新奧：思考中成長

走了兩位職業(yè)經(jīng)理人

王玉鎖不是一個保守和貪圖安逸的人。他擁有自己的企業(yè)：新奧集團，旗下的新奧燃氣控股公司還是一家香港上市公司，該公司入選了2001年和2002年《福布斯》雜志評選的全球200家最佳小公司榜單。在2002年《福布斯》中國內(nèi)地富豪排行榜上，王玉鎖排在第88位，他的個人財富被認定為9400萬美元。在10月16日胡潤發(fā)布的“2003中國大陸百富榜”上，王玉鎖及其家族的財富暴漲到18億美元，并列第27位。

王玉鎖的創(chuàng)業(yè)沖動并非是來自于一個偉大的構(gòu)想。他開過出租汽車公司，兼營過房地產(chǎn)和物業(yè)管理，并曾經(jīng)對汽車安全氣囊、靈芝飲料和啤酒保鮮桶等等諸如此類的項目發(fā)生過興趣。在最初的數(shù)年時間里，他不知道自己的企業(yè)到底該干什么。他不斷地引進外部職業(yè)經(jīng)理人，期待他們可以提升新奧的管理水平?？傊?，他不甘心只是一家河北廊坊本地企業(yè)的主人。

他把自己關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、使命和內(nèi)部權(quán)力平衡的思考都融入了一部《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》。主要起草者、和君創(chuàng)業(yè)總裁彭劍鋒說，這代表著新奧完成了“創(chuàng)業(yè)企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間游戲規(guī)則的系統(tǒng)思考”。

翟曉勤是1996年被王玉鎖請來的，她現(xiàn)在是新奧集團的副總裁。在她的記憶中，當(dāng)時新奧的企業(yè)環(huán)境并不太適合職業(yè)經(jīng)理人的生存，因為當(dāng)時老員工的抵觸情緒比較大，后者認為新奧的蛋糕就這么大，這些空降兵是來分蛋糕和搶職位的。而對于王玉鎖來說，他有做大企業(yè)的愿望，總是偏愛這些有著新思想和新觀念的空降兵，因此，新老員工的矛盾比較深。

讓王玉鎖受到強烈震動的一件事是，1997年，他從清華延攬了兩位MBA學(xué)歷的職業(yè)經(jīng)理人，但這兩人在一年后都先后離開了新奧。其中一位還曾被任命為集團的副總裁，但他們的管理變革卻大都以失敗告終。

新奧到底出了什么問題？一位剛來不久的職業(yè)經(jīng)理人在參加完1998年的例行干部培訓(xùn)后，對翟曉勤說了一句話：“我們還在進行管理掃盲啊！”如果新奧每年進行的干部培訓(xùn)都只是在管理掃盲的話，說明新奧肯定有問題。

王玉鎖也不甘心他的職業(yè)經(jīng)理人計劃就此失敗。因此又回請那兩位離職的MBA在新奧做企業(yè)咨詢。

這兩位MBA在新奧時曾經(jīng)做過一份財務(wù)手冊，但沒有涉及企業(yè)組織設(shè)計和管理制度層面。這一次，他們拿出了一份《集團管理大綱》，力圖解決控制的有效程度不夠和管理機制不穩(wěn)定的問題。但是，“這份大綱對企業(yè)使命和價值觀的思考是粗淺的，對戰(zhàn)略的思考可以說是失敗的，對企業(yè)未來的指導(dǎo)也是乏力的?！钡詴郧谠u價道。

2000年，新奧做出了《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》第一版；2002年4月，在和君創(chuàng)業(yè)的參與下，新奧終于制訂出更為全面和規(guī)范的《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》?！袄习逶诮⒙殬I(yè)經(jīng)理階層方面有強烈愿望?！迸韯︿h評價說，“因此，這份綱領(lǐng)更多地是在講集團與專業(yè)公司之間的權(quán)力關(guān)系、管控要點和目標(biāo)責(zé)任體系?！?/p>

而今，新奧核心企業(yè)的員工達到了1萬多人，而空降的職業(yè)經(jīng)理人數(shù)則有600多人。

破除思維混沌

新奧企業(yè)憲法的思考和制訂過程，一直是沿著兩條主線走的：一是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略和使命的確立，一是企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系的思考。

新奧最初總想做大工業(yè)，因此不斷嘗試新的產(chǎn)品項目，希望能有主導(dǎo)產(chǎn)品，及至跨入太陽能產(chǎn)業(yè)；后來因為受國家能源領(lǐng)域開放政策的影響，又確立以能源利用為主業(yè)；在《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》中，新奧最終把自己的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位于公用事業(yè)?！懊恳淮嗡伎嫉倪^程，最大的受益者就是董事長?！钡詴郧谡f，“他對前景判斷得比較準(zhǔn)，企業(yè)就會走得更快?！?999年王玉鎖決定做大能源利用產(chǎn)業(yè)，新奧開始加快在外埠城市經(jīng)營燃氣供應(yīng)的步伐，子公司的數(shù)目從第一年的4家、第二年的10家，到現(xiàn)在已發(fā)展到了35家。

讓企業(yè)不再依靠企業(yè)家對市場機遇和風(fēng)險的洞見能力生存，不再依靠盲目嘗試中的試錯來尋找方向，這就是《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》所要解決的問題。在翟曉勤的觀察中，新奧之所以能夠解決好職業(yè)經(jīng)理人的問題，除了企業(yè)憲法的作用外，另一個現(xiàn)實因素是公司一直處于擴張期?！鞍凑漳壳暗牟①徦俣龋覀兠磕昕赡苄枰獌?0套總經(jīng)理班子?！彼€舉例說，原來公司本部的工程部人員，現(xiàn)在都外派做了其他子公司的工程部主任，如果新奧沒有進行并購擴張，這些職位是不可能產(chǎn)生的。

“我們對人才的儲備和培養(yǎng)就像是做長線投資一樣?！钡詴郧谡f，“這樣比較容易穩(wěn)定隊伍，而且容易讓員工形成文化認同?！倍@一點，在《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》中，也有明確的描述。

在翟曉勤看來，企業(yè)憲法之所以能夠在一家民營企業(yè)中誕生，并得到貫徹執(zhí)行，完全取決于企業(yè)家的意愿。1996年的新奧，也曾經(jīng)面臨兩個選擇：要么選擇快速發(fā)展，則意味著激烈變革；要么守住當(dāng)前的基業(yè)和太平，后果卻是企業(yè)永遠長不大。而企業(yè)一旦產(chǎn)生了企業(yè)憲法，“企業(yè)家就必須忠實于它，以身作則?！眳谴翰ㄕf。

(本文漫畫均選自《歪脖子說事兒》，郭梓林著，OKartnet.com畫。山西人民出版社即將出版)