戰略人力資源管理模型

摘要 本文通過分析新競爭環境下人力資源管理的特點，在將傳統人力資源管理、人力資源管理戰略與戰略人力資源管理比較的基礎上，構建戰略人力資源模型，并提出實踐中應用此模型的方法。

人力資源管理職能在新競爭環境下的新特點

傳統職能外包 許多企業從成本和效率的角度出發，逐漸將原有一些人力資源管理職能外包給專業的服務機構來完成，如薪酬和福利管理、考核、招聘、培訓等。這使得人力資源管理部門大多日常工作消失，面臨取消或解體；或象IBM一樣，由于績效管理專家眾多，成為一個獨立的利潤中心，不僅為IBM、還為其他公司提供服務。而安捷倫（從原惠普醫療儀器事業部門分離出來的新公司）則將其薪酬管理外包出去。

與公司裁員策略相關工作增加， 由于企業并購，加之越來越多企業進行了BPR（企業流程再造）、組織結構調整等變革，員工裁減成為變革活動的第一結果。雖然大多數管理者認為員工是企業最寶貴的資產，但又認為裁員是節省成本的有效方式。這種理想與現實間的矛盾，使人力資源管理陷入困境——既要做好與裁員有關的工作，還要維持人力資源政策與公司文化形象。

知識員工的管理和整個企業的知識管理 知識經濟已影響到企業活動的方方面面，對知識員工的管理無疑充滿挑戰，企業核心競爭力建筑在核心員工所具備的技能基礎上，使企業內部的知識管理變得困難。知識員工的靈活性和流動性使傳統的企業忠誠可望而不可求，在這種情況下，良好的人際技能成為人力資源管理者的重要手段，而建立符合企業特點的知識管理模式成為人力資源管理部門的主要工作。

戰略實施配合職能愈發重要 許多企業管理者已認識到，一個戰略能否成功，很大程度上取決于戰略的有效實施，尤其是實施戰略的人。因此，企業內部的人力資源政策需要與公司戰略相匹配，新戰略能否順利實施，首先就要檢查原有人力資源政策與新戰略間是否矛盾。矛盾要加以修改，使新政策能夠促進戰略的實施。

根據上述特點，在人力資源管理的研究和實踐領域出現了一個新概念——戰略人力資源管理。這一領域既有不同的研究方法，也有各異的研究結論，使戰略人力資源管理概念的邊界不是非常清楚，也易產生誤解。結合中國企業的實際情況，筆者認為，戰略人力資源管理，是對外，與企業外部人力資源環境和企業戰略適應匹配；對內，企業人力資源管理系統各部分一致的人力資源管理。這一定義是建立在權變觀和匹配觀的基礎上，具體可見表一，

根據對戰略人力資源管理的界定，我們提出一個戰略人力資源管理模型（見圖1），以更清晰地顯示戰略人力資源管理內容與公司目標、戰略、外部環境的關系。

上面的模型是按四個層次來劃分的，整體是一個自行車輪的形狀，軸心是企業目標，最外層是開放的企業外部環境，外部環境既影響企業戰略的制定，也決定了企業人力資源環境。第二層是公司戰略層面，它決定了企業的目標，也是決定企業直接參與市場競爭方式的層次。第三層面是影響公司戰略能否成功的關鍵部分，對戰略實施起支持作用，如人、文化、結構和領導。第四層面是具體的人力資源戰略，也可以說是傳統人力資源管理工作的重點區域，這是體現企業內部人力資源系統的層面，既要對公司戰略提供支撐，彼此間也要互相配合，無論哪根輻條發生斷裂都會影響車輪前進，久而久之會纏住軸心，導致企業目標無法實現或受到損害。戰略人力資源管理就是在這樣四個層面間發揮作用，歸根結底的目的是實現企業目標。

戰略人力資源管理模型在具體的企業實踐中如何應用

①根據公司戰略確定企業的關鍵成功要素，也就是影響戰略能否成功的核心點。如公司戰略要提供特別的、全面顧客滿意的服務。如一家高級酒店，其關鍵成功要素包括：直接提供全面服務的人、無缺陷服務、聲譽、團隊合作；②公司在結構、人力資源、文化和領導方面的特點，分析這些特點與關鍵成功要素是否配合。可作出如下表格來幫助分析。其中，一致程度是指相應的人的特點對關鍵成功要素的影響，正號代表有促進作用，0代表無影響，負號代表阻礙作用，每一縱列代表對一個關鍵成功要素的影響；③主要研究一致程度的衡量結果。先對每一縱列進行分析，如果負號多，說明公司對這一關鍵成功要素沒有好的促進對策，這預示著戰略成功將受到相當的阻礙；再對每一組橫向特點進行考慮，如果這些特點對應的負號多，說明公司急需對這一系統進行改革，否則對戰略實施也有相當大的影響。最后，還要專門對人力資源子部門單獨分析，如果在這個區域內符號既有正號也有負號，說明內部存在不一致現象，也要及時修正和調整，綜合起來就可以結合公司戰略來評價戰略人力資源管理工作。