取降低住宿條件或者干脆住在親友甚至客戶家中，另外找票據報銷的方式將這部分費用“省下來”。雖然靠這部分費用還不能暴富，但由于區域經理的底薪都不高，這部分費用也相當可觀了。不過，出差工作確實比較辛苦，省下的這點“額外收入”也是“辛苦錢”，因此多數企業對這種現象采取睜一只眼閉一只眼的默許態度。

財源四：交際費用

做市場，自然少不了交際，區域經理交往的對象包括經銷商、賣場采購人員、售貨人員、財務人員、媒體等，還包括工商、稅務、城管、交管、衛生等等形形色色、或真或假的各種行業管理者。比如，在商場門口做一次促銷活動就要事先申請，而申請的對象包括商場的相關部門、城管、交管，甚至連旁邊看自行車的大爺大媽也要事先打好招呼。于是就產生交際費用，而且種類繁多，區域經理自然可以偷龍轉鳳、瞞天過海，從中漁利。請吃飯虛開發票還算是比較本分的手段，有些區域經理所列的費用真讓你哭笑不得：商場某主管的通訊費、售貨員的茶水費、交管人員的汽油費……這些當然是沒有任何票據和收條之類的憑證，多少只憑區域經理一張嘴，雖然很多費用都要事先審批，但你如果不批，他市場上會立刻有所反映，讓你左右為難。何況，有些區域經理抱著“打工者”的心態，寧可犧牲自己企業的利益，也不肯得罪經銷商和賣場，他認為只要控制了經銷商和賣場，即使離開你這家企業，也很容易找到其他工作。因此，在許多區域經理之間也堂而皇之的把交際費用看作自己的一大“財源”。

財源五：區域間竄貨

竄貨一般是經銷商牟利的手段，但很多化妝品企業由于市場政策的不統一，也會導致區域經理為了謀取私利而組織竄貨。

比如：某中型化妝品企業的四川代理商實力較強，走貨量很大，得到很低的供貨價格，而山東市場剛剛開發，供貨價較高，四川的區域經理就與湖北的區域經理和經銷商串通，將四川的貨加價后竄到山東（價格仍然比山東省代理商得到的廠家供貨價低）。四川的代理商增大了走貨量，不但可以拿更多的返點，還能向廠家要求更優惠的政策；山東的代理商得到了更低的供貨價。兩個區域經理則瓜分了中間的價格差，三方各得所需，卻只害了廠家。

其實這種區域間竄貨的根由在于企業的政策不統一，如果企業的政策能夠真正做到全國統一，這種竄貨就不會發生，區域經理也就無法將竄貨當作自己的“財源”。

財源六：兼職銷售其他公司的產品

化妝品企業對如何管理出門在外的區域經理一直是絞盡腦汁，這里怕區域人員抱成一團、搞區域本位主義；那里怕區域經理獨占企業客戶資源，于是有的企業想出了“輪換政策”，即不讓每個區域經理總是呆在一個市場，而是經常輪換。但是，對于在外的區域經理的管理，還有一個很大的困擾，就是區域經理“身在曹營心在漢”。在做你的區域經理同時還在做其他的產品，原本一天辦完的事現在要三天，不是能力有問題，而是因為同時在兼職銷售其他公司的產品，這不但浪費了企業資源，最糟糕的是，連競品的利潤都不放過。

區域經理的“財源”還有很多，而且許多“財源”是交雜在一起的，而這些現象的存在對企業危害極大：

首先，會導致區域經理對底薪和公司正常業績提成的“輕視”，這勢必使公司對區域經理的控制能力降低，使公司許多政策制度無法有效地執行下去，最終導致區域市場的失控。

其次，會造成企業費用的增加，而且大部分資源可能是被浪費掉了，并不能有效促進企業產品的銷售，最終將造成企業的銷售回款無法維系市場費用，導致企業資金鏈的斷裂。其三，區域經理心有旁鶩，必將影響當地其他市場人員的工作情緒，導致整個市場工作效率低下、區域銷售情況停滯不前甚至倒退。

最后，渠道是固定的，客戶是有限的，競品的存在和增長必然會壓縮自身企業產品的生存空間，最終結果就是：浪費了企業資金、培育了競爭對手、養肥了區域經理。

客戶是區域經理的一本“存折”

李安華

一、 客戶=存折？

在商戰中，一個地區的區域經理其實就是一個合格的軍事指揮官。當他領導的部隊在取得勝利之后，或許他就會產生一種驕傲感，認為戰果是他一個人的功勞，并將所得的戰果——客戶當成是他的私有資產。

去年在廣州美博會上，筆者與某化妝品公司黑龍江分公司的一位銷售經理聊天，因為是好友，這位經理也并沒有避諱什么，該經理對筆者說，在他們的銷售區域里，開拓一個新的客戶非常地艱難，但已經擁有的客戶，則是一筆取之不盡、用之不竭的財富。筆者聽后感慨萬分，對呀，現在的銷售經理好比是遠離高堂的欽差大臣，如果利用好的話，就可以令公司的產品在某地的銷售量節節升高；如果利用不好的話，就可能讓自己陷入進退兩難的困境。最后，該經理還如此的說，“客戶”這筆財富就像是他們的一本銀行“存折”，里面存有一大筆的金錢，當沒有需要時，他們將客戶當作是“儲錢罐”；當有需要時，就可以用該“存折”將這筆錢從銀行里取出來，并加以充分利用。

“存折”到底有多厚？

區域經理在負責的區域內可以說具有舉足輕重的作用，但歸根結底，區域經理手里握著公司所沒有的很多優勢，這些優勢形成了區域經理不受公司指揮的“籌碼”。區域經理具有下面的優勢：

* 區域經理是區域銷售的實現者，領導著銷售隊伍和經銷商并完成每一筆的銷售；

* 區域經理往往能吃苦，并善于開拓客戶，擁有豐富的與客戶溝通的經驗和技巧；

* 區域經理能將“公有”的客戶資源牢牢地抓在手心里，變成自己的“私有”資產。

區域經理有了這三種資本之后，就將這些資本存進“銀行帳號”里，并把它變成自己的一個“儲錢罐”。因此，寧愿讓老板坐“冷板凳”，卻不能對客戶說一個“不”字，當公司對其有一點不滿意的話，區域經理就能以此為由炒了老板的“魷魚”，要么拿著客戶資源到另外一家化妝品公司另謀高就，要么就另起爐灶自己做老板。

區域經理“存錢”的原因

國內某知名美容公司的華東區域經理與筆者在一起交談。起初該經理也表現出了公司的氣魄，對市場的營銷戰略、公司產品的優勢侃侃而談。但說到興頭上卻突然話鋒一轉，語氣激動地倒戈攻擊其老板和主管，認為他們其實什么都不懂，并強烈地指出他們公司內部管理一片混亂，他早就不想干了。這個例子很好地說明了一個問題，區域經理整日在外奔波，十分辛苦，但由于工作內容的不同，公司總部的人員“站著說話不腰痛”，不能為區域經理設身處地著想，故而出臺的某些苛刻的制度或繁雜的手續可能會讓區域經理出奇的憤怒。所以，有的區域經理會將客戶視為“衣食父母”，進而形成了寧愿得罪老板，也不愿得罪客戶的一種心態，以至在客戶面前批評公司的不是。

二、區域經理的“取款”方式

（1）區域經理 “升級”成老板

因為化妝品行業進入門檻較低，而資金回報率又比其它許多行業要高，因此有很多廠家的區域銷售經理在利益的趨使下自立門戶，但又因實力的制約不能夠自己辦廠，于是在行業中就出現了為數不少的這樣一群由區域經理轉型的代理商。他們的優勢在于：首先，多年在市場里面摸打爬滾，已經對當地的市場很了解，并擁有了極其豐富的市場操作經驗；其次，因為客戶是自己用“腳”一家一家跑出來的，所以有一定的客戶資源，銷售的網絡較好；再次，對行業具有高度的敏感性，行業的動態他們都非常的熟悉，并能根據行業的動態及時調整自己的銷售策略。

老王是廣州某護膚品公司的湖南銷售經理，當公司在湖南所有的銷售網絡都已經成熟的時候，老王就覺得幫著公司干，始終是在別人的地里耕田，種得再多也是別人的。于是想自己出來干，可是又怕風險大，所以不敢全身涉入市場，就“業余”拿了一個小廠的雜牌子自己做，由于代理商林老板是老王多年合作的伙伴，于是就通過林老板的網絡來進行分銷。在剛開始的半年里，可以說是虧的多，贏利的少，但在半年后，由于老王對市場的了解，再加上林老板較好的銷售網絡，其利潤已經相當可觀了，后來，他們又利用其良好的銷售渠道代理了一個品牌產品，并形成了自己強大的銷售網絡。可見，利用客戶這一有利的“因素”區域經理可以輕松的將利潤從銀行里“取”出來。

（2）區域經理身在曹營心在漢

對于在外區域銷售經理的管理，還有一個問題困擾著很多企業，這就是銷售經理身在曹營心在漢，原本三天辦完的事現在要五天，不是能力有問題，而是因為同時在兼職銷售其他公司的產品，這等于是在浪費企業資源。

小夏是天津一家美容公司的區域經理，在剛進入公司的時候，小夏對公司的知遇之恩非常地感謝，表示要好好地為公司效力。她進公司不久后看到：客戶所需要的品種較多，而且公司的產品品種不能滿足客戶的需要，公司的銷售目標又定得太高，很難完成任務，只能領到基本工資。為此小夏就通過兼職或銷售其他產品來彌補這一缺陷，她應用自己的市場感覺和市場知識，找到了在當地銷售很不錯的一家美容公司。于是，她就成了這家公司的兼職銷售員，并經常利用公司的資源去銷售這家公司的產品。

（3）區域經理 “紅杏出墻”

有很多的區域經理因為公司所給予的各方面待遇不如其他公司的好，未能達到自己的預期收入標準，公司業務沒有讓他感覺到滿足感或沒有給他更高的發展機會，他就會尋求更適合自己的公司，并將所擁有的客戶帶到新公司去。

上海某家化妝品公司的李總這樣說道：“我們的公司被員工當成了超市，能帶走的全帶走了，最后受傷的總是企業！”原來是該公司的山東分公司經理，在離職時將一個很重要的客戶帶走了，令李總痛心不已。

這個客戶是李總讓張經理牽頭跟蹤了大半年的一個客戶，全公司上下也為此耗費了相當大的人力物力，眼看著就要開花結果，可是事情就在一瞬間發生了變化。前不久，張經理因為加薪的事和李總鬧了不愉快，情緒就急轉直下，月尾就離職走人了，怎么留也留不住，滿腹怨恨地離開了。李總擔心的事也隨之發生了，張經理剛走，客戶就變了臉，當李總打電話給這個客戶時，他們只是以在價格上還要商量一下為理由來推搪，并將以前協商好的條款一一推翻。

李總最終沒有簽下這個供應合同。一個月后，他確切地知道那家客戶選擇了另一個品牌的產品，而那家公司正是張經理的新公司。這時李總有一種感覺，他煮熟的鴨子被人家給搶走了。但是，李總的新擔心還會有，因為公司里還有幾個像張經理那樣的業務領頭人。他有什么更好的辦法能夠對付這些“帶著客戶資源跳槽”的事呢？

（4）區域經理的“地下利潤”

有些銷售經理認為自己辛辛苦苦開發出來的市場和客戶都是自己帶給企業的，并對公司表明“此路是我開，此樹是我栽”，客戶資源從頭到腳都應是自己的，此種心理就導致了業務員的私心不斷地膨脹。于是銷售人員的地下利潤也就自然而然地成了其收入的重要組成部分，從產品中收取非常可觀的“回扣”，這也成了讓廠家最頭痛的事情。

筆者曾接觸過一個化妝品銷售人員阿勇，他原來是廣州某化妝品公司的廣西南寧區域銷售經理，剛到南寧時， 公司在那里沒有一個代理商、沒有一家經銷店，隨便在大街上問幾個人，沒有一個人聽說過他們的產品。把貨鋪出去，也沒幾家愿意試銷。而公司那邊給他的，除了一捆捆的產品說明書之外什么都沒有了。一年多后的今天，代理商有了，經銷店發展到了縣城，即使淡季每個月也總有拿得出去的銷量。這個市場，真的可以說是他一手養大的啊!可阿勇早就對公司有意見了，覺得公司忽略了像他們這樣的業務人員的價值，把業務員當成挖土機，放到外面，不問死活，等到市場開出來了，也不管前人是怎么栽樹的了。于是，就瞞著公司和客戶協商，要求公司將產品的價格降低５％供應給客戶，然后自己與客戶從中各拿２·５％的利潤，這樣就造成了公司的直接損失。

三、如何防止區域經理“取款”

有一些區域銷售經理說，客戶只認他，別的什么都不認，因為＂我幫他發財＂；客戶請我吃飯，我欣然入席，因為“我幫他發財”；客戶給我禮品，我收之無愧，因為，“我幫他發財”；客戶……當這所有的一切都變得習以為常和無所謂時，區域經理已經下意識地把客戶當成了能夠為自己帶來“利息”的“銀行存款”。其實很多公司都采取了各種方式去避免區域經理將客戶資源以及企業的其他資源帶走，但事實上，“跑冒滴漏”還是沒有辦法控制。從許多區域經理離職后把客戶資源“連鍋端”的惡性事件中，企業主要好好想想：如果你不希望區域經理帶走什么，那你又為他創造過什么？

其實問題關鍵還在企業自身，只重制度不重感情，這是坐在辦公室里設計管理制度的人員的常見病；只重感情不重制度，這又是一線經理的常見病。而且不要好高騖遠，一上來就想著要“提高”銷售經理的忠誠度，要盡量讓每位銷售人員都能體會到企業資源是一個不可分解、帶離的整體，并逐步建立銷售經理的忠誠度。具體的做法有：

１．建立合理的管理制度和有效的績效考核制度

沒有規矩，不成方圓，銷售管理制度作為銷售隊伍管理的最核心的內容之一，不但為銷售隊伍這個層面所關注，而且也被整個公司關注。有很多公司在建立這些制度時，并沒有去認真考慮一線銷售人員的實際情況，只是照搬書上現成的東西，條條框框，指標一大堆，如客戶拜訪量、客戶反饋信息、時間控制情況等等，結果是很多銷售人員到了分公司以后，上午逛一逛，中午吃頓飯，下午躲在某處編報表，月底季度考核的時候，由于表格量非常大，大家更是拿著筆和計算器揮汗如雨。如此出籠的表格，其準確性和真實性又怎能讓人放心？于是所有的一切都成了形式。因此，企業要多聽取一線人員的意見，不斷地調整并尋找一種科學、合理而且又能調動區域經理及銷售人員積極性的考核方法。

２．以情動人

企業制度無情，但執行者應該有情，只有這樣才能使常年奔波在外的銷售人員有一種“主人翁”的感覺，不是老是懷有“打工”的潛意識。“無情的管理，有情的領導”，這是我們管理的原則。公司應該在輕松的氛圍中與銷售經理和業務員進行溝通，以尋找出適合、促進個人和公司共同成長的有效方法來。