電子銀行與銀行業務流程再造

信息革命引發了銀行管理機制的變革，旨在建立完整、高效的新流程，使銀行有效適應市場要求的銀行業務流程再造應運而生。針對被分割得支離破碎的業務流程，銀行業務流程再造根據客戶類別將本來分散在各職能部門的工作按照最有利于顧客價值創造的營運流程重新組裝。大聯網之后，整套銀行系統開始進入以“電話銀行、網上銀行、手機銀行”為基本框架的電子銀行時代，對促使銀行再造有著天然動力。

國有商業銀行業務流程的診斷分析

商業銀行的業務流程是指為顧客創造價值服務的一系列相關活動的有序集合，可分為客戶服務流程和后臺支持流程。依據目前我國國有商業銀行為客戶提供的產品和服務，客戶服務流程一般可以分為信貸業務流程、零售業務流程、表外業務流程、咨詢業務流程、代理業務流程等；根據銀行各項管理活動，后臺支持流程可分為綜合管理流程、計劃財務流程、風險管理流程、產品開發流程、后勤服務流程等。主要業務流程如圖(1)所示。

此種業務流程主要存在以下問題:

l.重復審查環節過多，流程周期太長。以信貸業務流程為例，一筆貸款從客戶提出申請到使用需要經歷客戶申請-受理審查-貸前調查-項目評估-風險審查-貸款審批-合同審查-用款條件審查-客戶用款等20多個環節，其中絕大多數環節都是對客戶資信的審查。貸前調查要寫調查報告，項目評估要寫評估報告，風險審查要寫審查報告，貸款審批要寫審批報告，層層上報，層層審核。重復勞動，效率低下，責任不明確。據統計，國有商業銀行一筆信貸業務的平均處理時間（從客戶提出申請到用款）長達6個月左右，根本無法滿足市場競爭的需要。

2.不能為客戶提供差別化和多樣化的最方便的服務。我國商業銀行現有的業務流程是為適應既有的組織結構和滿足管理的需要設置的。從客戶的需要來看，完整的業務流程常常被割離開來。盡管進行了很多改革，但基于權力和資源的再分配等原因，部門設計和部門職責劃分始終沒能打破傳統的思維定式。不能根據不同客戶、不同業務的風險高低設計不同的業務流程，往往按業務金額的大小劃分管理權限，造成越是優質客戶審批環節越多，業務流程越復雜。

3.各個業務流程彼此不協調，甚至存在沖突。譬如，國有商業銀行雖然設有專門的信息部門，但沒有建立統一的信息流程，各業務經營和管理部門為了自身需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程。前臺業務部門有業務信息系統，后臺風險部門有管理信息系統，會計部門有會計信息系統，各流程之間的信息資料不能共享，重復錄入，更重要的是各口徑的數據不一致，帶來管理上的混亂。實際上，銀行的各項流程都存在相互制約、相互影響的關系，所以應該特別重視流程之間的相互作用和匹配。應加強流程網絡的總體規劃，使流程之間彼此協調，減少摩擦和阻力，降低系統內耗。

4.一些不必要的后臺支持流程占據了大量的人力、物力。一些國有商業銀行的后勤服務等非業務人員在數量上甚至超過了業務人員，這樣，在非核心業務上投入了大量的人力、財力不說，質量也難以保證。

流程再造的核心策略

企業業務流程再造(Business Process Reengineering，簡稱BPR)以面向顧客需求為出發點，對業務流程進行重新思考和設計，簡化和優化流程。國有商業銀行業務流程再造的核心策略主要有：

1.根據客戶價值定價。即根據客戶對銀行產品的滿意度和客戶得到銀行產品或服務后所能獲得的效益來定價。這種定價策略的前提條件是銀行提供的產品和服務必須是體貼周到的、個性化的。

2.設計差別化和多樣化的業務流程，提高核心競爭力。差別化、多樣化的業務流程必須有助于提高銀行的成本控制能力、風險控制能力、創新能力、綜合服務能力。這四種能力決定了商業銀行的核心競爭力。

3.實行客戶與銀行單點接觸策略。要求銀行能在一個地方為客戶提供全面服務，而不需要客戶為了一筆業務在不同的部門之間穿梭。

4.扁平化的組織結構。壓縮管理環節、降低管理成本，減少上下級之間的信息傳遞的失真，進行銀行組織結構的再造。

5.經營范圍再造。擴大經營范圍，向綜合化、國際化和高科技化方向發展。這必將對國際銀行業的變革產生巨大而深遠的影響。

利用電子銀行進行業務流程再造

電子銀行與業務流程再造天然一致。電子銀行超越了信息技術僅限于文字數據圖表處理的初級階段，充分發揮其巨大的高技術潛力，創造出全新的業務和業務流程，這也是銀行業務流程再造中最具挑戰性的內容。例如，為了提高支票處理的效率，美洲銀行借助IBM公司、Keycorp公司的技術力量，利用影像技術和神經網絡技術再造了支票的提示付款流程，使一張支票在銀行收到之際，便可立即影像傳至付款行，使付款行即刻做出付與不付的回復，從而大大減少了退票的發生。

銀行業務流程再造的核心是面向客戶滿意度的業務流程，而在銀行現有的各種客戶交互手段中，電子銀行的優勢十分明顯。通過對客戶信息的收集、整理、分析和挖掘，電子銀行在后臺計算出每個客戶對銀行的利潤貢獻度，從中篩選出優質客戶，為其提供個性化服務并主動接受客戶的監督和批評建議，以提高這些客戶的滿意度、忠誠度，最終達到提高銀行利潤率的目的。

電子銀行可以利用自身優勢，在以下幾方面發揮作用：

1.促進知識管理系統建立。

銀行知識管理是業務流程再造的前提，是提高銀行核心競爭力的基礎。銀行知識隱藏在業務流程之中，隨著業務流程的變化而變化（例如計算器的普及使珠算技能的重要性大大降低）。在流程變遷過程中，銀行知識可能因管理不當而出現丟失、缺損、不一致等等問題，從而影響乃至破壞業務流程再造。

2.促進客戶關系管理（CRM）戰略實施。

利用電子銀行建立完整的、統一的客戶服務平臺，實施CRM管理戰略，從而實現根據客戶價值定價，客戶與銀行單點接觸等業務流程再造策略。包括以下三個方面：

（1）完整的銀行客戶數據模型。統一銀行內部所有的業務數據，建立一個完整的銀行客戶數據模型，實現現有數據的自動保存和提取，并滿足銀行新業務發展的需要，幫助客戶服務人員及時地、綜合地了解各個渠道的客戶反饋信息。

（2）統一的客戶分析和服務管理平臺。科學地分析和預測客戶的行為，保證對客戶的一致性承諾，并能計算出每個客戶對銀行的利潤貢獻度，從中篩選優質客戶，從而真正發揮銀行客戶關系管理的優勢。

（3）統一的信息訪問和交易處理平臺。在不同的前端應用和后臺數據源之間建立一個統一的信息平臺，負責信息的發布和數據的轉換，提高客戶服務水平和客戶的滿意度。

3.促進銀行組織結構扁平化。

網絡銀行將傳統銀行業經營的中間環節大大縮減，甚至可以使客戶足不出戶就辦理銀行各項業務。電子銀行內部組織結構由垂直式形態向扁平式形態發展、外部組織結構由物理形態向虛擬形態發展，是電子銀行業務發展引發傳統銀行經營管理模式再造最直觀的一種演變。

業務流程再造中的幾個原則

1.正確分析現有的技術設施。在實施銀行流程再造時，應根據銀行的經營戰略和信息戰略需求，選擇“合適”的信息技術（而不是所謂“先進”的技術）。可能實現的基礎設施主要從可行性和經濟性兩個方面考慮，力求高的性價比；同時也必須考慮現有應用系統的狀況，因為有的應用系統退出成本很高，如果輕易放棄，將給銀行帶來巨大的損失；“合適”的技術還可以支持銀行組織知識的獲取、存儲、表示和擴散（例如銀行內部網絡、管理信息系統、決策支持系統、高層信息系統、戰略信息系統等）。

2、要有“頂層設計”。要有總體的戰略研究和規劃，成立專門部門全權負責業務流程改造和信息化建設規劃，做到前瞻性和創新性。這個部門由有三個類別的成員組成，包括對銀行維護電腦系統日常運行進行評價的人員、對銀行業務流程進行改造的創新策劃人員和對銀行信息系統進行規劃和設計的人員。在具體實施上，必須有一個可以主管下屬各部門的行領導掛帥親自行動，并有強有力的措施保障。

3、“突破性”再造與“連續性”改進相結合的原則。流程再造不可能消除一切問題，是一個長期的、不斷漸進的過程。因此，在實施流程再造中應避免好高騖遠，要堅持整體設計、分步推進的方針，通過不斷的連續性的改進，優化各項業務流程。

4、要注重企業文化的轉型和重塑。銀行流程再造雖然著眼于業務流程，但卻不僅限于業務流程，其他因素如思考方式、員工技能、權力分配、價值觀等，均應隨著流程的再造而有重大的改變。再造思想的大師邁克爾·哈默認為，再造主要是依靠信息技術來改變人們傳統的工作方式，而如果人的理念、價值觀等不發生相應的變化，流程再造的成效就難以持久。因此，流程再造之后的文化重塑被視為評價銀行再造績效的標志。