危機管理——不僅僅是亡羊補牢

美國著名咨詢顧問史蒂文·芬克（StevenFink）：企業(yè)主管都應(yīng)當像認識到死亡和納稅難以避免一樣，為危機做好計劃，知道自己準備好之后的力量，才能與命運周旋。

洛克希德－馬丁公司前任CEO奧古斯丁：每一次危機的本身即包含著導(dǎo)致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育以便收獲這個潛在的成功機會就是危機管理的精髓。

不僅僅是SARS

不是地震，不是戰(zhàn)爭，也不是丑聞，這次將眾多企業(yè)推向懸崖邊緣的，是人們?nèi)庋垭y以看到的一種病毒———冠狀病毒。

貨物短缺，客流稀少，銷量劇跌，短短的幾個月內(nèi)，席卷而來的SARS，讓幾乎所有的企業(yè)的高管們親身體驗了同一個名詞———危機。

于是，同整個社會一樣，企業(yè)也想到了口罩、消毒液、體溫計、隔離……

于是，同其他企業(yè)一樣，經(jīng)營者們也想到了暫停營業(yè)、裁員、調(diào)整流程、縮減開支……

自然，所有這一切的背后，人們也都在頻繁地使用同一個詞———危機管理。

問題是，是應(yīng)該在危機發(fā)生之后才想到危機管理，還是應(yīng)該時時刻刻提防危機、提前建立危機管理的制度和體系？具體來說，是因為有了SARS才需要體溫計，還是應(yīng)該隨時攜帶體溫計、預(yù)防SARS？提出這樣的問題，絕對不僅僅是因為我們當天要抗擊SARS，就如同不僅僅是因為有了SARS，我們才要談危機管理。

要回答這個問題，似乎應(yīng)該先回答這樣一個問題：如何理解危機？

其實SARS與地震、戰(zhàn)爭、丑聞一樣，都有一個共同的特征，那就是，危機往往是突然地、出乎意料地、致命性地爆發(fā)，而這也就意味著，在企業(yè)經(jīng)營的每時每刻，都潛伏著危機———除了“9·11事件”，除了伊拉克戰(zhàn)爭，前幾年鬧得沸沸揚揚的康泰克PPA事件、日本東芝的筆記本電腦風波，以及最近舉國關(guān)注的三菱“帕杰羅”汽車信任危機、奔馳被砸事件……無一例外地向企業(yè)界發(fā)出這樣的警示：“危機無時不在、無處不有。”

既然危機無時不在，企業(yè)也就無時不需要危機管理。

強調(diào)這樣的觀點，不僅僅是因為今天有了SARS。以最常見的戰(zhàn)爭危機為例。了解世界商業(yè)史的管理人士都知道，對于通用電氣、通用汽車、波音、杜邦、IBM這些超級跨國公司來說，戰(zhàn)爭是不折不扣的機會，因為它們可以制造導(dǎo)彈、軍車、戰(zhàn)斗機、雷達系統(tǒng)、炸藥、國家安全數(shù)據(jù)庫乃至核武器，但是，在大發(fā)戰(zhàn)爭財?shù)耐瑫r，也有許多公司采取預(yù)防戰(zhàn)爭危機的管理機制。譬如，宜家公司（IKEA）的創(chuàng)始人一直擔心突然到來的戰(zhàn)爭會敵意或者野蠻地接管他辛苦創(chuàng)立的公司，因此，這家公司把資產(chǎn)分割得無比復(fù)雜，由不同機構(gòu)托管，并且讓自己的公司復(fù)雜到?jīng)]有“國別屬性”。

“大風起于青萍之末”，隨時具備危機意識，為之設(shè)想種種可能，制定種種策略，形成一整套的制度和體系，危機來臨的時候，才能鎮(zhèn)定從容，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

不僅僅是亡羊補牢危機如同SARS病毒一樣，預(yù)防與控制是成本最低、最簡便的方法，但它常常被忽視。這在中國早有古訓(xùn)：別只在下雨的時候才準備傘。

在西方，管理專家的話也值得引用。在《危機管理》一書中，美國著名咨詢顧問史蒂文·芬克（StevenFink）曾經(jīng)如是說：企業(yè)主管“都應(yīng)當像認識到死亡和納稅難以避免一樣，為危機做好計劃，知道自己準備好之后的力量，才能與命運周旋”。

SARS危機中的未雨綢繆，諾基亞的案例可圈可點。

從3月份開始，北京的疫情甫一公布，諾基亞（中國）有限公司“SARS危機處理小組”就已經(jīng)開始運作，其應(yīng)急程序隨即啟動：搜索疫情資訊，調(diào)整生產(chǎn)銷售流程，落實各種對策。正因如此，5月20日，諾基亞6108新款手機的發(fā)布會未受SARS影響，在上海如期舉行。

“公司對于各種危機的處理有一整套完整的預(yù)案。”諾基亞（中國）公司資訊總監(jiān)莊南濱說，在諾基亞的經(jīng)營中，他們隨時都會思索這樣的問題：危機是隨時都存在的，比如工廠大火、或者碰到這個國家政變，怎么辦？因此，遇到突發(fā)情況時，諾基亞的管理層總能按照預(yù)案的原則及時進行處理。

所謂危機管理，就是要最大限度地減少危機對企業(yè)的潛在傷害，幫助企業(yè)控制危機局面，盡最大可能保護企業(yè)的聲譽，其方式無非是危機預(yù)防、危機處理兩種，前者是危機發(fā)生前的未雨綢繆；而后者即危機發(fā)生后如何處理應(yīng)付。所謂“有備無患”，只有心理準備和措施準備都充足之后，公司才能面對危機臨危不亂。

而現(xiàn)實是，大多數(shù)企業(yè)的做法往往是亡羊補牢。著名的雀巢公司的歷史上，就曾經(jīng)出現(xiàn)過典型的案例。

1973年8月，英國《新國際主義者》發(fā)布報告，指責雀巢等公司過度宣傳其乳品對母乳的替代作用，“發(fā)展中國家由于相信了這些宣傳，每年有1000萬嬰兒因非母乳喂養(yǎng)而帶來營養(yǎng)不良、疾病或死亡”。由此拉開了一場最初由慈善和宗教團體發(fā)起、耗時長達10年之久的抵制雀巢產(chǎn)品的世界性運動。

事件之初，驚慌失措的雀巢選擇了對抗措施，雖然其在訴訟媒體的官司中勝訴，但法院判決書中“如果公司想避免再受到道德和法律上的指控，必須改變產(chǎn)品推廣程序”的字句，卻使其贏得官司卻失去了媒體甚至于消費者的信任。直到1980年末，雀巢才意識到具有對抗性的法律手段并不能解決所有的問題，重金聘請了世界著名的公關(guān)專家研究對策，成立了權(quán)威性的聽政委員會，在廣告上加入了母乳喂養(yǎng)的好處等營養(yǎng)學常識，還在華盛頓成立了雀巢營養(yǎng)學協(xié)調(diào)中心，要求各地經(jīng)銷商注意平衡市場推廣和營養(yǎng)常識普及的宣傳力度。雖然最后抵制運動終于在1994年瓦解，雀巢挽回了信譽，但是雀巢卻為之付出了沉重的代價，僅嬰兒乳制品一項直接損失就達4000萬美元之巨。

不僅僅是危機

危機永遠與機遇并存。好的“危機管理”，就是將危機轉(zhuǎn)化為機遇的金鑰匙。

啟示來自一頭驢子的故事。

一個農(nóng)夫與他心愛的驢子趕路，驢子在前面走，農(nóng)夫在后面跟。突然，驢子一頭栽入一個深坑里。由于坑太深，農(nóng)夫無法救驢子出來，但又不忍驢子就這樣死掉，遂決定直接將其掩埋坑中。農(nóng)夫用鏟子往坑里扔土，但是他每扔一下，驢子就很快抖掉身上的土，再用抖掉的土墊高一點。如此反復(fù)，農(nóng)夫逐漸向坑里扔土，驢子逐漸墊高。結(jié)果是：驢子踩著墊高的土層走出了深坑。

這不是無聊的說笑故事，它至少有兩個危機管理的啟示：其一，并不是所有掉進深坑的驢子就一定死掉（啟示：并不是每一場危機都意味著公司都要遭殃）；其二，并不是往坑里填的土，都是一定用來掩埋驢子之用（啟示：并不是每一場危機都只是打擊公司經(jīng)營）。因此，并不是每一場危機對于任何公司來說，都意味著“浩劫”。

事實上，并沒有絕對糟糕的危機，只有絕對糟糕的危機管理。

洛克希德－馬丁公司前任CEO奧古斯丁曾經(jīng)說過：“每一次危機的本身即包含著導(dǎo)致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育

以便收獲這個潛在的成功機會就是危機管理的精髓?！痹诠芾韺W上，“危機管理”劃分為危機的避免、危機的準備、危機的確認、危機的控制、危機的解決、從危機中獲利六個階段。因此，危機管理從根本目標上說，是要“把危機轉(zhuǎn)化為獲取成功的機會”，能夠做這一點的前提就是公司需要有整套的危機管理方法和系統(tǒng)。

同樣可以舉例：在全球跨國公司中，諾基亞處理危機的能力是有目共睹的，其原因就是因為“正是幾次大的危機造就了今天的諾基亞霸業(yè)”。

這家以生產(chǎn)紙漿和紙張起家的芬蘭企業(yè)，在1991年蘇聯(lián)解體后的危機中，找到了移動通訊巨大的市場機遇，最終成為和摩托羅拉、愛立信并肩的三大手機生產(chǎn)巨頭；2000年3月17號，一道閃電引發(fā)飛利浦公司美國新墨西哥州一家工廠的大火，諾基亞面臨芯片數(shù)周無法正常供貨的危機，諾基亞敏捷應(yīng)變，在飛利浦報告起火之前，諾基亞就經(jīng)常定期審查供應(yīng)鏈，之后是提高生產(chǎn)速度，爭取供應(yīng)商，重新設(shè)計芯片以適應(yīng)新的日本、美國的生產(chǎn)商，最終，諾基亞的手機供應(yīng)基本上沒有受到太大影響。與之對比，其競爭對手愛立信則因部件短缺而使得手機生產(chǎn)陷入停工狀態(tài)，當年手機業(yè)務(wù)虧損17億美元，以至于最后不得不忍痛割愛將手機制造業(yè)務(wù)外包。

滄海橫流，方顯英雄本色?！按蠡鹗录?/p>

諾基亞當時負責零部件供應(yīng)的執(zhí)行副總裁Pertti.Korhonen事后說：“危機是你改進的機遇！”在今天的SARS中，我們同樣聽到了諾基亞自信的聲音：“疫情根本就不在影響我們投資計劃的考慮之例，危機只要處理得當很快就會過去?！?/p>

危機管理名詞解釋

危機

一個會引起潛在負面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽造成巨大的損害。——巴頓（Barton）。

企業(yè)常見的危機形式包括信譽危機、產(chǎn)品危機、人員危機、財務(wù)危機、財產(chǎn)危機。

危機管理

危機管理是指組織對所有危機發(fā)生因素的預(yù)測、分析、化解、防范等等而采取的行動。包括組織面

臨的政治的、經(jīng)濟的、法律的、技術(shù)的、自然的、人為的、管理的、文化的、環(huán)境的和不可確定的等所有相關(guān)的因素的管理。———史蒂文·芬克（StevenFink）

危機管理“PPRR”模式

“PPRR”模式指：危機管理四個階段的工作：危機前預(yù)防（Prevention）、危機前準備階段（Preparation）、危機爆發(fā)期準備（Response）和危機結(jié)束期恢復(fù)（Recovery），又稱“MPRR”模式（Mitigation、Preparation、Response、Recovery）危機預(yù)警系統(tǒng)防范危機管理的重點應(yīng)放在危機發(fā)生前的預(yù)防，而非危機發(fā)生后的處理。為此，前期也需要建立一套規(guī)范、全面的危機管理預(yù)警系統(tǒng)。

危機預(yù)警系統(tǒng)主要內(nèi)容包括：危機監(jiān)測，即對可能引起危機的各種因素和危機的表象進行嚴密的監(jiān)測，搜集有關(guān)企業(yè)危機發(fā)生的信息，及時掌握企業(yè)危機變化的第一手材料；危機預(yù)測和預(yù)報，即對監(jiān)測得到的信息進行鑒別、分類和分析，對未來可能發(fā)生的危機類型及其危害程度做出估計，并在必要時發(fā)出危機警報；危機預(yù)控，即針對引發(fā)企業(yè)危機的可能性因素，采取應(yīng)對措施和制定各種危機預(yù)案，以有效地避免危機的發(fā)生或盡量使損失減少到最小。

危機管理的四個關(guān)鍵詞

●早：早發(fā)現(xiàn)，早預(yù)防

●快：反應(yīng)必須快速

●明：真誠、坦率

●恒：時刻警惕，長久執(zhí)行

危機管理中的“危機”

●隨便拼湊危機管理機構(gòu)

●在危機事件開始時反應(yīng)遲鈍

●在危機事件處理中遮遮掩掩

●同時多個聲音對外

●缺乏全員公關(guān)意識

●缺乏與媒體的合作

●缺乏與公眾的有效溝通

●不積極尋求政府的支持