ＢＥＡ：沈惠中離任之前

BEA公司是歷史上最快實現(xiàn)年營業(yè)額10億美元的軟件公司，只用了短短六年，比微軟還快四年；在全球的軟件公司中，只有BEA公司實現(xiàn)了連續(xù)22個季度的高速增長，其增長速度超過IBM、Oracle、SAP、Siebel等IT 知名企業(yè)。有媒體評論說“在談到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟萎縮時，人們常常提到的例外是：BEA 系統(tǒng)有限公司。”做到這樣的“例外”，BEA公司CEO莊思浩將秘訣歸結(jié)為對市場變化的敏銳把握和不斷的創(chuàng)新，而被人們所津津樂道的產(chǎn)品、技術(shù)卻在其次。那么BEA公司又是靠什么手段保證創(chuàng)新的成功率呢？帶領(lǐng)BEA中國公司連續(xù)19個季度超額完成任務(wù)的BEA中國區(qū)總經(jīng)理沈惠中，在離任創(chuàng)業(yè)前道出了BEA鮮為人知的管理精髓。

“說到做到”的公司

“我在BEA工作了七年，我的管理理念深受BEA的影響”，作為BEA最年輕的全球副總裁，沈惠中總結(jié)說，“BEA的管理特色，可以歸納為三個環(huán)環(huán)相扣的要點，即放權(quán)、選擇敢于承擔(dān)責(zé)任的人、目標管理。”

“放權(quán)，充分地放權(quán)，是保證創(chuàng)新的重要手段。各層主管能夠按照自己的思路和處境，因地制宜地作出決策，而不需要層層匯報、審批。這樣，不僅能發(fā)揮每個管理人員的主觀能動性，提高效率，而且由于決策因人而異，不落窠臼，創(chuàng)新就是必然的結(jié)果。”沈惠中坦言，BEA中國區(qū)的事務(wù)他可以全權(quán)負責(zé)，獨立決斷，這給他很大發(fā)揮空間。“同時，因為決策的個性化差異和分散性，放權(quán)也會帶來一些管理上的風(fēng)險，這是難免的。當(dāng)這種情況發(fā)生時，由公司承擔(dān)一切風(fēng)險，這就在制度上為創(chuàng)新加了一道保險。”

因為提倡放權(quán)，實施權(quán)力的人必須經(jīng)得起考驗，選擇敢于承擔(dān)責(zé)任的人成為第二個關(guān)鍵因素。“在BEA，看人的表現(xiàn)好壞，不是看他犯不犯錯，是看他能不能做成事。犯錯不可怕，就怕沒有成績。”

既然BEA需要的是敢做敢當(dāng)，勇于創(chuàng)新，能夠獨擋一面的人才，而不是唯唯諾諾、四平八穩(wěn)的庸才，那么基于目標管理的績效考核就成為順理成章的選擇。“如果沒有可以量化的，清晰的，詳細的目標，則充分放權(quán)的績效不容易考量。”

這三個要素的相互作用，成就了BEA中國七年的高速增長，沈惠中表示，BEA總給人以年輕、有活力的印象，正是由于其內(nèi)部鼓勵創(chuàng)新，注重實效的機制保證。他補充道：“任何管理心得、企業(yè)文化都可以說得很漂亮，但關(guān)鍵是要落實，每一條簡單的原則只要融化在血液里，每天照著做，日積月累，效果就會凸現(xiàn)。”

沈惠中及BEA在中國的成功就是BEA成為全球最成功的軟件公司之一的過程的縮影，而BEA中國的管理風(fēng)格也體現(xiàn)著BEA全球管理思想。莊思浩曾表示：“作為一個中國人，在管理中，我總是試圖把西方與東方的管理方式結(jié)合起來。西方管理很關(guān)注過程，而東方管理則比較看重人的因素。我認為人的穩(wěn)定是公司走向繁榮的必備條件。” 他建議其他管理者，在工作中，既要有西方式的坦誠，更應(yīng)該加入東方式的柔性關(guān)懷——“以尊重人的態(tài)度告訴員工，不是因為你個性或品行不好，而是你把這件事情做錯了。一旦把人與事分開，就不會產(chǎn)生什么痛苦。”

對事不對人，尊重人的感受和注重事情的結(jié)果也許不是BEA管理的創(chuàng)新，但卻在BEA行之有效。在這樣的氛圍下，BEA公司已經(jīng)連續(xù)多次被國際權(quán)威調(diào)查評測機構(gòu)Gartner集團評為全球執(zhí)行力最強的軟件公司。

選才與民主集中

雖然結(jié)果證明BEA的管理策略是成功的，但在每天每時每刻的具體操作中，還是會碰到這樣或那樣的問題，如何處理？沈惠中還有自己的心得。

“我在面試新人的時候，就看三樣：一是其個人素質(zhì)、風(fēng)格能否融入BEA的文化；二是他是否有足夠的責(zé)任心；三是眼界是否夠高，是否能站高一個層次考慮問題。我從來不看能力，因為這是最基本的，應(yīng)該由人力資源部考核的問題。我只看這三點，前兩點是必須滿足的，第三點是更高的標準，實在滿足不了可以暫時忽略。”

盡管如此，他還是強調(diào)了第三點的重要性。“這是我對團隊精神的理解。在工作中，公司內(nèi)各部門的具體目標未必一致，擁有不同目標的團隊間是在為一個共同的大目標在合作，如果僅從各自的位置上看，管理成員更多地關(guān)注自己的目標，而忽略了大目標，就有可能在局部發(fā)生沖突，這時，如果兩個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者都能站高一個層次看問題，大家就能看到共同的東西，問題就容易解決。如果每一級的管理層在考慮問題時都能站在高一級領(lǐng)導(dǎo)者的立場上，即班長用排長的思路，排長用連長的思路，連長用營長的思路考慮問題，那么整個部隊的效率就會更高，也會空前團結(jié)。同時，人才的階梯、人才的儲備也就自然形成了。”

但是，既然是“更高的標準”，那么當(dāng)內(nèi)部團隊間的矛盾不可調(diào)和時該怎么辦？“很簡單，民主集中制。”沈惠中解釋說，“這是我們公司的管理風(fēng)格之一，就是討論的時候盡可以各抒己見，但最終做出決策之后，就必須執(zhí)行，不管心里愿不愿意，個人都要服從公司的決定，這樣問題就解決了。”

沈惠中：迄今只打兩次“工”

有媒體評論BEA的成功是因為在適當(dāng)?shù)臅r機，選擇了適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，進入了適當(dāng)?shù)氖袌觥Ｆ鋵崳匾氖牵诿恳粋€適當(dāng)市場，BEA都選擇了適當(dāng)?shù)娜恕Ｇf思浩曾對媒體表示：“要留下人才最重要的是要讓他們感到幸福，感到在這個企業(yè)中工作是一種幸福。不管企業(yè)是在有錢的時候，還是在沒錢的時候，都要讓他們感到幸福，要給他們未來。”沈惠中在中國的成功就是最好的例子。

今年33歲的沈惠中在加入BEA之前是香港自動化系統(tǒng)公司最年輕的金融行業(yè)銷售經(jīng)理，他只用了三年半的時間就坐到了這個位子。很偶然的一次機會，他接受了一家獵頭公司安排的面試，沒想到從此跳上了BEA這條他生命中的幸運之船。

沈惠中說他本是一個很專注的人，進入BEA純屬偶然，當(dāng)時連待遇都沒有仔細談，進入BEA似乎是命中注定的事情而且一干就是七年。他從一個人的光桿司令，到成為管理有幾百名員工的全球副總裁、中國區(qū)總經(jīng)理，而BEA也從國內(nèi)市場中一家名不見經(jīng)傳的小公司，躍身成為國內(nèi)最大的企業(yè)級軟件供應(yīng)商之一。他使BEA中國成為BEA全球關(guān)注的焦點、投入的熱點，而BEA使他從一個銷售精英變?yōu)橐幻嗄昶髽I(yè)家。

“我在上大學(xué)的時候就確立了要創(chuàng)一番自己的事業(yè)的理想，所以，作為一名理工科的學(xué)生，我畢業(yè)后沒有進大公司當(dāng)工程師，而去當(dāng)了一名銷售員。雖然有人不理解，但我很清楚，要成就自己的事業(yè)，市場營銷的能力是最關(guān)鍵的。”沈惠中說他做事一向有計劃，且自控能力強，這與從小獨立生活的經(jīng)歷有關(guān)。在武漢長到16歲才去香港的他，深知自己的長處是比香港人更了解內(nèi)地，比內(nèi)地人更了解香港，所以，當(dāng)有機會到內(nèi)地發(fā)展業(yè)務(wù)時，他義無反顧地向BEA總部提出了申請，而BEA也給了他足夠的發(fā)展空間。BEA 自 1997 年進入中國大陸， 6 年業(yè)務(wù)增長了 80 多倍，從最初的兩三個人增加到現(xiàn)在的兩百多名員工，已經(jīng)成為中國最大的企業(yè)級應(yīng)用平臺提供商之一。沈惠中認為中國大陸地區(qū)尚沒有完善的第三方關(guān)于基礎(chǔ)軟件市場份額的分析報告，但根據(jù)他對大客戶的分析，BEA 在中國大陸的基礎(chǔ)件市場占到 60% 的份額。“事實證明，我和BEA都做了最佳的選擇。”

在即將實現(xiàn)連續(xù)20個季度超額完成任務(wù)的時候，沈惠中覺得實現(xiàn)自己創(chuàng)業(yè)夢的時機成熟了，而BEA再一次尊重了他的選擇。明年1月底，他將離開BEA，不過，他說：“假如我以后還要打工的話，我一定回BEA。”