原材料上漲能否叫停空調大戰？

空調一開盤就“槍聲”不斷，“火藥味”十分濃烈。先是美的在京高祭“降價大旗”，隨即便是帥康仿效其奧克斯去年公布“成本白皮書”的做法，依葫蘆畫瓢地來了一出公布“質量白皮書”，緊接著是奧克斯在京大聲吶喊“空調必須年檢”。而后新科、長虹等品牌企業也拿起了“價格屠刀”加入了03年的空調大戰。

然而，面對空調界的風云變幻和“異軍”的驟然興起以及突如其來的降價大潮，空調企業將何去何從，如何備戰2003年？

高庫存“引爆”空調大戰

據悉，2002年中國空調市場喜憂參半，僅總銷量就達2400萬臺，完成空調器產業銷售額接近700億元，增長43.3%，在整個家電產業中其增速位居第一。但與3135萬臺的產量相比，02年的市場形勢并未因銷量大幅增長而變得樂觀。由于產大于銷，致使2002年全國空調庫存就新增600萬臺，也就是說，企業每生產5臺空調，就有1臺賣不出去。

有資料顯示，2002年底，整個中國空調業庫存已達1000萬臺，這一驚人數據，已被權威人士所公認。僅去年底，美的就庫存15萬臺左右，奧克斯庫存18萬套。但在今年的“空調高峰會”上奧克斯聲稱：18萬套是建立在奧克斯去年157萬套的銷售基礎上的，從總體銷售庫存比來講18萬套是良性的。而同在山東的海爾、海信等企業目前尚未透露自己的庫存量，格蘭仕也宣稱自己在02年是“零庫存”。既然各空調企業都不愿亮“家丑”，那2002年的1000萬臺庫存量究竟來自哪里呢？

業內人士分析，可能是部分二、三線品牌對市場估計不足而造成相當大的庫存；或者是由于近幾年部分企業認為空調業平均利潤率較高，導致不少企業盲目殺入空調業，造成惡性競爭所帶來的庫存；再有就是傳統品牌空調大戶的產能擴大，以及各經銷商在經營各空調品牌時，對所經營的主推品牌定位和對市場的洞察力出現偏差，造成過多打款進貨而帶來的積壓庫存；另外一個可能就是部分“山寨廠”、“螺絲刀工廠”等企業希望在旺季時賺一把，但由于02年的天氣原因，出現旺季不旺，致使這類企業所生產的部分空調成為了庫存。

由于有了大量產品積壓庫存再加上隨著空調業的“異軍”突起，這就會使得部分空調企業不知所措，手忙腳亂，必須想盡一切辦法把庫存產品賣出去。然而要在短時間內“消化”大量的庫存產品，唯一的辦法就是高舉“價格武器”降價銷售。可是過多的降價就會出現“道高一尺，魔高一丈”：你賣1500元，我就賣1450元，你搞淡季打款，我就搞旅游促銷……結果造成惡性競爭，導致空調業整體“跳水”，全面爆發空調大戰。

據了解，經過2002年的市場激烈競爭，致使目前中國整個空調業已出現“菱字形”結構，高端部分是高價位品牌，中端部分是中低價位品牌，最底端部分是傳統低價位小品牌。

有關資料顯示，多數高價位品牌企業由于心態期望值都比較高，因此所走的路線也就是是高價值路線，當然所生產的產品面對的消費群體，也就大多數是奢侈者。而根據我國目前的國情情況來看，奢侈者比例畢竟在超級人口大國的中國還是占少數。不難發現，這當中部分高價位品牌還會遇到一個弊端，那就是必須通過技術價值戰參與市場競爭，其中還包括一些外資品牌和國內傳統的主力品牌，主要像海爾、格力、美的等企業。

據介紹，部分高端企業在價位還是較堅持，但已略有下降，而且下降的幅度遠遠不如打價格戰的品牌那么大，但這部分企業為了彌補在價格上的劣勢，還得采取大規模宣傳戰略來抵御競爭。今年由于受2002年空調價格戰的影響，導致部分高端企業利潤大幅度下滑，使得像以美的為首的空調企業后悔莫及沒有參加2002年的價格戰，讓像以奧克斯為首的新生力量品牌鉆了空檔，所以高端品牌在2003年將會紛紛參戰，這樣必然會導致在價格體系上有所突破和變化。

業內人士分析，2003年部分空調企業在價格上會形成品牌的溢價比，但這個溢價要比去年要低。據了解，2002年的溢價比大概在15%至20%左右，而03年的溢價比可能會下降到10%左右。也就是說，03年高價位品牌的價格要比中價位品牌價格高10%，在這種情況下，就會逼著中價位空調繼續在價格上往下調，因此也會使今年的空調大戰更加激烈。

而中價位品牌在技術質量上處于中檔或者與高價位品牌相當，但價格偏低，像新科、LG等。此類企業在推出低價空調的同時還幫一些品牌做宣傳，其中部分企業主要靠的還是價格戰。而像以奧克斯為首的新生力量品牌，在去年就打出了平價空調的概念。實際上奧克斯在03年就是通過價格戰來塑造一個所謂經濟實惠型或者經濟價值型的品牌概念，這就使得與高價位品牌為依托的技術上有所不同，在質量上與高價位品牌相當或相對可靠的情況下，奧克斯的價格是比較便宜的，這種價格戰在03年還會延續，而且奧克斯在品牌戰上還將會有更大“行動”。

原材料上漲“爆發”空調大戰

據悉，目前我國有大大小小400多家空調企業，位居高端的企業旗鼓相當，市場占有率之和不超過40%，前10位的總和也不超過60%，分散的品牌給了手工作坊式的“螺絲刀工廠”極大的生存空間。但低價小品牌空調在品牌上毫無優勢，技術含量也不高。部分“山寨廠”、“螺絲刀工廠”等企業而又需要價格戰。但原材料又在上漲，空調價格又在往下降，這樣“一漲一減”必然致使這類企業在價格上就賴以生存。因此，不難說這當中部分企業就會出現“偷工減料”和“劣質劣價”機。從而必然會引起消費者的公憤和投訴。要避免“偷工減料”和“劣質劣價”機出現，這就要靠企業的綜合實力。但根據目前部分“山寨廠”、“螺絲刀工廠”等企業的綜合實力和技術含金量與目前的二、三線企業相比還有很大差距。但不難說，在經過激烈的拼殺中，可能會有部分企業面對轉產或者改產，可能會因不適應市場的需要而被淘汰“出局”。

據有關資料顯示，我國空調業已歷經兩次整合：首次整合出現在20世紀80年代末到90年代中期，以春蘭、華寶為代表的一些國內企業，跟進口品牌對壘；二次整合在90年代中后期，以海爾、格力、美的為代表的品牌迅速崛起，成為后來所謂的“一線品牌”，在國內市場占據重要份額。

而即將來臨的第三次的整合，參與的成分要復雜得多，除了傳統牌的一線品牌以外，增加了LG、松下等合資品牌，而新科、長虹等一些所謂“二線品牌”也不是“省油的燈”。品牌越來越多，客觀上把市場上蛋糕做得越來越大。

業內人士認為，在經過激烈的市場競爭后，必然會使空調行業出現新的變化。其一，品牌定位個性化。空調產品的技術創新比電子類產品難度大一些，所以客觀上不容易出現黑馬，既然產品同質化，技術同質化，產品的個性就要通過品牌的一種定位來體現。這就要求企業在營銷、廣告等諸多方面逐漸牢固樹立起自己的品牌定位，而不能因市場一變化，就搖擺不定。其二，主流品牌確立新的市場游戲規則。以美的為代表，在2003年度淡季率先降價，號稱要打造一線品牌的“價格標尺”。美的的這一舉動事出有因，2002年度，大品牌基本死守價格防線，任由一些新興品牌在價格上游戲，但最終卻沒能抵擋得住“天災”，趕在旺季放水，完全陷于被動。現在主流品牌當仁不讓，率先制定行業的游戲規則，把握市場的主動權，對市場的凈化起到了較好作用。其三、競爭將由以前單店和單店之間、工廠與工廠之間的競爭變成供應鏈與供應鏈的競爭。蘇寧電器副總裁孫為民剖析了這一新的競爭形式。孫為民坦承，當蘇寧這種全國性的商業連鎖企業崛起之后，在某一時期某一市場，實際上會對海爾、美的等強勢制造品牌有一定消極影響，制造商如何把這種消極影響轉化為積極力量，是個重要問題。現實是，美的、海爾迅速對市場做出應變，把全國連鎖企業的力量進行了新的整合。通過這一整合，商業就會融入到制造業市場的整合過程中去。傳統品牌一旦形成這種供應鏈的整合以后，便給新品牌設置了一道更高的門檻。

權威人士分析，合理的價格，從產業鏈的終端來講，應該是制造商、經銷商、消費者利益的平衡，如果制造商要把價格作為競爭手段，讓利給經銷商和消費者，打破這個利益的平衡，那就必須通過技術創新、管理創新，提高營銷能力，降低生產成本，達到降價的目的。同樣，經銷商讓利給制造商和消費者，也必須通過改變營銷的理念，改善物流的配送，以速度、創新來達到降低營銷的成本，如果制造商，經銷商都合理的用了價格競爭手段，再加上消費者的理性消費，那么價格會在原有的平衡中，達到新的平衡。

據統計，目前中國空調行業已有4000萬臺的生產能力；年產量在3000萬臺以上，而整個空調行業的銷售量卻在1408萬臺左右，這充分說明2002年大量的庫存空調已轉移到2003年的市場中。但隨著我國空調業的不斷發展和市場規模的逐漸壯大，再加上汽車制造業和房地產業以及家電產業的興起，出現鋼材急需量求大于供，使得鋼材等原材料價格大幅度上漲，這無疑使空調業在成本上雪上加霜。

有資料顯示，由于我國去年對進口鋼材產品實施最終保障措施，在未來三年內，國家將對超過配額部分進口的熱軋、冷軋鋼板和電工鋼板采取加征特殊關稅，使這些鋼材價格上漲了30%以上，而國內替代產品的價格平均上漲了60%。

與此同時，其它原材料在價格方面也出現不同程度上漲。據統計，每噸鋼上漲27%左右，鋁上漲8.8%，石油上漲40%，這又無疑給空調企業帶來了前所未有的新難題，因為原材料的上漲必然會影響到空調零部件的材料成本，這樣就會使每臺空調價格也跟著原材料的上漲而水漲船高，而空調的核心部分就是壓縮機，其質量在很大程度上決定空調器的質量，而這其中鋼材就占去壓縮機材料成本的70%以上，本來由于去年的價格戰和產量過剩，壓縮機的價格已經出現下降，幅度超過了30%，再加上上游產業的壓力，一臺壓縮機的成本又上升了15%-20%，這就有可能給企業帶來虧損或出現質量下降。

在這樣的大氣候背景下，空調企業已沒有多大利潤空間。如果說03年再打價格戰的話，空調利潤就會顯得更單薄，甚至部分空調品牌還會經受不住利潤的“誘惑”而被淘汰出局。

據了解，2002年是中國空調產銷急速增長的一年，也是品牌數量急劇膨脹的一年。盡管新品牌企業有相當一部分屬于“螺絲刀工廠”，但也出了幾匹有殺傷力的黑馬。那么，今年的價格戰能否導致空調行業重新洗牌呢？按慣例，無論是傳統優勢品牌還是后起之秀，都會希望自己能在即將到來的市場之爭中站穩腳跟。然而，“長江后浪推前浪”是歷史發展不可抵擋的自然規律，后者要挑戰老牌企業就得有“殺手锏”。

據分析，今年將會有相當部分具有綜合實力的新品牌企業，很可能還會再借“價格東風”大開“殺戒”，像以奧克斯為首的新生品牌將會狂攪市場，因為奧克斯自殺入市場起就帶有致命武器“殺手锏”，除了90%的零配件是自制外，其母公司三星集團經過16年的發展，三星電能表產年能已達3000萬只、空調達350萬臺、變壓器320萬千伏安、通訊產業又即將下線生產投放市場，再加上奧克斯近幾年的迅猛發展，其產業鏈已跨入了醫院、地產、微電子、新型材料等領域投資拓展，從而給企業自身發展營造了新的經濟增長點。正是有了如此強大的產業鏈陣容做后盾才給予了奧克斯敢拼敢打的“作戰勇氣”。

但是對于空調企業來說，價格戰畢竟存在諸多消極作用，因此03年的空調大戰，除了在短期使用價格戰外，更體現在其它戰術上面，比如廣告戰、渠道戰、品牌戰等。

從過去的2002年市場分析情況來看，品牌這種營銷手段已越來越被企業看重，業內人士稱為“品牌推動戰略”，即通過廣告宣傳，推動消費者。因為03年原材料已大幅上漲，如果空調企業再把“價格戰”作為唯一有力“持久武器”的話，空調利潤更會減少甚至虧本，這就使得空調企業必須調換策率，而“品牌戰”將是空調企業在03年的最好“午餐”。

像2002年以奧克斯為首的新生品牌，其公關宣傳力度極大，主要的目的就是要喚起消費者對奧克斯品牌誠信度的認可：我打價格戰的同時，我不是低質戰，本身空調利潤很大，我把成本公布給大家，我在價格成本上，我有一定的毛利空間，說明我沒有降低產品的質量。不難發現，奧克斯一切核心的舉措實際上還是品牌戰，所以奧克斯02年成功的地方不僅是簡單的價格戰，而是價格戰與品牌戰雙駕齊驅。像02年的世界杯，邀請米盧做形象代言人，借“9·11”作秀，搞“一分錢空調”、贊助“中巴之戰”等從多個角度塑造自己的品牌形象。今年3月14日，奧克斯又在京召開新聞發布會，在空調界首次向行業宣吶“空調必須年檢”。分析人士認為，實際上此次活動奧克斯在京打的還是“品牌戰”。在今年2月23日央視2套召開的“中國空調行業品牌傳播高峰論壇”會上，奧克斯就大張旗鼓：產品是企業實現利潤的載體，而品牌是“旗幟”，只有“旗幟”往前飄，產品才能往上沖。實際上，奧克斯在02年采取的成功策率就走的是經濟品牌路線，或者叫做價格品牌路線，一夜之間讓奧克斯品牌紅遍大江南北。

當然，此策略這對于部分企業有很好的學習和借鑒作用。像2002年的小天鵝能獲得如此成功，靠的就是成功的價格策略和品牌傳播策略的相互作用，如果說小天鵝在02年只有價格策略而沒有品牌傳播策略的話就不會有小天鵝空前的成功。但在宣傳品牌的過程中除了在專業技術上有創新外，還要在產品上進行創新，像去年部分品牌企業推出的數碼、變頻空調、氧吧空調等。就2002年情況看，空調行業排名前幾位的海爾、格力、美的、科龍等都投放了大量廣告來塑造自己的品牌，比如海爾在02年央視播放世界杯期間，光是廣告就占據了兩個頭條，這無疑說明了品牌戰將是03年空調大戰的重要“有力武器”。

溢價銷售導致空調大戰

一個企業要想參與競爭，除了打價格戰、品牌戰外，許多企業還非常看重技術戰。

業界人士認為，如果把整個空調業定出一些標準價格，在同等價格比之下，各品牌空調如果做成功，并投入適當的廣告費用，就會獲得一個零售的溢價，這個溢價在03年可能會在10%左右。也就是說，假如有兩個企業競爭，誰贏？在市場當中，能夠比另外一個競爭對手零售價略高出10%，在同等銷量的情況下，肯定溢價者是能夠獲勝的。據介紹，作為一個空調品牌，只要把價格定在低端空調盈虧線上10%，從中扣除5%的生產投資溢價，還剩5%的毛利空間或者利潤空間，就會體現出企業的生存點，而這個5%還能擴大企業的再投入。據介紹，由于在過去空調業競爭不充分的情況下，空調企業可以在價格上、服務上、品質上尋求差異。但隨著空調業的激烈競爭和市場產業的日益成熟，空調業已轉向了在品牌上的尋求差異。因此，這就形成一個正常的良性循環，所以品牌溢價在競爭殘酷的環境之下，會變成生存溢價。一個企業若沒有品牌和生存溢價，企業就會無法生存下去。所以價格戰是一個短期現象，甚至是一個戰術現象。

因此，奧克斯02年依靠降價的成功之道，也就是在最大程度上擴大了市場份額，壯大了自己的規模，最后使自己在價格戰上獲得盈利。而像海爾、美的等企業在02年之所以不降價，或者降價比較少，主要是因為這類企業覺得在不降價的情況下認為仍然會獲得穩定的利潤，市場空間依然很大，依然有部分高端的消費者。

據權威人士透露，02年空調價格戰為什么會激烈，主要是由于像以奧克斯為首的新生品牌的殺入，給高價位品牌帶來一個危險的信號，如果奧克斯做成經濟價值型品牌，就會逐漸削弱高價位品牌造成依賴的價值基礎，消費者慢慢會認為，高價位品牌和中低價位品牌在質量上是一樣的，在這種情況之下，消費者就會慢慢改變對高價位品牌的信賴，轉而趨向于對像以奧克斯為首的新生品牌的高度認可和贊同，這樣就會給高價位品牌構成具大的威脅。因此，為了避免這種情況出現，高價位品牌必須做好兩件事：第一把價格降到一定程度；第二繼續保持自己的技術基礎，同時擴大品牌的宣傳，繼續維持自己的品牌形象，讓消費者認為自己的10%的溢價對消費者來說不是一種損失。

因此，在通常情況下，高端的傳統品牌打的是較單一的技術戰、價值戰，而出現的新生力量空調品牌用的卻是成本加品牌策略，像02年奧克斯就是采用的此作戰謀略。而在2003

年，高端品牌或者傳統品牌已總結到自己在02年的不足，便會在03年空調旺季時，在營銷戰略上打品牌戰。

業內人士認為，要打好品牌戰，采用最直接的一種手段就是“廣告戰”。而要做好廣告宣傳，就必須做好三個方面工作：一是高度重視品牌價值的樹立和維護，要認識到品牌戰是價格戰的基礎，即使沒辦法回避價格戰，但也要同時注意不要損害品牌的價值。而作為品牌建立和維護最直接的一種手段，就是企業必須對廣告宣傳的重要性給予高度重視。其次，企業的廣告投放應該更具策略性。一般來說，企業廣告預算的80%以上是花在媒體上，要想提高廣告傳媒的效益，就必須特別重視廣告投放的策略。比如選擇強勢媒體作為廣告主打的媒體，或者將不同媒體組合起來進行整合營銷傳播，或者提前運作以搶占先機等。再一個就是，對大多數企業來說，要說服務消費者購買，欠缺的已經不再是品牌知名度，而是自己的品牌有沒有足夠的理由去吸引消費者。

因此，對于企業來說，在通過廣告提高知名度的同時，更應在品牌價值傳播上下功夫，要讓消費者真正認可和信賴自己的品牌，這樣，才會使廣告產生更大效益，從而贏得更大市場空間。