華信惠悅：追求獎酬效益的最大化

策略性獎酬是當(dāng)前薪酬管理上的發(fā)展趨勢之一，具體地講，就是通過改進(jìn)獎酬的方式和組合方式，提高獎酬所產(chǎn)生的實(shí)際效果。可以想象，如果一名員工最看重職業(yè)發(fā)展的機(jī)會，公司卻只用獎金激勵他；而另一名員工最看重獎金，公司給予其良好的培訓(xùn)機(jī)會獎賞他。上述情況下，公司并沒有節(jié)約員工費(fèi)用，但效果卻不佳。

對公司而言，員工費(fèi)用是一種投資，投資就存在風(fēng)險，關(guān)鍵是如何取得投資的最大效益。一個公司在員工報酬方面取得的良好效益，可以成為公司競爭力的一個重要方面。而要提高獎酬的效益，公司需要同時關(guān)注三個方面：費(fèi)用控制、員工的需要、公司業(yè)績（投資回報）。

理想的狀態(tài)是：公司在費(fèi)用范圍內(nèi)，提供出符合員工需要的報酬，公司取得最大可能的收益，并達(dá)到吸引、保留和激勵優(yōu)秀員工的效果。“9·11”事件后美國經(jīng)濟(jì)形勢的持續(xù)低迷，許多美國公司承擔(dān)更大的壓力去控制員工費(fèi)用和提升公司業(yè)績，提高員工報酬方面的效益顯得尤其重要。這種情況為我們提供了一次很好的機(jī)會了解公司如何平衡費(fèi)用控制、公司業(yè)績、員工需要之間的關(guān)系。為此，華信惠悅公司在美國公司中做了一次專項(xiàng)調(diào)查，旨在分析如何提高員工費(fèi)用方面的投資收益。本文將與讀者分享我們在調(diào)查中的一些發(fā)現(xiàn)。

一 、調(diào)查中的部分發(fā)現(xiàn)

1.公司在削減費(fèi)用方面更為積極

嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境迫使公司不得不在控制員工費(fèi)用方面采取積極的措施，多數(shù)公司在削減員工費(fèi)用方面相當(dāng)謹(jǐn)慎，但經(jīng)濟(jì)形勢還是迫使公司采取這方面的做法，我們在調(diào)查中將公司分為兩類：財務(wù)業(yè)績好的公司、財務(wù)業(yè)績差的公司，它們在削減費(fèi)用方面的做法如下圖：

可以看出，業(yè)績差的公司在削減費(fèi)用方面更為積極，裁減員工數(shù)目被認(rèn)為是最常用的做法。不過需要說明的是，公司多在裁減人員方面具有選擇性。被裁減的人員主要集中在非關(guān)鍵技能人員中；超過1/4的被調(diào)查公司仍在繼續(xù)招聘具有關(guān)鍵技能的員工，以便在經(jīng)濟(jì)形勢好轉(zhuǎn)的情況下，公司能夠取得良好的業(yè)績。

2．哪些獎酬措施具有較高的投資效益？

員工獎酬不僅包括貨幣化報酬，也包括非貨幣化的報酬，對公司而言，它們都是公司對員工的回報。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)同時采用多種獎酬措施是非常重要的，關(guān)鍵在于取得各種獎酬措施的最優(yōu)組合，即以最合適的費(fèi)用、以最恰當(dāng)?shù)闹Ц缎问健⒓顔T工為實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)取得最佳業(yè)績。也就是講，報酬要從員工和公司兩個角度同時進(jìn)行分析，從員工角度講，如何使報酬的數(shù)量、報酬的形式更符合員工的實(shí)際需要；從公司角度講，如何控制費(fèi)用和如何激勵員工取得上佳業(yè)績，也就是如何取得投資的最佳效益（如下圖示）。

● 貨幣化措施的有效性

我們的調(diào)查結(jié)果表明，從公司角度看，貨幣化的各種獎酬措施的有效性依次如下圖。參與調(diào)查的公司認(rèn)為，團(tuán)隊激勵是在費(fèi)用控制方面最有效的貨幣化措施，個性化的薪酬對員工來言是最有意義的（盡管很少公司提供個性化的薪酬措施）。

在員工業(yè)績考核方面，所有公司采用的4種最主要的指標(biāo)是：營業(yè)收入、銷售額增長、運(yùn)營收入、按目標(biāo)管理(MBO)。4種指標(biāo)的廣泛使用表明：大多數(shù)公司在設(shè)置獎金水平時，希望在營業(yè)收入和利潤之間尋求平衡。

● 非貨幣化措施的有效性

談到非貨幣化獎酬和退休計劃，在對員工的意義、控制費(fèi)用、投資回報三方面有重合之處。靈活的工作安排、技能提高機(jī)會在上述三個方面都很有效。對那些業(yè)績不良的公司來講，如何提高非貨幣化措施的有效性顯得尤為重要。

3. 個性化的獎酬策略是提高投資效益的有效手段

在同等費(fèi)用的情況下，針對不同員工，制訂有針對性的獎酬策略是提高人力資源投資收益的有效辦法。調(diào)查結(jié)果顯示，業(yè)績好的公司比業(yè)績差的公司更多地采用了個性化獎酬措施，但是二類公司在個性化方面都做得還不夠，有許多可以改進(jìn)的地方。而且，調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，那些采用個性化獎酬措施的公司，其3年股東回報率是那些沒有采取個性化措施公司的二倍。

整體而言，在所有公司中，采用個性化薪酬的仍比較少。不過，與業(yè)績差的公司相比，業(yè)績好的公司在薪酬方面采用了更多的個性化措施。

二、調(diào)查的啟示

經(jīng)濟(jì)上的低迷促使許多公司更加關(guān)注員工費(fèi)用投資方面的效益，公司一方面可以通過削減人員數(shù)目、減少獎金計劃，從整體上控制投資費(fèi)用；另一方面，公司應(yīng)該挖掘員工費(fèi)用的效益，將員工費(fèi)用的效益最大化，個性化的獎策略是一個重要手段。公司之間對比薪酬水平時候，不僅僅應(yīng)該分析員工薪酬水平的高低，還要分析單個員工的投資收益率。

其實(shí)，這樣的調(diào)查結(jié)果對員工個人也有很大的啟示意義，不同公司的類似崗位員工往往只互相比較薪酬水平，而不對比各自創(chuàng)造的價值。最簡單的例子，甲公司中的一名工程師費(fèi)用20萬，而乙公司的一名工程師費(fèi)用10萬，他們的崗位職責(zé)類似，在進(jìn)行市場薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查時，哪個公司的投資更有效呢？許多人認(rèn)為乙公司更有效，但分析二者的業(yè)績后發(fā)現(xiàn)，前者為公司帶來300萬的價值回報，而后者只有100萬。可見，前者的投資更為有效，如果乙公司以甲方的薪酬水平作為參照，提高本公司員工的待遇，則就更為不明智之舉了。員工個人在觀察和分析市場薪酬水平時，不僅應(yīng)看到別人更高的報酬，還要看到別人的貢獻(xiàn)和業(yè)績。

對公司而言，公司應(yīng)該分析員工的投資回報率，哪些員工對公司的貢獻(xiàn)率最高? 對于分別創(chuàng)造100萬和40萬價值的兩名員工，公司通常更看重前者，忽視了兩者的費(fèi)用分別為30萬和10萬，其實(shí)后者具備更高的投資收益。當(dāng)然，這只是一個簡化的例子，在實(shí)際運(yùn)作中，還要考慮人才市場供求狀況、人才的可替代性等因素。同時，公司應(yīng)該采取各種獎酬措施的組合，在投資費(fèi)用不變的情況下，針對不同員工，通過個性化的獎酬策略，使提供的報酬更符合員工的實(shí)際需要，更能夠激勵員工創(chuàng)造更多的價值，提高投資效益。

三、一些共同的最佳做法

華信惠悅這次調(diào)查表明，業(yè)績好的公司傾向于采用某些獎酬策略，例如年度或團(tuán)隊獎金、個性化獎金，它們旨在優(yōu)化所花費(fèi)的每塊錢的效益。

在業(yè)績比較好的公司中，我們發(fā)現(xiàn)了一些共同的最佳做法，例如：

● 被裁減的人員集中在非關(guān)鍵技能崗位員工；

● 招聘和保留關(guān)鍵技能員工，為在業(yè)務(wù)環(huán)境好轉(zhuǎn)后取得優(yōu)勢；

● 加強(qiáng)年度激勵獎金以改善當(dāng)前情況，并根據(jù)不同業(yè)績給予不同的報酬；

● 根據(jù)會計制度、稅收制度的變化，調(diào)整報酬的組合，以其取得更高效益；

● 建立個性化的薪酬措施，以滿足不同員工的需要和喜好。

總之，像在其他方面的投資一樣，公司應(yīng)該采用策略性的獎酬措施，提高薪酬投資效益的最大化，并將其作為培養(yǎng)企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)之一。