中小企業如何與大企業競爭

一個受到資源束縛的中小企業應當如何與大企業競爭？從波特的三類戰略框架——差別化、成本先導、焦點戰略中可以看出，在中小企業缺少資源的情況下，只有關注于市場劃分的焦點戰略適合它們。

波特:三類戰略在中小企業的應用

中小型企業并不是一個大企業的小型版本。因此，中小企業大量借鑒大企業的戰略規劃，即使不是有缺陷的，也是不合適的。中小企業資源劣勢的情況使得他們不能采用波特所描繪的產業差異戰略，或成本先導戰略。波特描述的焦點戰略要求中小企業在所填補的市場上，獲得高于大企業的差異優勢和成本優勢。因此我們需要研究中小企業是否容易獲得這種優勢以及這樣做的可行性。

為了實現波特的成本先導戰略，一個企業需要具有高于該行業其他企業的成本優勢。然而，值得懷疑的是中小企業如何才能達到成本優勢，這往往是基于規模經濟和范圍經濟才能達到的，而中小企業一般來講經營范圍有限。因此，鑒于其規模，中小企業成本優勢要么依靠降低運營成本，要么依靠更好的成本控制。這意味著，對于中小企業，是否能維持長時間成本先導戰略是值得懷疑的，它們的成本結構和低價位，在較大競爭對手引起的技術淘汰和價格壓力下，往往不堪一擊。面對資金雄厚，資源豐富的大企業的有力進攻，中小型企業極可能被大企業的低價戰略拖垮。

同樣，中小企業采用行業差異戰略能力也是有問題的。采用波特的差異戰略所要求具有的一些技術和資源是中小企業不太容易獲得的。例如，中小企業可能不具有質量信譽和技術領先地位，沒有行業中的歷史背景，也不能享有渠道伙伴的合作。

此外，產業差異戰略常常要求對產品創新改造的研究與開發進行大量投資。對營銷支持和促銷進行的重要投資要成功地傳遞到整個市場，使開發的產品具有獨特性。只有此時，中小企業才能達到整個行業范圍內的競爭優勢，使顧客對其產品產生特殊的預期。然而，正是中小企業面臨的資源稀缺，使得行業差異戰略超越了他們的能力范圍。

至于波特的理論框架，焦點戰略對于中小企業來說只是一個戰略選擇。值得注意的是，中小企業被建議提供差異產品瞄準利基市場。因為集中于幾個選定的細分市場，營銷支持和促銷需要的投資就會顯著地減少到一個程度，處于中小企業資源能力范圍之內。在采用填補戰略時，中小企業可以以市場為導向來建立品牌資產。

即使我們承認，填補是中小企業惟一的戰略選擇，但絕不意味著它是中小企業獨有的戰略。在《財富》雜志的調查中，發現500家受調查企業中有75％以上，至少有一些產品用于市場填補。這意味著采取填補戰略的中小企業是否成功，要取決于大企業總是否定或忽視某個中小企業的目標市場。然而，如果中小企業服務的這些市場是有利潤的，那么大企業為什么忽視后者呢？

流行的解釋一般認為大企業不理智或行為幼稚。例如，如果規模小有好處，那么為什么大企業不分解開來，形成較小的業務單元，以便有效的競爭，獲取利基市場的利益呢？

而且，如果利基市場的小正是大企業忽視的原因，那么當這些市場最后成長到足夠的規模時，將會發生什么？既然這些市場的吸引力在不斷增加，這些市場的成長不會吸引大企業的進入嗎？同樣，雖然大企業剛開始可能忽視，并對利基市場的盈利能力感到不確定，一旦這些利基市場看起來變得有利可圖，大企業難道不會被吸引并進入這些市場嗎？

從表中可見，大企業害怕自我資金分流是他們忽視某個市場的原因之一。因為自我資金分流的程度取決于已服務市場和將要服務的市場中是否有足夠的產品差異性。人們比較了自我資金分流引起損失的程度和將整個市場讓給中小企業的損失程度后，就更加清楚為什么大企業先允許中小企業進入，然后再進入先前忽視了的市場。

總之，從表1中可以推斷出，大企業做出的反應不是錯誤的，也不是缺少理性的，中小企業的生存并非只能依靠大企業的無私！當中小企業采用填補戰略時，該戰略是具有可持續性的。

中小型企業的競爭戰略

在一個競爭不斷加劇的環境中，面對資源豐富的大企業的競爭，中小企業的生存與發展以是否能形成有效的競爭戰略為轉移。雖然在競爭戰略方面有很多著述，但大多數的著述都沒有明確地考慮到中小企業由于資源稀缺所面對的具體困難。這些困難嚴重束縛了中小企業獲得可持續競爭優勢的能力。相反，現有的著述都忽視了戰略制定中資源限制的影響。由于中小企業實行戰略規劃最重要的障礙就是資源上的限制，因而此類戰略的可實施性是值得懷疑的

亞洲的大企業往往是國外的跨國公司，在這些亞洲國家發展消費者市場和高科技產品方面帶來了大量的資源。這些跨國公司通常具有優勢地位，因為他們享有更好的品牌形象，可以得到更優質的資源，而且在市場競爭方面擁有先進的技術、復雜的生產工藝和廣泛的營銷經驗。從另一方面看，中小企業資源稀缺，嚴重束縛了他們積極進行市場開發和滲透的能力。而且他們規模較小，難于取得規模、范圍、經驗和學習效應。因此，與市場中大玩家相比，他們通常在成本上處于劣勢。

從一個較廣泛的形式看，中小企業進入市場的決策可以被看作一個博弈理論模型。在此，它決定是否進入一個市場，而同時大企業決定對其進入做出適當的反應。如圖1對此做出的解釋，如果中小企業決定進入市場，那么在目標市場和產品定位，特別是在所提供產品與大企業產品的差異性方面，他們需要一些選擇。在中小企業資源有限，成本處于劣勢的時候，常規的看法是，在市場進入方面，他們應該集中選擇被大企業忽視的利基市場。這樣做可以使中小企業在促銷方面的花費最小化，并能避免與大企業的直接競爭。因此，如果中小企業選擇進入某個市場的時候，一個選擇就是進入正在被大企業忽視的利基市場。

中小企業的另一個選擇是進入大企業正提供服務的市場，即對一個已被大企業開發和控制的市場進行滲透。這種戰略是與常規的看法相反的，常規看法認為滲透戰略更適合于大企業某個產品市場份額很小的時候。因此不鼓勵中小企業采取市場滲透戰略，因為他們沒有財力與大企業進行面對面的較量。然而，這種反對中小企業采用市場滲透戰略的觀點暗含了一種假設，即大企業一定反對中小企業的進入，但情況并不總是這樣。庫珀（Cooper）、威拉德（Willard）和吳（Woo）在1986年的早期研究對這種常規觀點提出了挑戰，并提出了支持的觀點，即大企業面臨著一些障礙，使得他們不能對中小企業進入市場的行為做出積極反應。

撊繽 1所示，面對中小企業的市場進入，大企業有兩個選擇——反對或容忍小企業的進入。大企業可以發起價格戰，進行密集的促銷活動，投放新產品，和重新定位已有產品來反對中小企業的進入。在這種情況下，大企業反對中小企業進入市場，采取的積極行動將會引起一定的成本。另一方面，大企業也可選擇簡單的觀望態度，允許中小企業進入。這樣做，由于減少銷售，降低市場份額，大企業也會引發一定的容忍成本。

中小企業是否應當進入，取決于大企業對其進入預期作出的反應。顯然，如果中小企業決定不進入該市場，后果就是維持現狀。對于中小企業來說，要想成功進入，最理想的狀態莫過于大企業的反應是允許而非積極反對。因此，中小企業應該這樣設計其進入戰略，即影響大企業使其選擇容忍。

我們提出，有幾類競爭戰略中小企業可以采用，以迫使大企業允許他們進入，從而成功地進行市場滲透。

中小企業四種戰略：

1. 提供與大企業有差異的產品的利基戰略；

2. 提供可替代大企業產品，但有差異的產品的替代戰略；

3. 提供與大企業相同產品的免費搭乘戰略；

4. 令人相信它將全力將留在該市場的威懾戰略，可通過戰略調整和戰略聯盟實現。

如表2所示，向所選擇的市場提供差異性產品的填補戰略，并不像通常說那樣，是中小企業惟一可行的戰略。中小企業應該采用四種戰略中的哪一種取決于它所選擇的市場，取決于它是否具有獲得可持續競爭優勢的能力，以及大企業對中小企業計劃進入該市場作出的反應。大企業的反應則要放在兩個不同的場景下研究：（1）當中小企業進入剛開始被大企業忽視的利基市場時;（2）當中小企業進入大企業已服務的市場時。

如果中小企業具有超過大企業的可持續競爭優勢，而這種競爭優勢對于許多受到資源限制的中小企業來說是難以達到的，我們將展示傳統的提供差異產品的填補戰略如何發揮作用。

在中小企業難以獲得打敗大企業的可持續競爭優勢的情況下，我們建議中小企業采取替代戰略，通過提供可替代但有差異的產品來填補市場空缺。在免費搭乘戰略中，中小企業通過提供與大企業相同的產品，免費利用大企業市場開發成果。即使似乎沒有市場空白，這也是可行的。面對預期來自大企業的積極應對措施，中小企業能戰略性地威懾前者，使其不會采取積極的反對措施來阻止他們進入市場。

鏈接

填補戰略

● 只有中小型企業擁有超過大企業的可持續競爭優勢，才能采取提供差異性產品的填補戰略。

● 中小型企業應該避免采取提供完全不同的產品，除非他們能有效的威懾大企業的進入。

代替戰略

● 要成功地滲透到大企業控制的市場中，中小型企業可以采取提供可替代產品（但有差異）的代替戰略。

● 當中小型企業采取替代戰略時，他們不需擁有任何成本優勢就可以滲透到大企業控制的市場中去。

免費搭乘戰略

● 中小型企業采用提供和大企業相同產品的免費搭乘戰略，可成功地進入被大企業控制的市場。

● 即使沒有市場縫隙，中小型企業也能采取替代戰略或免費搭乘戰略成功地進入被大企業控制的現存市場。

威懾戰略

● 面對現有大企業反對其進入的潛在的積極進攻，中小型企業應該采取威懾戰略，令人相信他將全力以赴留在市場內。

● 通過形成戰略同盟來克服中小型企業的弱點，他們可以威懾現有大企業，使之不采取反對他們進入的積極攻勢。