跨國企業搖籃人之道

企業的競爭首先是人才的競爭。世界500強的跨國企業在人力資源的使用上有著各自的獨到之處——

IBM的“高效績文化”

IBM的每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃。只要你是IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的目標非常明白，剩下的就是執行。大家團結緊張、嚴肅活潑地干了一年，到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM的每一個經理都掌握了一定范圍的打分權，他可以分配所領導的那個組的工資增長額度，他有權決定將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的“高效績文化”。

摩托羅拉的6種權利

摩托羅拉在招聘時注重這樣一個素質：看這個人有沒有發展意識，既要發展自己，同時也必須發展別人。因為員工在摩托羅拉發展到某一階段，他就有發展別人的義務。應屆畢業生則看他的社會活動能力，看他愿不愿意學習，了解他的團隊精神以及這個人是否能適應變化和正確地看待變化。

摩托羅拉公司每個員工都有一張IDE卡，這張卡代表了任何一名摩托羅拉員工都擁有的6種最基本的權利，上面非常簡單地寫了6個問題，這是員工每個季度都要問自己、問公司的6個問題。這6個問題是：①您是否有一份對于摩托羅拉公司的成功有意義的工作?②您是否了解能勝任本職工作、并且具備使工作成功的知識，③您的培訓是否已經確定并得到適當的安排以不斷提高您的工作技能?④您是否了解您的職業前途，并且它會令您鼓舞，確實可行，而且正在付諸行動?⑤過去的30天來，您是否都獲得了中肯的意見反饋以有助于改進工作績效或促成您的職業前途的實現?⑥您個人的情況，例如性別文化背景是否得到正確的對待而不影響您的成功?

每個季度的IDE問話實際上就是考核，考核自己，也考核主管。到年終對6個問題作總結，這是績效管理的一部分。

北電網絡的內部挖人

北電網絡有一個很深的感受是人力資源經理需要了解公司的業務和自己的客戶，這樣在制定人力強源政策時就會非常有目標。在北電網絡，通常員工大概每工作兩年勃會有輪崗的機會，當然輪崗要征誰員工的意見。如果員工有輪崗的要求，可以向人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他機會，有時候別的部門也會將這種需求提交給人力資源部，雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。

北電網絡認為一個管理者的沼能包括四個方面：一是學習的能力，北電網絡認為一名員工的學習能力比他的知識和經驗可能更重要，因為市場在發生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力就變得非常關鍵；二是贏得工作成績的能力，領導不但要善于計劃，而且要善于贏取結果；三是帶動、影響別人的能力，這是領導者的基本要求，每個經理都要有發展別人的能力；四是對公司業績的貢獻。

Iritel的建設性對抗

Intel鼓勵員工的建設性對抗。Intel認為，員工之間因為解決問題而引發的種種爭執是不可避免的，遮蓋問題也是不對的，因為問題不會自行消失。這些對立與抗爭是必要的，因為它代表來自種種不同角度的見解，以求解決問題。關于以結果為導向的5點規則是：①設立挑戰和競爭的目標；②關注產出；③假想責任；④建設性地對抗和解決問題；⑤無缺點地執行。