新奧：思考中成長

走了兩位職業經理人

王玉鎖不是一個保守和貪圖安逸的人。他擁有自己的企業：新奧集團，旗下的新奧燃氣控股公司還是一家香港上市公司，該公司入選了2001年和2002年《福布斯》雜志評選的全球200家最佳小公司榜單。在2002年《福布斯》中國內地富豪排行榜上，王玉鎖排在第88位，他的個人財富被認定為9400萬美元。在10月16日胡潤發布的“2003中國大陸百富榜”上，王玉鎖及其家族的財富暴漲到18億美元，并列第27位。

王玉鎖的創業沖動并非是來自于一個偉大的構想。他開過出租汽車公司，兼營過房地產和物業管理，并曾經對汽車安全氣囊、靈芝飲料和啤酒保鮮桶等等諸如此類的項目發生過興趣。在最初的數年時間里，他不知道自己的企業到底該干什么。他不斷地引進外部職業經理人，期待他們可以提升新奧的管理水平。總之，他不甘心只是一家河北廊坊本地企業的主人。

他把自己關于企業發展戰略、使命和內部權力平衡的思考都融入了一部《新奧企業綱領》。主要起草者、和君創業總裁彭劍鋒說，這代表著新奧完成了“創業企業家與職業經理人之間游戲規則的系統思考”。

翟曉勤是1996年被王玉鎖請來的，她現在是新奧集團的副總裁。在她的記憶中，當時新奧的企業環境并不太適合職業經理人的生存，因為當時老員工的抵觸情緒比較大，后者認為新奧的蛋糕就這么大，這些空降兵是來分蛋糕和搶職位的。而對于王玉鎖來說，他有做大企業的愿望，總是偏愛這些有著新思想和新觀念的空降兵，因此，新老員工的矛盾比較深。

讓王玉鎖受到強烈震動的一件事是，1997年，他從清華延攬了兩位MBA學歷的職業經理人，但這兩人在一年后都先后離開了新奧。其中一位還曾被任命為集團的副總裁，但他們的管理變革卻大都以失敗告終。

新奧到底出了什么問題？一位剛來不久的職業經理人在參加完1998年的例行干部培訓后，對翟曉勤說了一句話：“我們還在進行管理掃盲啊！”如果新奧每年進行的干部培訓都只是在管理掃盲的話，說明新奧肯定有問題。

王玉鎖也不甘心他的職業經理人計劃就此失敗。因此又回請那兩位離職的MBA在新奧做企業咨詢。

這兩位MBA在新奧時曾經做過一份財務手冊，但沒有涉及企業組織設計和管理制度層面。這一次，他們拿出了一份《集團管理大綱》，力圖解決控制的有效程度不夠和管理機制不穩定的問題。但是，“這份大綱對企業使命和價值觀的思考是粗淺的，對戰略的思考可以說是失敗的，對企業未來的指導也是乏力的。”翟曉勤評價道。

2000年，新奧做出了《新奧企業綱領》第一版；2002年4月，在和君創業的參與下，新奧終于制訂出更為全面和規范的《新奧企業綱領》。“老板在建立職業經理階層方面有強烈愿望。”彭劍鋒評價說，“因此，這份綱領更多地是在講集團與專業公司之間的權力關系、管控要點和目標責任體系。”

而今，新奧核心企業的員工達到了1萬多人，而空降的職業經理人數則有600多人。

破除思維混沌

新奧企業憲法的思考和制訂過程，一直是沿著兩條主線走的：一是關于企業戰略和使命的確立，一是企業創始人與職業經理人關系的思考。

新奧最初總想做大工業，因此不斷嘗試新的產品項目，希望能有主導產品，及至跨入太陽能產業；后來因為受國家能源領域開放政策的影響，又確立以能源利用為主業；在《新奧企業綱領》中，新奧最終把自己的產業戰略定位于公用事業。“每一次思考的過程，最大的受益者就是董事長。”翟曉勤說，“他對前景判斷得比較準，企業就會走得更快。”1999年王玉鎖決定做大能源利用產業，新奧開始加快在外埠城市經營燃氣供應的步伐，子公司的數目從第一年的4家、第二年的10家，到現在已發展到了35家。

讓企業不再依靠企業家對市場機遇和風險的洞見能力生存，不再依靠盲目嘗試中的試錯來尋找方向，這就是《新奧企業綱領》所要解決的問題。在翟曉勤的觀察中，新奧之所以能夠解決好職業經理人的問題，除了企業憲法的作用外，另一個現實因素是公司一直處于擴張期。“按照目前的并購速度，我們每年可能需要儲備10套總經理班子。”她還舉例說，原來公司本部的工程部人員，現在都外派做了其他子公司的工程部主任，如果新奧沒有進行并購擴張，這些職位是不可能產生的。

“我們對人才的儲備和培養就像是做長線投資一樣。”翟曉勤說，“這樣比較容易穩定隊伍，而且容易讓員工形成文化認同。”而這一點，在《新奧企業綱領》中，也有明確的描述。

在翟曉勤看來，企業憲法之所以能夠在一家民營企業中誕生，并得到貫徹執行，完全取決于企業家的意愿。1996年的新奧，也曾經面臨兩個選擇：要么選擇快速發展，則意味著激烈變革；要么守住當前的基業和太平，后果卻是企業永遠長不大。而企業一旦產生了企業憲法，“企業家就必須忠實于它，以身作則。”吳春波說。

(本文漫畫均選自《歪脖子說事兒》，郭梓林著，OKartnet.com畫。山西人民出版社即將出版)