保時捷Ｖ字型復蘇

“不知明天會被誰收購”，這是保時捷汽車公司在十年前面臨的窘境。

1992經營年度（1992年8月1日～1993年7月31日）保時捷汽車公司凈虧1億2200萬歐元。當時有評論稱，這家德國著名汽車制造商已到了凄慘的境地。

但，不到10 年，這家曾走在死亡邊緣的“名車之家”不但起死回生，而且活得生氣勃勃，被稱之為“踩上了加速器”。

保時捷，于1948年由費迪南德·波爾舍創辦，銷量在1986年時達到歷史最高峰，為5.3萬輛。但后因生產成本上升和美元下跌，銷量急劇下滑，到1993年，竟然降到年銷售量1.2萬輛以下。

但在2001經營年度（2001年8月1日～2002年7月1日），保時捷公司不但擺脫了虧損的陰影，還創下了盈利4億6200萬歐元的業績。

此次，為保時捷帶來V字型增長奇跡的是這家公司的現任總裁兼CEO溫德林·維迪金（Wendelin Wiedeking）。

維迪金的策略是打破保時捷一貫生產高級跑車的老傳統，改變豪華型跑車制造商的形象，調整公司產品結構，在原有運動跑車的延長線上開發新品，拓寬市場面，并以品牌效應帶動整個保時捷產品線。如去年12月推出的SUV（多用途跑車）“Cayenne”一面世便迎來大批訂，不到一年時間2.5萬輛SUV已被銷售一空。Cayenne的熱銷為保時捷的發展帶來了后勁。

進軍非跑車市場

在保時捷推出“Cayenne”之前，SUV是一種全新的車型，就算是有競爭對手也都是剛剛涉足。保時捷營銷總監漢斯·里德爾（Hans·Riedel）說：“對于所有不想因為當了爸爸而犧牲跑車的人來說，多用途跑車是一種理想的車型。”所以，保時捷決定，將翻身的寶押在開發生產SUV上。

當時，缺乏經驗是保時捷面臨的最大的困難。除了以前曾經生產過少量的軍用汽車外，保時捷連批量生產四門汽車的經驗都沒有。于是公司制定并謹慎推行了一個名為“E—1”的開發計劃。并由維迪金總裁直屬的班子人員召集公司的銷售、生產、供應等部門的骨干，建立了一個由12人組成的精英小組，成員中有的甚至是在保時捷干了25年的老技術員。

工作的第一步是先徹底解剖、仔細研究別人的汽車。他們買來福特、戴姆勒·克萊斯勒、BMW等公司出產的SUV，由這12個小組成員和公司高層經營干部每人使用一周，連維迪金本人也不例外，這個星期開著BMW的SUV上班，下個星期則換坐福特的。

就這樣，他們在體驗駕駛別人生產的SUV后，又融入更方便外出購物、上下班的各種功能，開發出保時捷自己的多用途跑車。曾經是這個小組的負責人，如今擔任Cayenne事業部部長的克勞斯·格哈特·巴佩特以自信的口吻說：“保時捷既然做了SUV，其在加速性、操作性等性能上就要追求卓越，趕超對手，隨后就是在內外裝飾上刻意滿足高貴的感覺。”

轉變工匠生產方式

維迪金在重返保時捷后，曾花大力氣做了一件對保時捷影響至今的大事，就是重新調整成本結構。當時公司內部有一種思想十分普遍，認為降低生產成本，只要減少一兩個配件就可以，而沒有看到提高生產速度的重要性。因此，維迪金專門到日本的豐田汽車公司學習，引進豐田的生產程序，如適時庫存制（just in time）等，并邀請豐田生產方式的顧問、日本新技術研究所人員來公司進行指導。

至今，保時捷的員工仍能回想起1993年新技術研究所顧問剛來公司指導時的情景：“那個叫巖田的人突然間大聲地叫嚷起來，把我們都嚇了一跳。”在歐洲國家大聲說話被人看作是沒有教養的表現，但從日本來的顧問一看見車間里堆得如小山似的零部件和生產半成品，便忍不住大叫起來。這種休克式療法使得保時捷工廠原有的日爾曼人獨有的“工匠”氣質開始出現了變化。

現在，在工廠裝配的每臺汽車都有條形碼，底盤、車體、零部件等，庫存都由同一個條形碼來管理，零部件供應商也共同使用這一條形碼，座椅、輪胎等都按適時庫存制及時送到流水線旁。流水線邊上還安置一臺監控器，顯示出當天的生產目標臺數和現時到達的臺數，此外還有報告異常的警鈴和緊急制動裝配流水線的開關，這些都是日本汽車裝配工廠的翻版。

當然并不是一切都照搬日本豐田的一套。保時捷的人事制度就很有特色。比如在斯圖加特公司總部的工廠，汽車內部零部件裝配、底盤和車體的安裝等工序上，都是10人一組完成一道工序的。工人可在半年中將該道工序的所有作業從頭至尾都做一遍，掌握技術。每隔半年可挑選自己喜歡的工序，等待加入。

另一個獨具特色的地方是，發動機的裝配工和涂漆工是公司里受到特別尊敬的一個群體。掌握熟稔技能的員工先在一般的發動機裝配工序上工作，只有在做出了成果以后才能調至高級跑車專用發動機的工序上，這里的裝配不是流水線作業，而是一人一臺裝配發動機。他們可以在完工的發動機上簽上自己的姓名。在車體涂漆工序中，最后的涂飾是由人工進行的，涂漆工也可在車尾燈的隱秘部位留下自己的簽名。

就這樣，保時捷在引入豐田方式提高生產效率的同時，也有效保留了德國式的工匠晉升制度，提高了員工的生產積極性，為公司的重新崛起創造了條件。

最大限度提高品牌價值

今年盡管受整個世界經濟形勢的影響，跑車的銷量預計會下跌，但在Cayenne的帶動下，保時捷的整個銷售量仍能保持上升的勢頭。“以Cayenne為契機，今后我們仍將不斷投入符合顧客需求的產品。我們已訂出了直到2010年的新車開發計劃，不但品種增加，產品結構也更加合理、充實。今后不會再單純地追求規模的擴大，相比較起來，最大限度地提高保時捷的品牌價值才更有意義。”維迪金總裁說。

保時捷的這種注重品牌形象的良苦用心在銷售第一線更讓人真切地感受到。在一些地方，保時捷熱門的跑車交貨期都在一年以上。在這期間，公司并不是讓顧客干等，而是想方設法提供各種旨在提升保時捷品牌形象的服務。如將汽車雜志上登載的各種有關保時捷汽車的文章剪下來寄給客戶等。交車后，銷售員仍會頻頻來到客戶家中，了解發動機的情況，發現汽車臟了的話還幫著擦拭。因為他們明白，保時捷的客戶大多是對汽車挑剔的人，到位的服務是開啟新需求的鑰匙。

確實，保時捷的最大資本就是它的品牌。當其他的大公司在陷入經營危機時仍拼命朝著年產幾百萬臺的目標奮進，意圖成為具有品牌力的企業時，保時捷卻以年產二、三萬臺的規模贏得了連小孩都知道的品牌知名度。而今，維迪金總裁別具一格的品牌策略則賦予保時捷以新的生命力。他說：“品牌這東西就是要經常打磨，不斷修正的，為的是能經常給顧客以新鮮感。有好多汽車制造商煞費苦心地推出好幾個新品牌，但如果品牌和名稱、產品力不一致的話，那就毫無意思了。品牌就是‘信賴’，就是傾聽消費者的聲音，然后制造出讓他們滿意的產品來。”