柯達遭遇“創造性破壞”

對于數碼技術這一創造性破壞力量，傳統成像市場的帝國巨擘柯達早有覺察。但是，心存僥幸的柯達沒有預見到這一破壞性會來得如此之快，如此之猛。面對著索尼、佳能、惠普、戴爾、GE等重量級對手，柯達的命運又會如何？

逼上梁山

作為麻省理工學院斯隆商學院和羅徹斯特科學院工商管理專業的雙料碩士，55歲的鄧凱達不可能沒有讀到過50年前經濟學家熊彼特的“創造性破壞” （Creative Destruction）理論，或者他的師妹莎拉·凱普蘭與麥肯錫紐約分公司董事理查德·佛斯特合著的同名暢銷書。但是，這位30年來歷任統計分析員、市場調研、商務企劃、市場管理和商務流程管理等職的柯達公司CEO肯定沒有想到，這個曾經讓無數巨型公司銷聲匿跡的噩夢會發生在自己掌控下的柯達帝國身上。數碼成像，一個新技術的幽靈，突然讓這艘正平穩航行的巨輪看到了前方的漩渦。

3年前，惠普公司負責數碼成像業務營銷的副總裁杰弗里·胡珀與柯達幾位經理參加一個會議。會上，柯達經理公開對惠普傾力發展數碼業務的做法表示懷疑。然而，10年前開始銷售數碼相機和照片打印機的惠普，現在的數碼成像業務營業收入已達到180億美元，其數碼打印機市場份額據稱已達到60%。

企業界從來不曾存在“東方不敗”，這個樸素的真理并不是每個人都會時時告誡自己的。但面對被格林斯潘認為最體現“創造性破壞”這一市場鐵律的新技術革命，鄧凱達終于不得不承認，企業的生存權不是永久的，即使20年來在傳統領地順風順水的柯達，也到了生與死的邊緣。

今年9月底，柯達終于宣布，要“迅速”跟進。經過幾年的迷茫、猶豫甚至失誤后，柯達也要 “趕集” 去了。公司首席執行官鄧凱達對投資者說，他準備削減72%的股利，將30億美元投入數碼業務。預計通過削減股利，未來4年柯達可節省14億美元。

市場永遠是贏家。企業如果根據一切都將長久不變的假設來規劃戰略、管理方法與控制流程，他們將無法躲過“創造性破壞”的大毀滅，同時也無法掌握資本市場變動的腳步與規模。高盛一名分析師在談及此事時指出，鄧凱達終于承認，膠片業務不再是一種增長業務了。鄧凱達強調，只有跟上技術創新帶來的市場突變，柯達才能重新獲得增長。他預測，此舉將使公司銷售收入由2002年的128億美元增至2006年的160億美元，2010年達到200億美元，利潤則要比今年的預測值上升40%。屆時，數碼業務利潤將占全部業務利潤的一半，占銷售收入的60%。

事實上，在發達國家市場，柯達的主營膠片業務已日薄西山。第三季度，該公司在美國的膠片銷售收入下降23%。受此影響，柯達營業利潤下降了24%。據預測，未來3年美國市場的膠片銷售將以10%至12%的速度萎縮，日本市場則更快。這對于2/3強的收入來自膠片業務的柯達來說意味著什么已不言而喻。

柯達“本可以”預測到數碼技術對傳統成像市場的破壞性沖擊。它并非沒有看到這種威脅，只是沒有料到它會來得如此之快，如此之猛。2000年柯達曾表示，在無人能預知消費者什么時候會接受數碼成像這種新事物的情況下，發展數碼業務是困難的。坦白而言，柯達并非惟一感到惘然的。今年年初，IDC公司還預測膠片銷售的下滑速度不會很快——2004年起每年的下滑速度不到1%。佛斯特和凱普蘭在《創造性破壞》一書中預見了柯達這個恐龍式的錯誤：“企業的長期績效無法與市場的績效相比，這是因為企業的適應力不如市場快速。”但不久前，柯達終于承認了這個后來者們早就發覺的事實：在發達國家消費成像市場，數碼技術對傳統技術的取代早于預期，而且正在加速。

在這種背景下來理解鄧凱達構建的數碼戰略就容易得多了。這個戰略的核心是在新舊成像技術之間架起一座利潤的橋梁，實現平穩過渡。按照他的設想，如果消費者對數碼技術的接受速度慢，到2005年柯達的銷售收入將達到220億美元，如果速度快，盡管利潤率會迅速降低，但柯達的營業收入仍會達到250億美元。鄧凱達的戰略有三個重點。一是銷售數碼相機和其他數碼設備；二是為照片共享網站等提供設備；三是提供數碼照片服務，如網上照片存儲、共享和打印。20世紀末21世紀初，柯達在全球的零售店建立了近兩萬個沖印店，從數碼和傳統膠片中印洗照片。這些設備可接受膠片、CD或數碼相機記憶棒，并讓用戶編輯圖像和打印。

在利潤率相對較高的醫療數碼成像業務，柯達取得了一定的戰績。今年頭9個月，該業務營業利潤增長14%，達到了3.57億美元。該公司的數碼激光打印機和高檔掃描儀在銀行、保險公司和政府機構中也頗受歡迎。但在消費數碼領域，柯達的戰績好壞摻雜。它的賭注下得很雜：從網上沖印到零售商用來沖印照片的數碼沖印機，它都有投資。

與此不同的是，其膠片業務的主要競爭對手富士涉足該領域更早，數碼相機技術更好，而且更側重于有望占領數碼處理市場的數碼沖印機。這兩個冤家在新競技場上的角斗還難分輸贏。今年第三季度，柯達的數碼相機業務首次盈利，銷售收入增長了117%。但在市場份額方面，它仍難敵索尼和奧林巴斯。

柯達將其未來的數碼業務利潤來源押在以下幾個方面：擁有照片質量的噴墨打印紙，照片共享和沖印服務網站Ofoto.com。該網站是美國三大照片沖印服務網站之一，每月的用戶數量以兩位數增長。

柯達的轉型途徑有三：研發、收購和合作。以往的經歷表明，這幾條道路都并非坦途。1997年柯達曾與德國的數碼沖印機制造公司Gretag合作。后者負責制造硬件，柯達提供軟件。2002年Gretag破產，合作失敗，柯達不得不與日本一家公司合作。它與美國在線的合作也出了問題。困難是顯而易見的，在最重要的數碼沖印機，柯達仍處在奮起直追的位子。在美國，富士的數碼沖印機數量已超過5000臺，市場份額達到60%。柯達目前在美國僅有約100臺，預計今年銷售1000臺數碼沖印機。由于一些最大的客戶已站到富士的行列，柯達不得不與規模更小的零售店合作，這在一定程度上制約了其未來市場的增長。

現在柯達每年用于收購的資金約為2億美元。分析師預期，該公司還會收購一些打印機公司、醫療成像公司和生產相機數碼存儲媒介的公司。這將意味著，它要與戴爾、惠普和GE等展開新一輪的爭奪。柯達并不具備明顯的競爭優勢。它似乎已意識到這一點，因此從惠普、利盟、GE醫療系統等公司挖走了一些精于數碼業務的人才。

中國：緩沖地帶？

在數碼革命逼迫下不得不轉型求存的柯達并沒有到山窮水盡的境地。這家公司希望，中國的傳統膠片市場能夠為其戰略大轉移創造一個緩沖地帶。10月29日，樂凱膠片集團公司總經理杜昌燾與柯達首席執行官鄧凱達簽署了為期20年的合作合同，正式確立了樂凱與柯達的戰略合作伙伴關系。

當柯達與樂凱高層以及中國的政府高官在慶祝宴上觥籌交錯時，最為失意的就屬富士了。富士的出局，意味著它今后在中國市場上將處于被動的地位，“紅黃藍”大戰也走向終結。鄧凱達在回答日本經濟新聞記者關于富士這次出局的問題時火藥味十足地說，“無論在哪里，柯達都能贏富士。”柯達對在中國市場的勝出勢在必得。

根據樂凱膠片集團和伊士曼柯達公司簽署的合作合同，雙方將采用股份及技術轉讓、設備更新及轉讓、培訓等多種方式建立合作關系。中國樂凱膠片集團公司分兩次將其持有的樂凱膠片股份有限公司20%國有法人股，轉讓給柯達（中國）投資有限公司和柯達（中國）股份有限公司，樂凱將為使用柯達的某些技術向柯達支付費用，并為柯達擁有的股份支付股息。柯達公司將向樂凱膠片股份提供產品制造工藝技術的許可，產品范圍包括彩色膠卷、彩色相紙、數碼彩色相紙等。同時，柯達將提供設備提升方案和派遣技術專家指導，對樂凱膠片股份公司的彩色膠卷涂布生產線和彩色相紙涂布生產線進行技術提升。其他合作還包括向樂凱膠片集團公司提供一條新的先進彩色膠卷、彩色相紙乳劑生產線。

上述合作項目，柯達將投入約一億美元現金及其他資產。

鄧凱達說，柯達在這次合作中有很多益處，合作使柯達獲取股息收入和技術轉讓的收入。目前中國已經是柯達第二大全球市場，相當于德國和法國的規模。去年，鄧凱達曾表示，在他的有生之年，中國將成為柯達全球最大的市場。

受夠了華爾街悶氣的鄧凱達對這次10年長跑的最后沖刺非常得意。“我們的戰略不是由華爾街的投資者決定的，而是由柯達公司內部自己決定的。”他驕傲地說。在一個月前宣布轉型戰略時，他承認了美國膠片市場呈下滑趨勢，這種下滑不僅發生在美國，也發生在西歐，為了彌補這種下滑，必須加快數碼領域的投資，但同時他也向投資者講到，在世界的某些市場上，傳統膠片領域還處于增長當中，而其中最好的例子就是中國市場。

“我告訴他們，2002年中國傳統膠片還增長8%～9%，2003年以后，中國還有巨大的增長空間。”鄧凱達說，“當然投資者也問我，柯達在中國還有哪些其他項目，但我不能說（柯達與樂凱合資事宜），現在，事實會證明一切。”

柯達亞太區主席安瑞用兩個詞來概括中國戰略，即“拓展”和“延伸”。“拓展”就是柯達在中國東部沿海發達城市成功發展的基礎上向潛力巨大的中西部地區積極進行市場拓展；“延伸”就是柯達將其在傳統領域的優勢延伸到數碼領域。

生死難卜

在從一種技術或商業模式轉型到另外的模式時，成功的例子并不多見。即時成像技術的偶像公司寶麗萊開發出了領先的數碼技術，但未能創立能迅速產生利潤的業務。2001年，寶麗萊破產。當然，也有極少數成功的，英特爾就是一個典范。20世紀80年代，英特爾的業務由D-Ram存儲器轉為微處理器。

在最終決定放棄D-Ram業務前，英特爾采取了逐步轉向微處理器的做法。與此類似的是，在9月底宣布戰略大轉移的幾年前，柯達就已經進入數碼成像領域。所不同的是，柯達遇到的對手比英特爾當年所遇到的更多、更強。在數碼相機領域，它的對手包括佳能、索尼、奧林巴斯、尼康等。在商用數碼沖印，其對手是施樂。在消費者噴墨打印機方面，它要與惠普、愛普生、利盟競爭。在醫療成像方面，與它較量的是GE。

所有這些并不意味著柯達無望成功，只是多了許多變數。實際上，柯達已取得某些成功。它推出的Easy-Share數碼相機今年上半年在美國市場的銷量僅次于索尼。該公司預測，今年數碼業務營業收入將超過10億美元。柯達的變數除了來自外部，還有來自內部的。商業模式的轉變不僅僅是制訂一個新戰略，其文化和管理也要相應改變。更重要的是，要在數碼領域取得成功，必須不斷創新和變革，而柯達似乎并不以創新著稱。20世紀90年代，柯達就開始向數碼領域進軍，但鄧凱達上任后一直致力于增加消費者膠片的銷售。

如果不投資數碼技術，柯達必死無疑。鄧凱達的選擇沒有錯。但是，正如我們從在標準普爾SP 500指數上那些平均在榜上只停留10年的大企業身上已經看到的那樣，隨著企業日漸成熟，官僚作風開始成型。創新熱情冷卻下來，被瞻前顧后的“理性決策”所取代。公司懂得收集數據、執行分析、規劃選擇方案、設計情境，甚至采取行動避免信息的造假。然而當它們遭遇創造性破壞而前景堪慮之時，企業往往采取防御性措施，對于汰舊換新（自己產品相互競爭）、通路沖突、收購將導致獲利稀釋的恐懼，給企業戴上無名的“枷鎖”。讓柯達這個過于成熟的企業，內生出一種比那些市場侵入者更為猛烈的創造性破壞力量，需要改變的東西太多太多。

在經過幾年的失望后，投資者對鄧凱達和他的管理班子的信心似乎已經不足，柯達的股價已跌到18年來的低位。留給鄧凱達的時間并不很多。