本田何以擊敗雅馬哈？

[案例]

20世紀70年代，本田摩托在日本本土上的占有率高達85%，穩居第一。70年代初在世界摩托車市場需求減緩的情況下，本田決定進軍汽車市場，實行多元化經營。在本田致力于汽車生產，無暇顧及摩托車業務時，原居摩托車行業老二的雅馬哈公司，抓住時機，不惜一切代價拓展摩托車市場。在雅馬哈的猛烈攻勢下，本田公司節節敗退。1970年本田的銷售額以3:1領先于雅馬哈，到1979年本田的摩托車銷售額的領先程度降到1.4:1。同期，雅馬哈有18種車型，本田有35種。到1981年，雅馬哈有60種，本田是63種，二者市場占有率也不相上下，本田的國內市場占有率下降到40%，而雅馬哈則由原來的10%增加到35%。隨后，本田為38%，雅馬哈為37%。在勝利面前，雅馬哈的決策者們有些飄飄然，1981年公司經理公開露出拿下本田的意圖。8月，公司總經理宣稱:將建一座年產量100萬臺機車的新廠，將使雅馬哈總產量提高到每年400萬臺，超過本田20萬臺。如果其新產的摩托車在日本全部銷出，雅馬哈的國內市場占有率將接近60%。1982年1月公司董事長表示:“一年內，我們將要成為國內最大的廠家。兩年內，要稱雄世界。”

面對雅馬哈的挑戰和攻勢，本田采用了下列對策:⑴大幅度降價策略，增加促銷費用和銷售點。一般車型的零售價降價都超過1/3，以致一部50CC的本田摩托車價格比一輛10變速的自行車還便宜。但由于本田除摩托車生產外，還有汽車生產，可通過汽車的贏利來彌補摩托車價格戰的損失。雅馬哈的生存完全依賴摩托車，其投資建廠造成企業的成本投入加大，如也采用降價策略，公司本身是無法負擔；但如果不降價或降幅較小，那只能在價格大戰中失敗。⑵加快產品的更新換代，迅速使產品多樣化。在18個月內，本田憑借其技術優勢和2/3的營業收入來自汽車、資金充裕等條件，推出81種新車型，淘汰了32種舊車型，共變更了產品目錄中的品種113個，這使本田摩托車的銷售量直線上升。而雅馬哈為了超過本田，投資建新廠，使內部運營資金短缺，只好大量貸款。⑶在本田推出81種新車型時，雅馬哈只推出34種新車型，淘汰了3種車型。在價格戰中，雅馬哈節節敗退，一年中，其市場占有率從原來的37%下降為23%，1982年營業額比上一年銳減了50%以上。年底，公司的債務總額已達2200億日元。銀行見事不妙，紛紛停止貸款，公司缺乏資金，產品無法降價出售，庫存越積越多。1983年初，雅馬哈的庫存量達到了摩托車行業總庫存量的一半左右。無奈下，把產量削減到150萬輛，后又到138萬輛，并大量裁員。而本田則乘勝追擊，又更新了39種舊型號，推出39個新品種。為了避免破產，雅馬哈開始出賣了土地和設備。1983年6月雅馬哈向本田舉起了白旗。

案例分析:

本田擊敗雅馬哈，留下了諸多的啟示。

⑴善于抓住時機是競爭的第一要訣。本田善于抓住時機，使市場需求每年以42%的速度增長，年銷售額增長了66%，從而一舉奪得了摩托車行業穩固的霸主地位。雅馬哈同樣抓住了本田分心于汽車事業而無暇顧及摩托車業務的時機，發動大舉進攻，在開始確實給本田以沉重打擊，使本田一時窮于應付。

⑵天時地利是成功不可缺的因素。雅馬哈與本田早期的戰略都選擇了“先發制人”戰略，但卻得到了截然不同的兩種結局，其原因在于天時地利的不同。“先發制人”戰略是市場經濟發展的必然結果，但只有在市場成長期的高增長條件下，它才能更有效地發揮威力。而在成熟期的低增長市場中則難有作為。雅馬哈在摩托車市場接近飽和時，使用這一“本田發家術”，貿然進攻本田，必以慘敗告終。

⑶實力與規模是后盾。在本、雅之戰中，兩者實力差距懸殊。在摩托車市場將近飽和之際，本田汽車部門的收益已超過摩托車，而整個70年代，收益扶搖直上，財務狀況明顯改善，有了堅實的基礎。而雅馬哈確信能在摩托車市場上占據首位，除了摩托車外，沒有向其他領域拓展，一心一意在摩托車上努力。由于雅馬哈靠自有資金無法實現龐大的投資計劃，結果欠下了大量的銀行貸款，導致其負債比率是本田的3倍。

⑷知己知彼。雅馬哈初戰告捷，除自身成功的經營策略外，一個重要因素就是抓住了本田把主要精力放在汽車上而無法兼顧摩托車業務的機會，初期一路凱歌。當本田全力反撲時，雅馬哈由于錯誤地估計自身與本田之間的懸殊實力而置自己于不利境地。更大的敗筆則是在競爭的關鍵時刻投巨資建新廠，導致內部資金入不敷出，幾乎無力開發新產品。

⑸“追窮寇”是鞏固戰果的保證。在競爭中，本田采取大幅降價和加速產品更新換代的策略給予雅馬哈致命打擊，使它的產量一減再減，不斷裁員，甚至達全部員工的20%，元氣大傷。但本田卻執行“追窮寇”的戰略，進一步增加品種，對雅馬哈繼續施壓，使它瀕于破產的邊緣，再也無力與本田競爭。

(作者單位:中共和平區委黨校)

責任編輯 侯琦